Силлабус - Бизнес-планирование для менеджеров

СИЛЛАБУС

Дисциплина: Бизнес-планирование для менеджеров

КАРАГАНДА – 2019

Характеристика дисциплины

Умение разрабатывать бизнес-планы и проводить анализ инвестиционных проектов в условиях реформирования казахстанской экономики в рыночную становится крайне актуальным в силу следующих причин:

• появилось новое поколение предпринимателей, не имеющее опыта планирования и руководства коммерческих структур, и потому плохо представляющее круг ожидающих их проблем;

• опытные руководители старой формации в новых условиях хозяйствования не готовы к конкурентной борьбе, не могут просчитать свои будущие шаги;

• рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать бизнес-план, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие;

• анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Целью изучения дисциплины является получение студентами представления о содержании бизнес-планирования как научной дисциплины, ознакомление их с основными понятиями, принципами, методологией, методиками планирования и анализа бизнеса. Курс предусматривает систематизацию, закрепление и расширение теоретических, практических знаний по проблемам планирования.

Задачи дисциплины:

• овладение знаниями теории планирования бизнеса;

• знакомство с нормативными документами, регулирующими хозяйственную практику;

• получение умений и навыков планировать бизнес;

• умение делать самостоятельные выводы, готовить предложения, прогнозы и планы.

Программа дисциплины предполагает проведение теоретических занятий, в ходе которых студентами изучаются основные теоретические материалы по организации системы бизнес-планирования в условиях современного развития Казахстана.

Для лучшего усвоения учебного материала предполагается активная практическая работа студентов, которая способствует более успешному усвоению учебного материала: приобретению навыков в решении практических задач управления.

Рабочая учебная программа базируется на знаниях, умениях и навыках студентов по дисциплинам «Основы маркетинга», «Основы экономики», «Менеджмент организации», «Финансы и кредит».

При изучении дисциплины «Бизнес-план для менеджеров» необходимо проводить интеграцию с дисциплинами: «Менеджмент организации», «Экономика предприятия», «Управление персоналом».

Изучение материалов следует излагать с учетом постановляющих, нормативных, и инструктивных документов, регулирующих хозяйственную деятельность организаций.

Планируемые результаты обучения дисциплины

Результаты обучения, запланированные в стандарте и образовательной программе

Результаты, запланированные в рабочей учебной программе

Студенты должны обладать следующими компетенциями: Профессиональными: ПК 3.1.20 Разрабатывает бизнес-план

В результате изучения дисциплины студент: Знает: - содержание и структуру бизнес-плана; - правила его составления и оформления. Умеет: - разрабатывать бизнес-план своего дела; - проводить его технико-экономическое обоснование; Определять возвратные денежные потоки; - определять его окупаемость; - уметь его презентовать и защищать Приобретает навыки: выполнения экономических расчетов и анализа рисков Компетентен: в вопросах разработки, обоснования и защиты бизнес-плана

