Лекционный материал по дисциплине "Управление персоналом" Тема 1.1. Принципы и методология управления персоналом

Тема 1.1. Принципы и методология управления персоналом

Тема 1.1.1 Основные модели кадрового менеджмента

План:

1. Место управления персоналом в системе управления предприятием

2. Персонал предприятия и его роль в деятельности фирмы

3. Содержание, функции и цели системы управления персоналом.

1. Место управления персоналом в системе управления предприятием

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей решающее значение в переходный к рыночным отношениям период.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.

Требования творческого отношения менеджеров к производству и управлению обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались "удобные" менеджеры, а умение "выбивать" ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.

Происходящие изменения в экономике России преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Современная концепция распределения функциональных сфер на предприятиях предполагает выделение сферы «Управление персоналом» наряду с такими сферами, как «Производство», «Финансовый менеджмент», «Эккаунтинг», «Маркетинг», «Инновации». Такое деление основывается на различиях функциональных процессов, протекающих в каждой сфере. Выявляется специфическая особенность сферы «Управление персоналом» , ее органическое присутствие во всех остальных сферах деятельности предприятия. Специфические особенности современного персонала как объекта управления: он имеет свои интересы, потребности, волю, цели, по-разному реагирует на управляющие воздействия; руководство им осуществляется в условиях сложного взаимодействия индивидуальных, групповых и коллективных целей; высокий уровень неопределенности управляемой среды; помимо научных подходов большое значение в управлении персоналом приобретают интуиция, здравый смысл, частный случай. В силу этого люди в процессе их трудовой деятельности на предприятии рассматриваются с трех точек зрения, в трех измерениях: как работники, т.е. инструмент, обеспечивающий реализацию экономических целей хозяйствующего субъекта; как индивидуумы, или человеческая общность, для которой характерны развивающиеся личности, и как сотрудники, причастные к единой организационной системе.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Однако система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки или отделы обучения. Отдел кадров должен быть структурно связан с отделом организации труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Любое предприятие (организацию) можно представить как социальную систему управления. При этом под системой управления принято понимать обособленную совокупность взаимосвязанных элементов, обладающую новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы представляет собой структурообразующую часть какой-либо подсистемы. Так, предприятие розничной торговли служит элементом отрасли -торговля, которая содержит как предприятия розничной торговли, так и оптовые торговые фирмы. В то же время само предприятие розничной торговли - сложная совокупность различных отделов, секций и служб. Элементу присущи одно или несколько свойств, необходимые для функционирования системы. Эти свойства элементов и определяют их место в системе управления и позволяют объединять элементы в подсистемы. Например, в каждой организации элементы входят как минимум в две подсистемы: управляющую (или субъект управления) и управляемую (или объект управления). Система управления, в которой субъект и объект управления составляют главным образом люди, называется социальной системой управления (или организацией).

Организация имеет определенную внутреннюю среду. В ее составе цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

Цель - это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цели управления отражают, как правило, желаемое состояние системы управления.

Па уровне организации (или предприятии) существуют главная цель и цели-средства, способствующие ее достижению. Главная цель организации определяется ее миссией, так как миссия отражает главную причину и основную цель существования организации. Так, миссия любого предприятия розничной торговли в конечном счете - реализация потребительских товаров населению. Реализация миссии требует достижения производственно-коммерческих, экономических, научно-технических и социальных целей. Производственно-коммерческие цели на уровне предприятия розничной торговли связаны с осуществлением торгово-технологического процесса, продолжением процесса производства в сфере обращения и организацией торгового обслуживания населения. В условиях рыночной экономики экономические цели так или иначе связаны с получением прибыли. Научно-технические цели предполагают, с одной стороны, форсированное внедрение достижений науки и техники в торгово-технологический процесс, а с другой стороны, соответствие реализуемых товаров установленным стандартам и кондициям. Социальные цели- это цели управления персоналом. Они обусловливают создание условий для высокопроизводительного и безопасного труда, систематическое развитие и обучение персонала, создание и применение эффективной системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности.

2. Персонал предприятия и его роль в деятельности фирмы

Подтверждение рыночных отношений сопровождалось созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Сегодня общепризнано, что реализация планов организаций, ее успех, в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие, удовлетворяющих и руководство предприятия, и самих работников.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, следовательно, кадровые службы организаций должны очень тщательно подходить к вопросу о найме персонала. Одной из главных задач является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями, навыками и характеристиками которыми он обладает в действительности.

В итоге, работы кадровых служб организация либо получает высококвалифицированный персонал, либо безынициативных, серых исполнителей.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Традиционно считалось, что основой развития предприятия являются капиталовложения, инвестиции, внедрение более совершенных технологий, а персоналу отводиться роль аккуратного исполнителя. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Что же мы понимаем под определением персонал? Персонал - категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д.)

3. Содержание, функции и цели системы управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.2

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: - подсистему общего и линейного руководства; - подсистему планирования и маркетинга персонала; - подсистему найма и учета персонала; - подсистему трудовых отношений; - подсистему условий труда; - подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала; - подсистему социального развития; - подсистему развития организационных структур управления; - подсистему правового обеспечения; - подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы – главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системе управления персоналом - непременная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.

Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования, организации и регулирования, учета и контроля , стимулирования.

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами: через затребованную линейными руководителями консультативную помощь; через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы: выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей; широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение понятию персонал предприятия и его роль в деятельности фирмы?

2. Назовите основные функции и цели системы управления персоналом.

3. Перечислите основные цели и задачи системы управления персоналом.

Тема 1.1.2 Кадровая политика организаций. Кадровое планирование в организации

План:

1. Сущность и содержание кадровой политики.

2. Стратегическое управление персоналом.

3. Факторы, определяющие выбор кадровой политики.

4. Оценка кадровой политики организации.

5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

6. Технология кадрового планирования.

7. Планирование потребности в трудовых ресурсах.

8. Стадии планирования трудовых ресурсов.

1. Сущность и содержание кадровой политики.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, со­вокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и раз­витие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроиз­водительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагиро­вать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной поли­тикой.

Основные направления кадровой политики:

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения

• новых технологий;

• разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенство­вания систем обучения и служебного продвижения работников;

• разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованнос­ти и удовлетворенности трудом;

• создание современных систем подбора и отбора персонала;

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

• разработка программ занятости;

• усиление стимулирующей роли оплаты труда;

• разработка социальных программ и т.д.

Кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам:

• по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах - нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведе­ния), поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадро­вого балласта;

• по объектам нововведений - нововведения в отношении отдельных работников, для отдельных групп работников или структурных подраз­делений организации, нововведения, касающиеся всех работников орга­низации, отрасли, региона, страны;

• нововведения в организационных формах, осуществляющих инновацион­ный цикл, - в научно-исследовательских инновационных структурах, проектных и опытно-конструкторских организациях, производственных организациях (действующих и вновь созданных), использующих достиже­ния, разработанные на предыдущих стадиях инновационного процесса; по масштабу - нововведения в отдельных организациях (в том числе в сфере образования), в отрасли, регионе, стране; по степени радикальности - нововведения эволюционного и радикаль­ного характера;

• по степени охвата кадровых систем - масштабные, системные, локаль­ные, частичные, экспресс-нововведения.

Информационное обеспечение системы управления персоналом - совокупность единой системы классификации и кодирования технико-эко­номической информации, унифицированных систем документации и мас­сивов информации, используемых в системе управления персоналом.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. 

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно2:

1) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурентности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

-принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

-принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

-принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

-принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

-принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

2. Стратегическое управление персоналом.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

•      где сейчас находится организация и ее персонал;

•      в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

•      как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)^.

В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

•      где сейчас находится организация и ее персонал;

•      в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

•      как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)²¹.

В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

•      где сейчас находится организация и ее персонал;

•      в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

•      как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)^.

В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

3. Факторы, определяющие выбор кадровой политики.

Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами организации, набор основополагающих принципов, которые реализуются специалистами кадровой службы предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В настоящее время это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;

• финансовые возможности предприятия (определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом);

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе;

• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов (жесткость в отстаивании интересов работников);

• требования трудового законодательства, принятые элементы культуры работы с наличным персоналом и др.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному и выбор альтернатив достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять.

Если сохранять, то, каким путем:

- переводить на сокращённые формы занятости;

- использовать на несвойственных работах или других объектах;

- направлять на длительную переподготовку;

- давать отгулы или дополнительные отпуска.

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5) вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных и т.п.

4. Оценка кадровой политики организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. 
При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

6. Технология кадрового планирования.

Кадровое планирование эффективно в том случае, когда оно включено в общий процесс планирования деятельности организации. Планирование кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, нацеленных на повышение производительности труда и удовлетворенности работой.

Кандидатов на должность привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантированный высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации, включенных в общую цепочку технологических связей.

Структура оперативного плана работы с персоналом базируется на постоянно пополняемой информационной базе о сотрудниках, кандидатах на должность, движении кадров внутри предприятия, особенностях технологического цикла (графики работы, сменность и т.д.)

Для разработки оперативного плана работодатель с помощью специально составленных анкет собирает различную информацию о работниках:

- сведения о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, местожительство, образование, время поступления на работу, сведения о предыдущих местах работы, семейное положение и т.п.);

- данные о структуре персонала (квалификационные характеристики, половозрастная и национальная структура, удельный вес рабочих, служащих, сведения о различных социальных категориях (матери-одиночки, матери-героини, сироты, число иждивенцев в семье и т.п.);

- текучесть кадров (перевод, увольнение, временный персонал, увеличение штатов предприятия и др.);

- потери рабочего времени в результате простоев (например, ремонт), по болезни, по технологическим причинам;

- сведения о формах и методах обучения персонала.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, которые лежат в основе методологии кадрового планирования.

Планирование персонала является структурированным процессом: в рамках разделения труда, свойственного любому предприятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет, прежде всего, о том, как определяются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как достигается координированное сотрудничество между подразделениями организации и ее отдельными сотрудниками.

Группы факторов	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Что планируется
Количественные	- Текучесть кадров. - Экономическое положение, объем продаж. - Численный состав кадров. - Продолжительность работы на занимаемой должности. - Организационная структура управления, число уровней управления, субординация. - Уровень технической оснащенности организации. - Уровень технических средств управления.	- Объем работы. - Разделение и кооперация труда. - Потребность в кадрах.
Качественные	- Профиль рабочих мест. - Профиль квалификации сотрудников. - Инновационные факторы (технологии). - Программы повышения квалификации. - Недостатки квалификации.	- Содержание труда. - Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. - Квалификация планируемого кадрового состава
Временные	Возрастная структура.	Сроки замещения.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным.

В первом случае планируются рабочие места для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам:

- Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта.

- Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого сотрудника.

В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников.

Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления персоналом - либо удовлетворение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при избытке).

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей, т. е. расстановки или задействования.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора. Функция планирования кадров становится сегодня всё более важной в обеспечении стратегии организации.

Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала означает прогнозируемое наличие персонала в будущем. Оно складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. Величину наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала можно получить при ответе на вопрос: «Как изменится численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?»

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале. При сравнении этих показателей возможны три варианта:

1) валовая потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала равны между собой. Это значит, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала. В подобном случае нет необходимости ни в мерах по привлечению персонала, ни в мерах по сокращению персонала;

2) валовая потребность в персонале больше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала предприятия больше, чем ожидаемая в будущем. В этом случае чистая потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Следовательно, необходимо принять меры по привлечению персонала;

3) валовая потребность в персонале меньше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства и сбыта. Такую ситуацию называют избытком персонала. Чистая потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения, по всей видимости, необходимо принять меры по сокращению персонала, однако перед принятием этих мер следует учесть дальнейшее изменение валовой потребности в персонале и его прогнозируемого наличия.

Приведенные выше рассуждения могут быть представлены в виде следующих формул:

П_Ч = П_В - Е;

Е = Н_ф – О_ни – О_и–П,

где П_Ч - чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

П_В - валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Е - наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Н_ф - наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

О_ни - отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

О_и, - отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

П - приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале:

1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования;

2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени;

3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование в сфере персонала не может проводиться обособленно - оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

7. Планирование потребности в трудовых ресурсах.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Планирование трудовых ресурсов

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Оценка будущих потребностей

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. . Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работни

8. Стадии планирования трудовых ресурсов.

Планирование проекта – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов. Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.

Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения. В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение понятия кадровой политики?

2. Назовите основные цели и задачи кадрового планирования.

3. Дайте определение стратегическое управление персоналом ?

4. Перечислите основные стадии планирования трудовых ресурсов.

5. Назовите факторы, определяющие выбор кадровой политики.

Тема 1.1.3 Структурные подразделения организаций по управлению кадрами

План:

1. Принципы организации службы управления персоналом.

