Генеральный бюджет организации и его составные части. Процедура составления операционного бюджета

Генеральный бюджет организации и его составные части. Процедура составления операционного бюджета

Общий бюджет (основной бюджет, генеральный бюджет) – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационной поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей:

• оперативный (операционный) бюджет – система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации;

• финансовый бюджет – бюджет, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования.

Составление общего бюджета начинается именно с операционного, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает плановый отчет о финансовых результатах.

Важно помнить, что не существует жестких правил формирования бюджетов. Их название, состав и структура во многом обусловливаются спецификой организации и информационными потребностями управленческого персонала.

Примерная структура операционного бюджета отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Примерная структура операционного бюджета

Структура и содержание бюджетов могут существенно варьироваться, как и их названия. Например, бюджет расходования и закупки материалов может называться бюджетом прямых материальных затрат или же может состоять отдельно из бюджета расходования материалов и бюджета закупки материалов. Все зависит от размера компании, специфики деятельности, выбранной управленческим персоналом приоритетной цели и ряда других факторов.

Внутренние факторы (определяют ограничения, связанные с самой компанией) отражены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внутренние факторы, влияющие на выбор и информационную насыщенность бюджетов

Внешние факторы отражают состояние внешней среды и место компании в этой среде (рисунок 3).

Рисунок 3 – Внешние факторы

Содержание операционных бюджетов отражено в таблице 1.

Таблица 1 - Структура и содержание операционного бюджета

Необходимо различать термины «планирование» и «прогнозирование». Прогнозирование представляет собой оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчета бюджета связана с тем, что показатели определяются не только производственными возможностями компании, но и факторами конъюнктуры (например, деятельностью конкурентов).

В бюджетировании широко применяются балансовые уравнения. Например, применительно к производственному бюджету балансовое уравнение примет следующий вид:

Выпуск готовой продукции = Объем продаж продукции + Запас готовой продукции на конец периода – Запас готовой продукции на начало периода

При составлении производственного бюджета необходимо помнить правило:

Данные на начало периода – это данные на конец предыдущего периода

Если известны данные об остатках готовой продукции на 31 января, то известны данные и на 1 февраля.

При расчете потребности в заготовлении материальных ресурсов должны быть учтены переходящие запасы, то есть для проведения расчетов также используется балансовое уравнение:

Количество заготавливаемых материальных ресурсов = Производственная потребность в материальных ресурсах + Запасы материальных ресурсов на конец периода – Запасы материальных ресурсов на начало периода

Вторая составляющая общего бюджета – финансовый – включает следующие бюджеты (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура финансового бюджета

Первый, бюджет капитальных затрат (бюджет инвестиций) определяет направления инвестиций и получения инвестиционных ресурсов.

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате деятельности компании в предстоящем бюджетном периоде. Этот вид бюджета призван обеспечить БЕЗУСЛОВНУЮ сбалансированность поступлений и использования денежных средств (рисунок 5).

Рисунок 5 – Требование к отчету о движении денежных средств

Прогнозный бухгалтерский баланс представляет собой планируемый баланс компании на конец предстоящего бюджетного периода. Это планируемое соотношение активов и пассивов (капитала и обязательств) компании, итоговый план, завершающий процедуру планирования.

Принято различать основные и вспомогательные планы (бюджеты). Рассмотренные выше виды планов относят к основным. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных.

Например, для составления «Бюджета движения денежных средств» могут быть подготовлены вспомогательные планы:

• «График поступления денежных средств от продаж»;

• «График закупок материальных ценностей»;

• «График налоговых выплат» и др.

Выделяют непрерывные (скользящие) планы – по окончании очередного планового периода (месяц, квартал) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

Пример 1.

Организацией рассматривается вопрос о начале производства нового вида продукта. Имеется следующая прогнозная информация на первое полугодие.

Ожидаемый объем продаж: 1-й месяц – 7 200 ед.; 2-й месяц – 9 300 ед.; 3-й месяц – 11 700 ед.; 4-й месяц – 12 200 ед.; 5-й месяц – 8 940 ед.; 6-й месяц – 6 900 ед.

Дополнительная информация на единицу продукта:

• продажная цена – 470 руб. (с третьего месяца планируется увеличение цены до 475 руб.);

• трудозатраты – 1,5 ч;

• ставка оплаты труда – 70 руб./ч;

• количество материала – 3 м/ед.;

• цена материала – 3 руб./м.

Стоимость необходимого для осуществления производственного процесса оборудования – 3 350 000 руб.

Структура выплат в течение года за приобретенное оборудование: 2-й месяц – 70 000 руб.; 3-й месяц – 330 000 руб.; 4-й месяц – 660 000 руб.; 5-й месяц – 1 330 000 руб.; 6-й месяц – 960 000 руб. Итого – 3 350 000 руб.

Продажи и закупки будут выполняться на условиях кредита на 1-й месяц.

У организации имеется:

• 1 800 ед. готовой продукции на складе на начало периода (запланирован ежемесячный подъем уровня конечного запаса продукции на 400 ед.);

• 2 250 м ткани (исходного материала) на начало периода (намечен ежемесячный подъем уровня конечного запаса на 550 м).

Сальдо наличности на начало периода 45 000 руб.

Дебиторская задолженность на начало периода 992 000 руб.

Кредиторская задолженность на начало периода 170 000 руб.

Акционерный капитал 568 000 руб.

Оплата за выполнение маркетинговых исследований (подлежит оплате в третьем месяце) – 35 000 руб.

Прочие прогнозируемые накладные расходы за год:

• расходы на рекламу помесячно: 20 000, 32 000, 33 000, 34 000, 22 000, 21 000 руб.;

• производственные накладные расходы за год (без учета амортизации) – 360 000 руб. (ежемесячная оплата);

• управленческие расходы за год (без учета амортизации) – 156 000 руб. (ежемесячная оплата);

• оплата процентов по кредиту – 66 000 руб. (оплата два раза в год . во второй и пятый месяцы);

• амортизация 300000 руб. в год.

Составить необходимые бюджеты на первые 6 мес. Отчет о финансовых результатах составить маржинальным способом.

Решение:

Таблица 2 - Основные бюджеты организации

Отчет о финансовых результатах представлен в таблице 3. Бюджет составлен по проданной продукции, т. е. затраты следует рассчитать из объема 56240 ед.

Таблица 3 - Плановый отчет о финансовых результатах

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет (смета) – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т. е. в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня продаж.

Этот вид бюджета сложно сравнивать с фактическими показателями, так как при отличиях фактического и запланированного объемов получаемые по формулам отклонения не отражают причин (т. е. отклонения могут быть вызваны в основном разницей в объемах продукции).

Для достижения сопоставимости необходимо сравнивать плановые и фактические показатели, полученные для одного и того же объема. Тогда полученные отклонения помогут выявить причины и виновников потребления отличных от запланированного объема и стоимости ресурсов. С этой целью применяют гибкий бюджет.

Понятие гибкого бюджета можно трактовать двояко:

1) совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план – это совокупность статических планов.

2) бюджет, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т. д.). В этом контексте, гибкий бюджет – смета, пересчитанная на фактический объем.

Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами. Для его составления используем формулу гибкого бюджета – уравнение, которым определяются бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности.

Гибкий бюджет = = Постоянные бюджетные затраты (по смете) + Переменные затраты на единицу * Фактический объем.

Пример 2. Плановые и фактические показатели деятельности приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Плановые и фактические показатели деятельности организации

Рассчитать гибкий бюджет.

Решение

Таблица 5 - Гибкий бюджет