Исследование социального капитала в ОУ

АНАЛИЗ ОТЧЕТА О РЕЗУЛЬТАТАХ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА)

Введение

Ситуация современного нормативно-правового поля: введение новых Федеральных образовательных стандартов, вступление в силу Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», обозначение профессионального стандарта педагога - сделали профессию учителя не только «видимой» и обсуждаемой, но и возложили ответственность на учителя за результат нововведений без права на профессиональное выгорание, отсутствие компетенций и мотивации.

Кроме того, стоит отметить и экономические предпосылки на формирование запроса на эффективный результат от образовательной деятельности. Уровень заработной платы учителя, соотносящийся достойно со средней по региону, позволяет спросить и качественный результат, измеримый экономическими категориями.

Изменение системы оплаты труда ставит современного руководителя в ситуацию, когда премировать необходимо (и он это делает), но желаемое качество результата невозможно из-за отсутствия иных мотивирующих рычагов, недостаточного уровня сформированности профкомпетенций и профессионального выгорания лучших представителей коллектива .

Таким образом, руководитель образовательной организации может сделать многое, чтобы она (организация) стала современной: укрепить материально-техническую базу, разработать инновационную программу развития организации, но наполнить школу новыми смыслами, «минуя голову учителя», ему не удастся.

Традиционные способы: наставничество молодых педагогов, внешние курсы повышения квалификации, система контроля – уже не так эффективны, а иногда и затратны и предполагают в некотором роде профессиональное одиночество учителя. В связи с этим стоит обратить внимание на внутренний ресурс коллектива, который обладает некими суммарными знаниями, умениями и навыками, «которые реализуются в личностном и общественном доходе» (Ф. Фукуяма), то есть на человеческий капитал, в системе взаимодействий (или профессиональных связей) становящийся социальным.

Анализ ситуации и желаемые результаты

В экономической и социологической литературе последних лет получила распространение концепция обучающегося общества, в котором приобретение знаний не ограничивается ни пространством, ни временем.

Социальный капитал общеобразовательной организации – это социальные отношения, профессиональные взаимодействия членов коллектива общеобразовательной организации на основе корпоративных норм и доверия для достижения общей цели.

Группа российских учёных во главе с К.М. Ушаковым в 2012-2014 гг. внедряет идею социального капитала образовательного учреждения в управленческие технологии. Социальный капитал определяет как наличие устойчивых профессиональных связей между людьми.

Инструмент исследования состоял из опросника, это некоторая анкета, состоящая примерно из 35 вопросов с выбором ответа, которые позволяют получить не только формальные данные типа: возраст, пол, стаж, категория, преподаваемые предметы, но и отношение к взаимодействиям с коллегами (отношение к открытым урокам, их частота, отношение к посещению уроков коллегами и пр.).

В основании исследования лежала гипотеза о том, что реально эффективная организация — это та, которая обладает большой внутренней сложностью реальной структуры, т.е. та, в которой существует высокий уровень кооперации между ее членами. Под высоким уровнем кооперации понималось большое количество устойчивых профессиональных связей между всеми членами коллектива.

Если профессиональных устойчивых связей много, то в организации существует большое количество групп, группировок, объединений. Они могут быть не связаны друг с другом — это минимальный уровень сложности, они могут взаимодействовать друг с другом, это иной, более высокий уровень. Минимальный уровень сложности — это ситуация, при которой каждый делает свое дело в силу своего разумения и квалификации независимо от того, что делает другой. Если квалификация высокая, то получается приличный результат, если квалификации не хватает, то и результат будет соответствующим.

Результаты диагностики показали недостаточный уровень развития взаимных (актуальных и потенциальных) профессиональных связей.

Социальный капитал в данном проекте рассматривается с точки зрения когнитивного, на микроуровне, в образовательной организации.

В соответствии со ст.2 ФЗ-273 «Об образовании в Российской Федерации», образовательная организация – это некоммерческая организация, осуществляющая на основании лицензии образовательную деятельность в качестве основного вида деятельности в соответствии с целями, ради достижения которых такая организация создана.