2. Организационная структура службы управления персоналом

3. Уровни управления

4. Проблема совершенствования работы аппарата управления.

1. Принципы организации службы управления персоналом.

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. 

Управление персоналом в организации осуществляется на основе следующих принципов:

1. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. 
2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип. 
3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы. 
4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач. 
5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности. Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. 
6. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. 
7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива. 
8. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство. 
9. Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии. 
10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей. 
11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм). 
12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.

2. Организационная структура службы управления персоналом

Функции управления персоналом образуют циклический процесс управления персоналом. Структура управления по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками.

Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

В мировой практике выделяют три уровня управления персоналом: высший, средний и линейный. К высшему уровню относятся директора компании, руководители фирмы, разрабатывающие и определяющие цели, задачи, стратегии и долговременные планы организации, т.е. фактически осуществляющие функции планирования и организации.

К среднему уровню относятся менеджеры среднего звена, отвечающие за реализацию стратегий, разработанных высшим руководством, осуществляющие выполнение технологий управления персоналом (профориентация, набор, отбор и наем персонала).

К линейному менеджменту относятся те менеджеры, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

Организационную структуру службы управления персоналом можно представить в виде совокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать такие факторы, как:

1. внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2. технология работ и тип совместной деятельности;

3. особенности персонала и корпоративной культуры;

4. прототипы и уже существующие, показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдения основных принципов. К ним относятся гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

Сущность принципа гибкости состоит в способности быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Принцип специализации обеспечивается закреплением за каждым подразделением службы определенных функций управления. Принцип единства прав и ответственности заключается в том, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве. Разграничение полномочий - обеспечение принятия решений по выпуску продукции линейным руководством, а подготовку и реализацию решений осуществляет функциональное руководство. Принцип экономичности характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

В состав организационной структуры входят определенное количество и виды звеньев управления на каждом уровне. Цели такой структуры:

1. устанавливать связи и подчиненность звеньев управления;

2. определять цели и задачи, права и обязанности каждого звена;

3. определять наименование и объем выполняемых общих и специальных функций подразделений;

4. характеризовать кадровое обеспечение службы управления персоналом (т.е. численный и качественный состав персонала).

В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии 

друг с другом. К элементам структуры относятся:

1. персонал, принимающий участие в осуществлении основных задач организации;

2. средства и предметы труда, имеющиеся в распоряжении данной организации;

3. коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий; функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.). В качестве горизонтальных связей выступают одноуровневые отношения. Они характеризуют взаимодействие элементов системы на одном уровне управления, но отвечают за различные сферы деятельности. Данные подразделения подчиняются в равной степени руководителю службы по управлению персоналом.

При формировании службы управления персоналом для оптимизации финансовых и временных затрат имеет место следующая последовательность работы.

Во-первых, необходимо провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и анализ делового потенциала определенных категорий работников, требующий выявить слабые места, на которые будут направлены силы вновь создаваемой службы управления персоналом.

Во-вторых, на основе полученной информации требуется сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

В-третьих, необходимо скорректировать выбранную организационную структуру службы персонала и выполнить детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

В-четвертых, следует провести набор дополнительного персонала для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала.

Формирование организационной структуры службы управления персоналом проходит несколько этапов.

При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации. На практике принято выделять несколько видов организационных структур, применимых к службе управления персоналом.

3. Уровни управления

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, умений, навыков работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

эффективность подбора и расстановки персонала;
справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
быстрое и эффективное решение личных проблем.

Можно выделить три уровня управления персоналом в зависимости от того, кто является субъектом и объектом управления.

На каждом уровне задачи управления персоналом существенно отличаются. На институциональном уровне управление персоналом осуществляется, главным образом, посредством разработанных в организации документов, поэтому управление носит формально-административный характер. На социально-психологическом уровне необходимо учитывать основные закономерности развития группы и групповые эффекты и феномены для более эффективного управления персоналом. На индивидуально-психологическом уровне для успешного управления людьми необходимо учитывать индивидуально-психологические особенности работников; достаточно глубоко понимать людей (их мотивы, ценности, интересы и т.п.); знать о существовании определенных свойств человека и возможности их изменения.
Как уже говорилось ранее, персонал – это весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, временные и сезонные. 
Персонал всегда находится в определенном движении вследствие прием на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. 
Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала или, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическая (профессионально-должностная) структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Так выделяются персонал основных видов деятельности, неосновных видов деятельности; руководители, специалисты, рабочие.
Аналитическая структура определяется н основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например “занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них”, “выполняющие работу вручную, не при машинах”, “выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов”, “занятые на обрабатывающих центрах” и т.п.
Современной тенденцией в развитии организации является усиление роли кадровой службы (службы управления персоналом) в решении внутриорганизационных вопросов. В крупных западных компаниях руководители служб управления персоналом являются членами советов директоров, а сама служба интегрирована в систему общего руководства и стратегического управления.
Небольшие организации, как правило, не имеют самостоятельных кадровых служб. Для таких предприятий характерно совмещение функций кадровика с функциями другой должности (секретаря, бухгалтера, юриста). К сожалению, в таких случаях функции кадровика очень ограничены, он напрямую подчиняется руководителю организации или вынужден выполнять указания 3-4 вышестоящих лиц.
Потребность в специалисте по управлению персоналом возникает в организациях. В крупных организациях кадровая служба имеет собственную разветвленную структуру, напрямую связанную с осуществлением структурными подразделениями кадровой службы специфических функций управления персоналом.

Вопросы для самоконтроля:

1.Перечислите основные принципы организации службы управления персоналом.

2. Назовите основные уровни управления.

3. Что представляет собой организационная структура службы управления персоналом ?

Тема 1.1.4 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Предполагается необходимость постепенного взаимодействия службы персонала как с руководством организации и ее структурных подразделений, так и с общественными организациями.

Традиционные функции, связанные с оформлением документов, регистрации и исполнения кадровых решений. Расстановка кадров, составление должностных инструкций.

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью.

Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы - испытательный срок, скользящий должностной оклад и т.п.

При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов прежде всего работника и тем более - трудовых коллективов, но никак не работодателя.

В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:

- кадровое управление как профессия;

- кадровое управление как карьера (искусство управлять);

- кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.

Разнообразие деятельности подразумевает наличие определенных качеств, необходимых для организации работы с персоналом в соответствие с современными условиями. Эти качества определяются основными направлениями деятельности специалистов кадровых служб.