Программа дисциплины

Таблица 1 - Распределение часов по видам занятий

№ п/п	Наименование разделов и тем	Специалист среднего звена
			На базе основного среднего	На базе общего среднего
-	Раздел 1. Понятие и сущность бизнес- плана		7	7
1	Введение в стратегическое планирование. Основные теоретические подходы		1	1
2	Определение бизнеса и бизнес-плана. Цели и задачи бизнес-плана.		2	2
3	Отражение в бизнес-плане внутренней и внешней среды. Бизнес-план - основа управления предприятием (фирмой).		2	2
4	Классификация бизнес-проектов. Структура и основные разделы бизнес-плана.		2	2
-	Раздел 2. Разработка бизнес- плана		28
5	Методы разработки бизнес-плана. Порядок разработки бизнес-плана. Определение сметы и стоимости. Типичные ошибки в бизнес-планировании. Программные средства для разработки бизнес-плана.		2
6	Определение возможностей фирмы. Выбор и описание товаров (услуг)		2
7	Предприятие в рыночных условиях. Индивидуальные и акционерные предприятия. Местонахождение предприятия. Оценка воздействия на окружающую среду. Партнерские связи предпринимательства. Стратегическое планирование на предприятии. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.		2
8	Описание и анализ рынка сбыта товаров (услуг). Анализ рынка. Общие понятия, классификация и сегментация рынков. Рынок сбыта. Рынок товаров и услуг. Виды цен. Экономический анализ рынка.		2
9	Описание и анализ конкуренции на рынках сбыта. Конкурентоспособность.		2
10	Маркетинговая программа бизнес-плана. Основы маркетинга. Функции маркетинга. Виды и этапы маркетинга.		2
11	Маркетинговые исследования. План маркетингового исследования. Стратегия маркетинга. Предпринимательские риски в маркетинговых программах. Реклама.		2
12	Сотрудники. Организация набора кадров. Кадровая политика. Управленческая и организационная структура.		2
13	Финансовая политика предприятия. Сущность, функции и определение финансов. Финансовая система государства и хозяйствующий субъект. Финансовые инструменты. Финансовые рынки. Финансы и налоговая система. Финансы и кредит. Финансовый анализ.		2
14	Составление и расчет показателей в финансовом плане предприятия. Анализ и планирование финансовой деятельности предприятия. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое планирование. Основы бухгалтерского учета и отчетности. Финансовые сведения.		2
15	Анализ инвестиций в структуре бизнес-плана. Права инвесторов. Государственное регулирование инвестиций. Экономическая среда инвестиционной деятельности. Этапы инвестиционного процесса. Формы, виды и состав инвестиций.		2
16	Оценка инвестиционного проекта. Общие требования к показателям эффективности инвестиционных проектов. Коммерческая эффективность. Бюджетная эффективность (при использовании бюджетных инвестиций). Экономическая эффективность. Источники инвестиций. Разработка инвестиционной стратегии. Финансовый анализ.		2
17	Управление стоимостью в реструктуризации бизнеса Реструктуризация как способ повышения стоимости бизнеса. Оценка стоимости бизнеса на основе затратного (имущественного) подхода. Оценка стоимости бизнеса на основе сравнительного подхода. Оценка стоимости бизнеса на основе доходного подхода. Бизнес-планирование в условиях криминализации кредитно-финансового сектора экономики.		2
18	Риски и страхование. Общие понятия и классификация рисков. Методология выявления и анализа рисков. Финансовый механизм управления риском. Страхование.		2
	ИТОГО		35	35

Конспект лекции

Лекция № 1 Введение в стратегическое планирование. Основные теоретические подходы

Понятие «стратегия» взято из военного лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»¹.

В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как план, маневр, позиция, взгляд в будущее. В соответствующей литературе дается, например, такая формулировка: «Стратегия компании представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компаний. Ее цель — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компаниям высокую рентабельность». Согласно другим определениям стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия компании (фирмы) в стратегическом менеджменте — это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей. Понятие «стратегия компании» тесно коррелируется с понятием «потенциал компании», которое определяется как совокупность находящихся в распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы ее деятельности. Важной составляющей потенциала компании является наличие ее конкурентных преимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса продукта, нематериальных активов (патентов, лицензий).

Стратегический менеджмент объясняет сложность формирования стратегии необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей, возможностью формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров.

Понятие «стратегия» является основным понятием теории игр. В этой теории «стратегией игрока называется совокупность правил, определяющих однозначно выбор при каждом личном ходе данного игрока в зависимости от ситуации, сложившейся в процессе игры». Наличие стратегии «означает определенный законченный план действий игрока, показывающий, как надо действовать ему во всех возможных случаях развития игры... означает совокупность всех указаний для любого состояния информации, имеющейся у игрока на любом этапе развития игры. Отсюда уже видно, что стратегии могут быть хорошими и плохими, удачными и неудачными и т.д.».

В теоретической экономике «стратегическим» называется поведение в ситуации, когда принятие решения о дальнейших действиях предполагает анализ возможных ответных действий других субъектов рынка. Поскольку число фирм на олигополистическом рынке невелико, каждая должна выработать собственную стратегию, так как она понимает, что ее прибыль зависит не только от объема ее производства, но и от объема выпуска других фирм. На монополизированных рынках стратегические взаимодействия отсутствуют вовсе, потому что на рынке имеет место быть только одна фирма.