Анализ социального капитала

(на основе проведенного исследования)

В исследовании принимали участие 33 сотрудника образовательной организации (4 административных работника, 29 педагогических работников.

Уровень горизонтального доверия

Признание ценности сотрудничества и доверия

Уровень доверия.

Доверие — состояние сознания людей, характеризующееся верой в порядочность и доброжелательность индивидов, с которыми им приходится взаимодействовать, а также вера в то, что оба эти индивида в различных ситуациях будут действовать сходными способами, предсказуемо для партнера, с учетом его пожеланий и интересов. (Верой в то, что взаимодействие с человеком не нанесет ущерба.)

Методика, предлагаемая К.М. Ушаковым, позволила определить уровень горизонтального и вертикального доверия, уровень горизонтального взаимодействия, уровень удовлетворенности работой, уровень сложности личных связей, уровень сложности профессиональных связей.

Горизонтальное - доверие внутри педагогической (управленческой) команды, т.е. то, в какой мере педагоги (администраторы) доверяют друг другу, а вертикальное - доверие между этими командами (то, в какой мере педагоги доверяют администрации, и наоборот, администрация доверяет педагогам). В отличие от вертикального доверия, которое определяет готовность человека следовать указаниям сверху, горизонтальное доверие — это лояльность своему делу, профессии, коллегам по работе. Декларируемый уровень доверия показывает насколько педагоги коллектива, готовы к взаимодействию.¹

Уровень фактического доверия показывает, насколько в действительности сотрудники обмениваются опытом и проводят совместные мероприятия.

Это же блок методики позволяет определить наличие команд и как часто собираются такие команды.²

Вертикальное доверие - это доверие к конкретным администраторам (руководителям) или конкретным педагогам и педагога к администрации (руководству) либо администратора к педколлективу вообще.

Фактический уровень вертикального доверия позволяет оценить насколько администрация и руководители методических объединений включены в вопросы преподавания и обучения в школе (не на своих занятиях).

По результатам исследования можно предположить высокий уровень доверия в коллективе, при сравнительном анализе нескольких блоков вопросов (Б10, Б13, Б14, Б18 и Б25) можно утверждать, что данный показатель не является декларацией. Так как большая часть коллектива готова к совместной работе и тесному сотрудничеству.

Со стороны администрации (руководства) необходимо разработать и внедрить грамотную систему для создания необходимых условий для такого взаимодействия.

Профессиональное взаимодействие

Следующий блок исследования горизонтальное взаимодействие позволяет понять, как в организации предписано (принято) действовать в конфликтных ситуациях, и то, как сотрудники организации действуют в таких ситуациях.

управленческие решения, вовлекая педагогов в эффективное сотрудничество и продуктивное взаимодействие, увидеть качественный положительный результат от такого взаимодействия. Но для того, чтобы сотрудничество стало нормой поведения, чтобы оно не прекращалось при ослаблении

управленческого давления, должно пройти немало времени.

Ещё один блок методики даёт возможность определить уровень удовлетворённости работой. Под удовлетворенностью работой в психологии понимают эмоциональное отношение сотрудника к условиям, процессу и результатам своей трудовой активности.

Высокий уровень удовлетворенности не приводит к лучшему выполнению работы и может рассматриваться как фактор, сдерживающий развитие организации.

Данная методика позволяет в следующем блоке определить уровни личных и профессиональных связей.

Основой реальной структуры организации являются диады (пары) и триады, усиление диадной структуры, т.е. с создания как можно большего количества взаимно связанных, доверяющих друг другу пар педагогов одна из управленческих задач руководителя.

Необходимо принимать управленческие решения, вовлекая педагогов в эффективное сотрудничество и продуктивное взаимодействие, увидеть качественный положительный результат от такого взаимодействия. Но для того, чтобы сотрудничество стало нормой поведения, чтобы оно не прекращалось при ослаблении управленческого давления, должно пройти немало времени.

Ещё один блок методики даёт возможность определить уровень удовлетворённости работой. Под удовлетворенностью работой в психологии понимают эмоциональное отношение сотрудника к условиям, процессу и результатам своей трудовой активности.