Кроме того, от них требуется:

Глубокое знание специфики организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать особенности производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управлении персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников данного отдела специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам. Они также включают умения и навыки в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации.

Лидерство и управление изменениями. Служба персонала играет ключевую роль в управлении современной организацией. Ее сотрудники должны брать на себя определение направлений развития организации, формулировку целей, выработку методов достижения этих целей, а потом внедрять их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам по управлению персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов, распространения лучшего опыта и др.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по управлению персоналом. Управление процессом постоянного обновления профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по персоналу.

Несомненно, что на практике сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень руководителей кадровых служб самый разный, не выработались еще общие подходы к подготовке как руководителей, так и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

- характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

- характеристики технологического процесса обработки информации;

- технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

- носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т. д.);

- объем входной и выходной информации по указанным носителям;

- объемы вычислительных работ;

- сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

- формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

- производительность при выполнении технологических операций;

- надежность работы;

- совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

- стоимость оборудования;

- состав и количество обслуживающего персонала;

- площадь, требуемая для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать:

- рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;

- улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;

- соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;

- комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;

- экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

- определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

- определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

- формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

- определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

- выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

- проведение сравнительного анализа технических средств;

- обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

- принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения.

7. Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2. Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

3. Хранение и заполнение трудовых книжек.

4. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

5. Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

6. Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

7. Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

8. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

9. Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

10. Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на
работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

Вопросы для самоконтроля:

1.Назовите основные требования к специалистам в области управления персоналом.

2. Что представляет собой трудовой контракт?

3. Назовите основные должностные инструкции сотрудника

Тема 1.1.5 Функции службы управления персоналом

План:

1. Этапы работы с трудовыми ресурсами в организации, краткая характеристика.

2. Модели работника и функции службы управления персоналом.

3. Основные тенденции развития управления персоналом в зарубежных фирмах.

1. Этапы работы с трудовыми ресурсами в организации, краткая характеристика.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда.

2. Модели работника и функции службы управления персоналом.

Одна из известных классификаций работников позволяет представить их в 4-х видах.

1. Экономический человек. Характеризуется отсутствием прав, минимальными затратами на него со стороны администрации, жесткая регламентация его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим качествам работника.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: найм, увольнение, выдача зарплаты

2. Психологический человек. Ориентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в принятии решений. Но при этом находится под формально-неформальным управлением.

Функции служб управления персоналом: оказание социально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи.

3. Профессиональный человек. Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах.

В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.

4. Социальный человек. В данном случае, главное – знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии.

В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества. 

Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства.

3. Основные тенденции развития управления персоналом в зарубежных фирмах

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность.
За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений в коллективе с долгосрочными целями развития организации.

В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:

подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;
новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.

В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.

Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:

социальные инновации не менее важны, чем технологические

капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;

координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание

средства коммуникации

необходимо совместное решение проблем коллективом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

В Германии в середине 80-х годов ХХ в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

совершенствование оплаты труда;

подготовка и повышение квалификации кадров.

При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

управление трудовой политикой;

планирование штатного расписания;

подбор и расстановка кадров;

управление кадрами;

расчет заработной платы;

управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

организация обучения и повышения квалификации кадров;

обучение практикантов;

медицинское обслуживание;

организация питания;

охрана труда;

правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по

сравнению с аналогичными фирмами США.
Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в табл. 4.6.
Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка.

Так, в ФРГ подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:

умение осуществлять контакты;

искусство общения;

способность добиваться намеченного;

компетентность;

творческое начало;

организаторские способности;

аналитическое мышление.

Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.
Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности.

Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом

Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.
При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.

Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:

знаний как результата образования личности;

навыков как результата опыта работы и обучения;

способов общения как умения работать с людьми.

Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника", цель которой — отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.

В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда — и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд дол. в год.
Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".
Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.
В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются:

1) академические курсы;

2) частные центры;

3) небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование;

4) специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.
Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. На рис. 4.8 показана модель систематического обучения на зарубежных предприятиях.

Вопросы для самоконтроля:

1.Перечислите основные функции службы управления персоналом

2. Назовите основные тенденции развития управления персоналом в зарубежных фирмах.

3. Назовите основные этапы работы с трудовыми ресурсами в организации.

Тема 1.1.6 Набор персонала и отбор кадров. Принципы подбора персонала и руководство.

Основу правильного подбора кадров составляют наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Способы отбора персонала:

1) подбор, исходя из особенностей предприятия и его подразделений. Это производится на основе качественных методов специалистами кадровой службы на основе оценок объёмов работ по конкретной профессии и деловых качеств работника, а также их профессиональной компетентности

2) подбор производится исходя из профессиональной подготовки, опыта работы и других качеств работника

3) под высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места

Основные этапы подбора:

1) расчет потребности в кадрах, рабочих и служащих

2) разработка модели рабочего места

3) профессиональный подбор кадров

4) формирование резервов кадров

Крайне важное понятие. В зависимости от имеющегося кадрового потенциала фирмы зависит последовательность и производительность нашей фирмы. Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые они испытывают в персонале.

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента.

Источники набора:

- внутренний

- внешний

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний – плюсы.

1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

2) Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.

3) Снижение затрат на привлечение кадров

4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия

5) Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников)

6) Горизонтальный уровень управления

7) Скорость заполнения вакансий

8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся)

9) Высокая степень управляемости

минусы.

1) Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2) Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5) Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1) Более широкие возможности выбора работника

2) Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей.

3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек становится более ленным.

4) Большая широкая возможность в покрытии кадров.

5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот.

минусы

1) Более высокие затраты

2) Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки

3) Угроза ухудшения социально-экономического климата

4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)

5) Длительный период ориентации

6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

(personal marketing) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

• внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

• внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

• разработка качественных требований к персоналу;

• определение количественной и качественной потребности в персонале;

• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

• выбор путей покрытия потребности в персонале;

• деловая оценка персонала;

• анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Принципы формирования кадрового резерва. Методы оценки

Ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

Принципами формирования кадрового резерва в нашей компании являются:

- принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Резервированию в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника.

В резерве люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет.

Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, лучше использовать внешнее обучение или внешнее плюс внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной значимости человека как специалиста - после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления - оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения на мероприятия. В любом случае специалист, находящийся в резерве, должен четко знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать постоянную особенную заботу. Но нужно помнить, что ни один из вышеперечисленных способов не может держать специалиста в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой - когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он "забронирован" в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом , а также ряд документов в качестве приложений к нему. В положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом мы планируем в дальнейшем предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Положение оформляется приказом по организации.

Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:

- своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

- повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

- снижения рисков при назначениях руководящих работников;

- мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

Работа с резервом включает в себя следующие направления:

Формирование резерва:

- анализ потребности в резерве;

- выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

- оформление и утверждение списков резерва.

Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Виды кадрового резерва и принципы его формирования:

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения:

· возможность подбора заместителей группы руководителей;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.

Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться одним определением -- определением ориентации как процесса, предшествующего непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

· информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

· создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

· определение соответствия психофизиологических и социально - психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы .

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой .

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение понятие найма персонала предприятия?

2. Что представляет собой внутренние и внешние источники пополнения кадров и их оценка?

3. Перечислите основные принципы и методы формирования кадрового резерва в организации.

4. Назовите основные факторы, определяющие решения по подбору персонала.

Тема 1.1.7 Методы оценки профессиональной пригодности работников

Описание профессиональной деятельности является первым и важнейшим этапом любого исследования в психологии труда, оно основывается на всестороннем ее изучении и определенной систематизации данных. Такой комплексный метод изучения и описания содержательных и структурных характеристик профессий в целях установления особенностей взаимоотношения субъекта труда с компонентами деятельности (ее содержанием, средствами, условиями, организацией) и ее функционального обеспечения получил название профессиографии. Основным результатом профессиографии как метода является составление профессиограммы. Конкретная профессиограмма разрабатывается по определенной схеме и для решения определенных задач. В процессе разработки профессиограммы на основе описательно-технологических характеристик профессии по определенной схеме выделяются профессионально важные качества (ПВК) для данной профессии.

Важной частью профессиограммы является психограмма, понимаемая как выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой деятельности (ПВК) или препятствующих успешному ее выполнению (антиПВК). Содержание и объем психограммы зависят от цели изучения профессии. В качестве таковой могут выступать профессиональный отбор, профессиональная подготовка, рационализация труда и отдыха, профессиональная ориентация.

Различают следующие виды психограмм .

1. Психограмма, составленная для целей профотбора , включает две группы требований: а) требования, которые определяют некомпенсируемые и необходимые ПВК и должны предъявляться к любому среднему работнику; б) желательные требования, определяющие возможность достижения высокого уровня профессионального мастерства. Кроме того, психограмма такого рода должна содержать перечень психологических противопоказаний, т.е. тех характеристик личности, которые определяют неспособность к данной профессии.

2. В противоположность указанному типу психограмма в целях рационализации производственного обучения предполагает акцентирование внимания на тех ПВК, которые поддаются значительному развитию в процессе упражнений по мере овладения профессией. Особую роль приобретает сравнительный анализ деятельности опытного специалиста и динамики формирования молодого работника. Такой анализ предполагает выделение и сопоставление психологических структур, показывающих степень соответствия процесса формирования молодого работника тем требованиям, которые предъявляются к профессионалам с большим опытом работы.

3. Специфика психограммы в целях оптимизации режимов труда и отдыха заключается в обнаружении наиболее лабильных психических функций, динамика которых служит индикатором слабых мест в организации труда.

4. Наиболее широкой по своему содержанию является профессиограмма (психограмма) в целях профориентации молодежи, поскольку она предполагает наличие самых разнообразных знаний о профессии. В состав данного вида профессиограммы рекомендуется включать две взаимодополняющие и взаимосвязанные части: основную, предназначенную для молодежи, и дополнительную, рассчитанную на педагогов, мастеров производственного обучения и т.п.

На основе целей и задач, для решения которых предназначены те или иные описательные системы профессий, выделяет следующие типы профессиограмм: а) информационные профессиограммы, предназначенные для использования в профконсультационной и профориентационной работе для информирования клиентов о тех профессиях, которые вызвали у них интерес; б) ориентировочно-диагностические профессиограммы, которые служат для выявления причин сбоев, аварий, низкой эффективности труда и составляются на основе сопоставления реальной работы данного человека или рабочей группы с требуемыми образцами организации трудовой деятельности; в) конструктивные профессиограммы, которые служат для совершенствования эргатической системы на основе проектирования новых образцов техники, а также подготовки и организации труда самого персонала; г) методические профессиограммы, предназначенные для подбора адекватных методов исследования эргатической системы, т.е. направленные на рефлексию и последующую организацию труда самого специалиста, составляющего профессиографическое описание конкретной работы; д) диагностические профессиограммы, целью которых является подбор методик для профотбора, расстановки и переподготовки кадров (например, организация работы по схеме составления аналитической профессиограммы, где сначала исследуется профессия на нормативно-описательном, технологическом и «бюрократическом» уровнях, а затем все это переводится на язык, необходимый для успешной работы ПВК, для которых и подбираются соответствующие психодиагностические методики).

Комплексный анализ описания профессии включает производственную характеристику профессии и ее специальностей; оценку экономического значения профессии; социально-психологическую характеристику профессии (престиж в обществе, особенности межличностного взаимодействия); определение объема знаний, умений и навыков, необходимых для успешного профессионального труда, особенно тех, которые определяют профессиональное мастерство, сроки подготовки и перспективы продвижения; санитарно-гигиеническую характеристику условий труда с акцентированием внимания на «профессиональных вредностях»; составление перечня требований, предъявляемых к состоянию здоровья работника и медицинских противопоказаний к данной профессии; формулировку требований, предъявляемых к психологическим характеристикам человека, и выделение профессионально важных качеств. Аналитическая профессиограмма раскрывает не отдельные характеристики компонентов профессии, а обобщенные нормативные показатели профессии и показатели психологической структуры профессиональной деятельности. При этом специально анализируются объективные характеристики труда и его психологическая характеристика, что в итоге и позволяет выделять ПВК, соответствующие данным задачам.

Аналитическое профессиографирование включает в себя два основных этапа: анализ операционально-технологической структуры труда и анализ собственно психологической структуры деятельности субъекта труда. Психолог должен сначала изучить данную профессиональную деятельность на основе анализа существующей нормативной документации (на «бюрократическом» и «технологическом» языках), а затем все это перевести на язык психологии, что и позволяет ему выделить на основе психологических характеристик действий сами ПВК.