Высокий уровень удовлетворенности не приводит к лучшему выполнению работы и может рассматриваться как фактор, сдерживающий развитие организации.

Данная методика позволяет в следующем блоке определить уровни личных и профессиональных связей.

Основой реальной структуры организации являются диады (пары) и триады, усиление диадной структуры, т.е. с создания как можно большего количества взаимно связанных, доверяющих друг другу пар педагогов одна из управленческих задач руководителя.

Обмен опытом

(регламентированный и нерегламентированный)

Сравнительный анализ блоков вопросов (Б3, Б4, Б21, Б8 и Б23, Б24) показал, что частота посещения педагогами открытых/неоткрытых занятий (уроков) коллег находится на недостаточно высоком уровне. Средний уровень посещаемости наблюдается на открытых (подготовленных) занятиях, наблюдается расхождение (возможно недостоверность данных), так как вопросы Б3 и Б4, которые являются противоположными, имеют расхождения в ответах.

Можно утверждать, что основной обмен опытом проходит один раз в полугодие во время проведения педагогами открытых (подготовленных) занятий. Что является недостаточным для полноценной профессиональной коммуникации педагогов.

Если рассматривать вторую часть блока, то есть нерегламентированное посещение неоткрытых (специально не подготовленных) занятий, то статистические данные, полученные в ходе исследования, показывают невысокий уровень активности педагогов.

Рассматривая вопрос, касающийся посещения занятий классными руководителями, можно видеть, что только 35 % данной категории сотрудников активно следят за процессом обучения класса и взаимодействуют с коллегами в вопросах обучения, у 65 % классных руководителей наблюдается низкий уровень активности в данном вопросе.

Это может быть связано с высокой нагрузкой классных руководителей как педагогов-предметников, так и с высоким уровнем доверия между педагогами, то есть с полной уверенностью в объективности коллег при работе с классом.

Посещение занятий происходит чаще всего по взаимной договоренности между педагогами. Хотя некоторые педагоги предпочитают посещение занятий в присутствии членов администрации, и лишь небольшое количество педагогов посещают занятия коллег в группе, можно говорить о том, что процесс обмена опытом проходит на среднем уровне, для его увеличения необходимо создать со стороны администрации благоприятные условия, а также регламентировать некоторые аспекты обмена опытом. Например:

1. Регламентировать проведение открытых занятий (уроков) для обмена опытом не реже раза в четверть;

2. Проводить регламентированное посещение занятий (уроков) педагогами-предметниками в рамках ШМО с последующим обсуждением на заседании ШМО предметников (раз в четверть);

3. Проводить посещение занятий молодых специалистов членами администрации и педагогами-стажистами с последующей индивидуальной беседой;

4. Посещение молодыми специалистами занятий (уроков) более опытных коллег с последующим обсуждением.

Наличие групп (команд) совместной деятельности

Команда — группа людей, у которых есть общая цель, которые имеют общее видение ситуации и владеют отработанными процедурами взаимодействия. И если это же определение может быть справедливым и для рабочей группы, то главным отличием команды является выравнивание статусов (минимизация иерархии) и комплементарность (взаимодополняемость) членов команды.

Команда «под задачу» — временная команда, которая создаётся для решения совершенно конкретной сложной, но определённой по времени задачи. Она может состоять из педагогов, педагогов и администраторов, вы сами можете входить в одну или несколько созданных вами таких временных команд. Для решения разных задач нужны разные люди с разным опытом, знаниями и статусом. Также важно понимать, что команда «под задачу» имеет ограниченный срок жизни, но не потому, что она сама умирает, а потому что её необходимо реорганизовывать каждый раз после решения поставленной задачи. Зачем? — читайте в подборке.

Главное! Перед командой должна стоять конкретная задача, трудная, требующая нетривиального решения, привлечения «нетрадиционных» ресурсов.

Для решения большинства задач достаточно просто наладить сотрудничество. Затраты времени и сил по созданию команды достаточно велики. Чтобы команда сложилась, она должна пройти несколько обязательных этапов, и это означает, что она не сразу приступит к решению поставленной задачи. Команда есть возможный вариант эволюции группы, но совсем не обязательный, причём этот процесс обязательно сопровождается «штормовыми» процессами. Поэтому создание команд — самый дорогостоящий способ улучшить климат в вашей организации.