Психологически ориентированная профессиограмма , где выделяются: а) описание внешней картины труда, трудовое поведение (фотография рабочего дня, хронометраж рабочего времени при выполнении конкретных заданий, временная динамика производственной активности, типичные ошибки и др.); б) внутренняя картина труда (типичные реакции личности на определенные профессиональные ситуации, интегральные образования личности работника (способности, структуры научения и опыт, психические состояния), интеллектуальные и эмоциональные процессы, эмоции, воля, внимание, память, психомоторика).

Модульный подход в профессиографировании. Психологический модуль представляет собой «типовой элемент профессиональной деятельности, присущий ряду профессий и выделяемый на основе общности требований к человеку». Структура модуля состоит из следующих элементов: 1) объективные характеристики типового элемента (например, для рабочего – измерение объектов без помощи инструментов и приборов – это левая часть модуля); 2) психологические характеристики требований к человеку, предъявляемые этим элементом (например, для рабочего – объемный и линейный глазомер, точность – это правая часть модуля). Каждая профессия состоит из нескольких модулей. Число возможных модулей меньше, чем число всех профессий, поэтому целесообразнее (и экономичнее) изучать эти модули и уже из них составлять описание самих профессий.

Развивая идеи модульного подхода, предлагает свой оригинальный задачно-личностный модульный подход к профессиографированию. Общая схема задачно-личностного профессиографирования предполагает анализ профессии на основе выделения профессиональных задач. Модуль профессии понимается в данном случае как «совокупность единиц объекта и субъекта трудовой деятельности». В состав модуля входят, таким образом, «соединение не просто отдельного нормативного трудового действия и желательного психологического качества, а сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств». При этом целесообразно выделять: а) приоритетные, ядерные, стержневые профессиональные задачи; б) производные, вспомогательные задачи.

Принципы профессиографирования выделяет следующие основные принципы профессиографирования.

Принцип целенаправленности : психологическое изучение профессии должно проводиться не само по себе, а для решения исследовательских или практических задач, которые определяют уровень изучения профессий, предмет исследования и методы.

Принцип личностного подхода : следует учитывать возможные вариации индивидуального стиля деятельности и возможности компенсации одних индивидуально личностных свойств другими. В данном случае подчеркивается условность, относительность психограммы успешного профессионала как модели желательного набора ПВК.

Принцип допусков : в случае профотбора необходимо указывать не только набор ПВК и противопоказаний, но и количественные границы минимума и максимума при их измерении.

Принцип надежности : нельзя ограничиваться только благоприятными условиями труда, нужно выявить, описать и учесть также редкие, экстремальные ситуации. Это особенно важно при изучении опасных профессий.

Принцип дифференциации и типизации : следует учитывать внутри профессиональные различия, а также объединять в группы сходные по каким-либо параметрам профессии.

Принцип перспективности и реальности : рекомендуется учитывать тенденции развития профессии, рассматривать профессии в культурно-исторической перспективе.

Принцип конкретности : для анализа профессии недостаточно простого перечисления задач, выполняемых работником, важно выяснить также степень значимости этих задач, частоту их встречаемости, распределение во времени, последовательность; эти характеристики могут быть установлены лишь при изучении конкретных трудовых постов в организациях (эргатических системах) и постепенном обобщении частных видов труда в группы по специальностям и профессиям (Е.А. Климов).

Принцип целостности : профессиональная деятельность человека должна рассматриваться как целостная система, а не как механическая сумма элементарных действий, операций.

Принцип системной детерминации : следует учитывать зависимость изучаемой профессиональной деятельности от особенностей организации, в которой трудится субъект труда.

Принцип деятельностного опосредования : своеобразие предметного и функционального содержания трудовой деятельности определяет специфику содержания сознания, опыта субъекта труда, профессиональные особенности его психических процессов.

Схемы профессиографирования.При составлении профессиограмм для сбора эмпирических данных применяются следующие методы: 1) изучение документации по данной профессии; 2) наблюдение за работой специалистов; 3) опрос специалистов (экспертный метод); 4) изучение продуктов (результатов) данного труда, анализ ошибок; 5) трудовой метод; 6) метод искусственной деавтоматизации: исследование не столько сформированных автоматизированных навыков работника, сколько самой трудовой деятельности, которую осваивает обучающийся рабочий; 7) биографический метод, позволяющий исследовать профессиональный путь работника на основании его опроса и изучения документации; 8) метод эксперимента, где сам эксперимент понимается как исследование влияния на трудовой процесс естественных или специально организованных факторов; 9) метод моделирования трудового процесса, позволяющий выделять и анализировать наиболее существенные характеристики данного труда.

Субъект труда предполагает выделение и описание следующих характеристик: а) объективные характеристики субъекта труда (здоровье, стаж, образование, успешность работы); б) социальная когнитивно-мотивационная структура (информированность о социальной значимости профессии, о своей роли в обществе, осознание себя членом профессиональной среды, отношение к своей профессиональной деятельности); в) профессиональная когнитивно-мотивационная структура (знание о трудовом процессе в целом; знание предмета, целей, условий и задач трудового процесса; личностное отношение к труду как к процессу и результату); г) психологическая структура конкретной деятельности (выделение цели, способность выполнять действия и операции); д) эмоционально-волевая структура субъекта труда (индивидуальный стиль деятельности, функциональное состояние субъекта труда).

Объект труда : а) история и перспективы развития данного трудового процесса (научно-технический и социально-экономический прогресс); б) социальная структура и направленность объекта труда (социальная направленность, социально-технические и социально-экономические характеристики объекта труда); в) сама структура трудового процесса, позволяющая выделить предмет труда, средства труда, трудовую задачу; структуру условий труда: микроклимат и гигиенические условия; социально-психологические условия; организацию труда; г) операционально-техническая структура труда (операционально-технологические действия; правила исполнения трудовых действий).

Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.

Организация проф. ориентации состоит из нескольких этапов:

профессиональной информации;

профессиональной консультации;

профессионального отбора;

профессиональной адаптации.

Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:

Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).

Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).

Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.

Основные методы профориентации.

Программно-целевой метод (определение цели, разработка программы ее достижения).

Метод прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, прогноз кадровой политики на перспективу).

Метод моделирования (построения моделей управления профориентацией).

Организационно-распорядительный (подготовка документов, регламентирующих порядок функционирования системы профориентации).

Вся профессиональная ориентация осуществляется:

а) у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей производства;

б) приведение в соответствие личностных ориентаций молодежи с возможностями их реализации.

Методы и процедура деловой оценки работников

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в приложении.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные методы оценки профессиональной пригодности работников в сфере услуг.

2. Перечислите основные методы профессиограмм.

3. Что представляет собой роль руководителя в оценке профессиональной пригодности работников?

Тема 1.1.8 Стимулирование трудовой деятельности

План:

1. Основные принципы систем экономического стимулирования трудовой деятельности на предприятии.

2. Мотивационный комплекс трудовой деятельности.

3. Социальные льготы и выплаты, предоставляемые работникам предприятий сферы услуг.

1. Основные принципы систем экономического стимулирования трудовой деятельности на предприятии.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов .

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия .

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

2) определение количественной оценки по каждому из показателей;

3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии .

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах .

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования работников являются :

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

2. Мотивационный комплекс трудовой деятельности.

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.

Мотивы приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.

Мотивы безопасности — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы подчинения — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях в нашей стране доминируют, как правило, мотивы приобретения, и последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса можно представить в виде схемы .

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 30-е годы в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными среди которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активации трудовой деятельности.

Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмоциональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше и результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела. Если мотивация чересчур велика, то она не способствует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.

3. Социальные льготы и выплаты, предоставляемые работникам предприятий сферы услуг.

Льготы - ϶ᴛᴏ дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника При планировании системы льгот каждой организации крайне важно учитывать действие следующих факторов:

национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять ϲʙᴏим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;

рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять ϲʙᴏим сотрудникам тот набор льгот, кᴏᴛᴏᴩый будет стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);

налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации ϲʙᴏих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

культурные традиции и особенности. 

Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость социальных выплат и льгот, доля кᴏᴛᴏᴩых постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. В случае если раньше при трудоустройстве люди прежде всего обращали внимание на размер заработной платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи может предоставить организация. Эти льготы и выплаты перестают носить временный характер. Стоит заметить, что они становятся важным и необходимым условием стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей. Этот вид дохода, так же как заработная плата и дивиденды, непосредственно зависит от результатов работы каждого работника и организации в целом, так как его источником традиционно будет полученная от хозяйственной деятельности прибыль. Следовательно, через систему социальных льгот и выплат работники заинтересованы в росте конечных результатов деятельности организации.

Сегодня само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение будут обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника.

Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги (услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир и т.д.).

Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу) Услугами социального характера в отдельных организациях будут также отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению.

Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. При этом, ϶ᴛᴏ не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации вследствие того, что рост издержек на рабочую силу необязательно сопровождается должным уровнем отдачи.

Для того ɥᴛᴏбы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, крайне важно правильное понимание функции, кᴏᴛᴏᴩые выполняют данные выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника.

Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой будет то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. 

Стоит отметить - они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций:

выплаты за неотработанное время - надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое ϲʙᴏбодное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением;

денежные подарки - выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты работы, денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия;

выплаты натурой, осуществляемые чаще всего в форме получения работниками продукции, выпускаемой организацией, по льготным цепам;

оплата жилья может проявляться в таких формах, как предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата квартир; выплата пособия и оказание содействия работникам в приобретении собственного жилья; оплата расходов по содержанию и ремонту собственного жилья;

пособия по социальному обеспечению - использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными в зависимости от размеров заработка - ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице;

оплата профессиональной подготовки работника выступает в форме бесплатного профессионального обучения работника на предприятии либо в форме оплаты обучения за его пределами полностью или частично;

социально-бытовые выплаты - оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в т.ч. семейного; предоставление займов на личной основе под низкие проценты; дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение.

Вполне понятно, что ни одна организация не в состоянии решить все проблемы работника за ϲʙᴏй собственный счет, по϶ᴛᴏму она не может предоставить человеку весь перечень возможных выплат и льгот в полном объеме. Да ϶ᴛᴏ и не будет целью организации. Существует различие между целями, кᴏᴛᴏᴩые ставит перед собой организация, предоставляя ϲʙᴏим сотрудникам тот или иной набор дополнительных выплат и льгот, и целями повышения благосостояния работников.

В принципе одни и те же дополнительные выплаты могут удовлетворить требованиям и организации, и требованиям занятых в ней работников. По϶ᴛᴏму основной задачей при разработке системы дополнительных выплат будет достижение сочетания интересов организации и работников, хотя их интересы никогда не могут совпасть полностью.

Конкретная направленность различных видов дополнительных выплат достаточно разнообразна. К примеру, для борьбы с текучестью кадров некᴏᴛᴏᴩые организации вводят у себя системы пенсионного обеспечения, не требующие взносов от работников; осуществляют выплаты за выслугу лет; выдают долговременные займы и ссуды под низкие проценты. При ϶ᴛᴏм они распространяют такие льготы на те категории работников, в закреплении кᴏᴛᴏᴩых на производстве они заинтересованы в наибольшей степени.

Структура выплат социального характера в России включает:

1. Надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

2. Страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу ϲʙᴏих работников за счет средств предприятия.

3. Взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств предприятия.

4. Расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг, оказываемых pa6oтникам за счет средств предприятия.

5. Уместно отметить, что оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств предприятия.

6. Уместно отметить, что оплачу абонементов в группы здоровья, занятии в спортивных секциях, оплату расходов по протезированию и другие подобные расходы.

7. Возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях.

8. Компенсацию женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий но социальному страхованию).

9. Суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей.

10. Компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом.

11. Выходное пособие при прекращении трудового договора.

12. Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников.

13. Уместно отметить, что оплату проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом.

14. Стоимость льгот по проезду для работников железнодорожного, морского, речного, автомобильного, авиатранспорта, городского электротранспорта, транспортного строительства.

15. Уместно отметить, что оплату стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (включая предприятия, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) и оплату стоимости багажа.

16. Материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.

17. Стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения.

18. Выплаты (доплаты, компенсации, оплата путевок и т.п.) за счет средств бюджета в районах, подвергшихся радиоактивному загрязнению.

19. Компенсацию педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции.

20. Расходы по возмещению ценовой разницы на продукцию, отпускаемую подсобными хозяйствами для общественного питания работников предприятия.

21. Расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия. 

22. Суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.

В условиях сокращения государственных расходов па социальные цели наблюдается смещение акцента ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих программ на уровне организации. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. 
Стоит отметить, что основным инструментом здесь будет налоговая политика, кᴏᴛᴏᴩая должна предусматривать полное или частичное оϲʙᴏбождение от налогов сумм, направляемых на развитие различных форм социального потребления.