Скорость формирования команды зависит от умения руководителя её создавать, а также от опыта работы в командах членов вновь создаваемой команды.

В исследовании, проведенном в ОУ можно увидеть, что в команде работают (или так считают) 8 человек, остальные педагоги являются членами групп (возможно членами ШМО по предметным циклам), которые встречаются и взаимодействуют формально.

Работа в группах происходит чаще всего на переменах, можно предположить, что происходит обсуждение текущих вопросов, требующих «сиюминутного» разрешения. Соответственно, для долгосрочного планирования времени коротких встреч на переменах и в перерывах недостаточно. Можно сделать вывод, что продуктивную совместную работу с долгосрочной перспективой проводит небольшое число педагогов, которые отводят большее количество времени для обсуждений различных профессиональных вопросов.

Кооперация педагогов в ОУ находится на недостаточно высоком уровне, так как большая часть педагогов не готова (не считает нужным) проводить интегрированную работу на занятиях, а также работать над совместными проектами. Это говорит об обособленности членов коллектива в профессиональной деятельности.

Чтобы улучшить ситуацию в данном аспекте деятельности, со стороны администрации (руководства) можно разработать систему поощрения групповой работы коллектива, проводить тренинги и мастер-классы с привлечением сторонних специалистов в области командной работы.

Вертикальное профессиональное взаимодействие

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации в ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, то есть реализуется «вертикальная загрузка» работы.

В исследовании мы видим, что большая часть опрошенных старается решать все возникшие вопросы с минимальным привлечением администрации или заведующих методических объединений, но в вопросах, по которым либо не нашлось единого мнения, или они требуют вмешательства административных работников, то чаще всего обращения от сотрудников направлены именно к директору и заместителям директора, причем к заместителям директора педагоги обращаются в большинстве случаев, что может свидетельствовать о высоком уровне доверия к администрации и правильной кадровой расстановке.

Касательно частоты посещений администрацией неподготовленных специально занятий, можно сказать, что контроль со стороны администрации за работой педагогов присутствует на среднем уровне. Этого достаточно для объективной оценки деятельности педагогов со стажем, но необходимо увеличить контроль за работой специалистов, имеющих стаж работы менее 5 лет, для своевременного оказания методической помощи.

Важные элементы в организационной культуре

Все конфликтные ситуации решаются путем индивидуальной работы с членами педагогического коллектива, в редких случаях сотрудники прибегают к дополнительной помощи со стороны администрации и других коллег. В ходе исследования в данном вопросе достигнуто максимальное совпадение.

Конкретной процедуры в ОУ нет, все вопросы решаются путем индивидуального подхода и разбора каждой ситуации.

Исходя из ответов на вопросы Б20, Б29, менее 50% педагогического состава готовы брать ответственность, выражая свое мнение о поведении коллег, на себя. Что свидетельствует о недостаточной сплоченности коллектива.

Вывод

Несмотря на отсутствие крепких личных и профессиональных связей в коллективе, присутствие большого количества обособленных педагогов (изолятов), небольшого количества диад и триад, имеется большое количество односторонних связей, которые при правильном подходе со стороны администрации возможно укрепить в более прочные и долгосрочные профессиональные связи. Однако, комфортные условия работы, по мнению сотрудников, могут стать препятствующим фактором в процессе внедрения изменений в структуру работы ОУ, но при грамотной подготовительной работе с коллективом, данное сопротивление может быть минимизировано. Добиться этого можно путем включения основного педагогического состава в процесс обсуждения тех или иных изменений в случаях, когда они напрямую касаются коллектива.

1^ Дуева Л.И. Опыт построения модели субкультуры учителя // Мир образования – образование в мире. 2006. №1. С.44 – 54.

2^ Методический справочник «Основы сетевого анализа внутренней структуры образовательной организации». Тюмень: Департамент образования и науки Тюменской области. 2014. 39 с.