В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на ϲʙᴏем месте. Особенно ϶ᴛᴏ относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Отметим, что темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. При этом здесь надо заметить, что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами). И все же столь широкое развитие фондов социального потребления вызывает изменения во всем механизме воспроизводства рабочей силы и создает новое соотношение между прямой заработной платой за отработанное время и социальными формами возмещения стоимости рабочей силы, не связанными непосредственно с результатами труда. Это соотношение выражается в том, что организация стремится повысить гибкость заработной платы путем ограничения ее тарифной части и увеличения ее надтарифных элементов, кᴏᴛᴏᴩые все больше увязываются с общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл "гибкости" в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, кᴏᴛᴏᴩые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. Но социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников или определенных групп сотрудников.

Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках ϲʙᴏих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, ɥᴛᴏбы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот состоит по сути в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. При этом при ϶ᴛᴏм не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Вот к примеру, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, кᴏᴛᴏᴩые бы ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙовали нуждам семьи в целом. Все ϶ᴛᴏ позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие потребности работников. Некᴏᴛᴏᴩые организации разработали систему, кᴏᴛᴏᴩую иногда называют "системой вознаграждения по принципу кафетерия". Работнику разрешается самому отобрать в установ Система "кафетерия" - ϶ᴛᴏ концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно кᴏᴛᴏᴩой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Исключая выше сказанное, сами работники из ϲʙᴏей заработной платы могут на ϶ᴛᴏт же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.

Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития оϲʙᴏбождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудников социальные услуги организации должны:

помогать приводить в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙие желания сотрудников с целями организации;

способствовать тому, ɥᴛᴏбы имело место отождествление сотрудника со ϲʙᴏей организацией;

сохранять или же повышать производительность и готовность к работе сотрудника;

социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;

улучшать атмосферу в организации;

создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Система "кафетерия" предполагает следующие варианты:

1) выплата наличными (помесячно/ежегодно);

2) вознаграждение путем предоставления ϲʙᴏбодного времени (удлиненный или долгосрочный отпуск, сокращенная продолжительность рабочей недели и рабочего года);

3) страховые услуги (при болезни, инвалидности, страхование жизни);

4) более высокие пенсионные выплаты;

5) услуги в вещественной форме (заводские квартиры, возможности для занятии спортом, служебные машины),

6) участие в прибылях,

7) участие в капитале;

8) льготные ссуды сотрудникам

Хотя система выбора вознаграждения по принципу "кафетерия" имеет явные достоинства, она не ϲʙᴏбодна и от некᴏᴛᴏᴩых недостатков Общая стоимость льгот при ϶ᴛᴏм повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а некᴏᴛᴏᴩые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения данных льгот для них в будущем и настоящем

Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества Иначе говоря, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получить бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее развитие в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или недостаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при кᴏᴛᴏᴩой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства кᴏᴛᴏᴩого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсий будут:

1) достижение определенного возраста, например 55 или 60 лет (кᴏᴛᴏᴩый необязательно ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

2) прекращение работы по найму в данной организации;

3) наличие минимального стажа работы в организации, например 5 или 7 лет. Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Ввиду того что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для наемных работников. При всем этом управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от служб управления персоналом и финансовых служб, кᴏᴛᴏᴩые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Механизмы защиты трудовых прав и обеспечения социальных гарантия выϲʙᴏбождаемым работникам еще только создаются. В наибольшей степени перспективным путем решения ϶ᴛᴏй задачи будет создание разнообразных внебюджетных фондов, кᴏᴛᴏᴩые становятся гарантами выплат пособий работникам в случае полной или частичной утраты ими работы по различным причинам, в частности в связи с неплатежеспособностью предприятий. Мировая практика свидетельствует, что такие фондытрадиционно строятся на принципах страхования, формируются за счет средств работодателей, а иногда и за счет взносов наемных работников. В некᴏᴛᴏᴩых случаях предоставляются государственные гарантии обеспечения выплат из таких фондов в случае нехватки средств.

В России в настоящее время создан и функционирует Государственный фонд занятости населения РФ. Его финансовые средства формируются как за счет специальных взносов, так и за счет ассигнований из бюджетов различных уровней, т.е. фонд занятости не будет в полном смысле страховым.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при кᴏᴛᴏᴩой размер компенсации работнику не будет постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Показатели, по кᴏᴛᴏᴩым выплачивается премия:

объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);

прибыль;

величина издержек;

рост курса акции компании;

повышение качества.

Семь общих правил материального поощрения персонала:

Cистема стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику.

Система поощрения должна быть гибкой, легко реагировать на каждый положительный результат в работе.

Размеры премии должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; меньше, но чаще).

Стимулирование персонала важно организовывать по тем показателям, кᴏᴛᴏᴩые кажутся каждому работнику правильными.

Система поощрений должна формировать у персонала ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Кстати, эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников не только в качестве собственной работы, но и в успехе функцио-нирования "деловых связок" с другими сотрудниками.

В системе материального стимулирования персонал должен видеть четкую взаимосвязь между результатами ϲʙᴏей работы и деятельностью фирмы, осознавая то, к чему могут привести ошибки сотрудников и успехи каждого из них.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Общение в процессе работы тоже можно считать элементом внутреннего вознаграждения.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Принципы политики вознаграждения:

создавать чувство уверенности и защищенности;

включать действенные средства стимулирования;

объединять систему наград и вознаграждений;

формироваться с долговременной перспективой.

Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда и бывает двух основных видов:

за качественное и ϲʙᴏевременное выполнение работ;

за творческий вклад в общий результат деятельности организации.

Доплаты и надбавки персонифицированы. Все виды надбавок и выплат можно разделить на две группы:

стимулирующие;

компенсационные.

Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть кᴏᴛᴏᴩого заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на трех-, пятилетний период. Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата кᴏᴛᴏᴩого отложена до определенного момента в будущем. Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего роста продаж и среднего уровня отдачи на активы.

Три основные формы участия наемных работников в предпринимательстве:

участие в прибылях, 

участие в капитале, 

участие в управлении.

Формы участия персонала в капитале предприятия:

бесплатные акции;

обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций;

привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации;

основание общества с долевым участием сотрудников;

опционы на акции;

акции по итогам деятельности и т.д.

Льготы - ϶ᴛᴏ дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите основные принципы систем экономического стимулирования трудовой деятельности на предприятии.

2. Что представляет собой мотивационный комплекс трудовой деятельности?

3. Дайте определение социальные льготы и выплаты, предоставляемые работникам предприятий сферы услуг?