Долгое время под стратегией в производственной сфере подразумевалось управление ресурсами. Исследованиями было установлено, что при удвоении производства затраты падают примерно на

20%. Эти результаты были положены в основу так называемых «кривых опыта», которые позволили разработать первые стратегические модели.

В наши дни стратегическое планирование — важнейшая предпосылка успешного выживания малого бизнеса. Особенно актуальна разработка стратегии в условиях кризиса. Жизнь показывает, что не существует единой и «абсолютно правильной» модели поведения для всех форм бизнеса. Стратегия, как и управление в целом, с одной стороны, строится на основополагающих принципах теории и практики деловой стратегии и, с другой стороны, всегда сугубо индивидуальна, несет отпечаток личности самого предпринимателя.

Стратегическое планирование (Strategic planning) — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирования финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование можно определить как систему мер, направленных на долгосрочное выживание бизнеса, ориентированного на достижение конкретных целей.

В самой общей постановке главного вопроса стратегического планирования — «что делать в будущем с моим бизнесом» — кроется и ответ: нужно производить продукт (услуги), который стабильно находит покупателя. По сути, стратегическое планирование становится инструментом в конкурентной борьбе.

Цель стратегического планирования — выявить наиболее перспективные направления деятельности организации (фирмы), которые обеспечат ее рост и процветание. Стратегическое планирование направлено на адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, которые предоставляет эта среда. В основе разработки стратегических планов лежит анализ перспектив развития компании с учетом предполагаемых тенденций изменения внешней среды.

Стратегическое планирование включает три этапа.

Этап I. Стратегический анализ (включает анализ внешней окружающей среды и анализ ресурсного потенциала объекта).

Этап II. Целеполагание — определение миссии, целей и задач развития планируемого объекта.

Этап III. Стратегический выбор (включает разработку базовой и функциональных стратегий).

Стратегический анализ является исходным этапом стратегического планирования. Он требуется для того, чтобы четко определить, на какой стадии развития находится объект планирования.

Для этого необходимо сформировать эффективную информационную систему, которая должна обеспечить данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

В процессе стратегического анализа системно анализируются факторы внешней среды и ресурсного потенциала объекта планирования (внутренних возможностей) для определения текущего состояния и выявления условий дальнейшего развития и функционирования.

В практике анализа среды бизнеса в последние годы оправданной популярностью пользуется СВОТ-анализ (англ. SWOT). Он относительно прост, что немаловажно для предпринимателя, который пытается разработать собственную стратегию. Анализ по методу СВОТ начинается с исследования сильных (strength) и слабых (weakness) сторон существующего бизнеса, возможностей (opportunities) и связанных с этим угроз и опасностей (threats).

На первом этапе СВОТ-анализа проводится анализ возможностей и угроз, которые исходят от внешней среды по отношению к объекту планирования. При этом представляется целесообразным выявить и оценить конкретные возможности и угрозы по каждому исследуемому фактору внешней среды.

Выявленные в процессе анализа возможности и угрозы имеют неравнозначный характер. В соответствии с этим представляется целесообразным каждую из них оценивать по степени воздействия на повышение возможностей или понижение угроз эффективного функционирования любой социально-экономической системы. Для этого может применяться 10-балльная шкала оценок. Для оценки вероятности наступления конкретных возможностей или угроз обычно используется традиционная шкала оценок от 0 до 1. На основе объединения этих двух способов оценок можно произвести классификацию возможностей и угроз, применяя для этого специальные двумерные матрицы (например, матрицы Г. Гринли).

Второй этап — процесс целеполагания, или определение политики объекта планирования, — предусматривает определение целей и задач развития объекта на основе информации, полученной на этапе стратегического анализа. Основные принципы формирования системы целей стратегического плана — это достижимость, гибкость, измеримость, стимулирование на достижение желаемого результата, иерархичность построения, четкость формулирования.

Миссия в практике бизнеса выступает как уникальная характеристика смысла существования конкретной предпринимательской идеи.

Известна руководящая идея Форда: «Создать из мира источник радости». Эта идея и была в основе миссии компании, которую долгие годы возглавлял отец автомобильной промышленности США.

Миссия организации играет важнейшую роль и в японской модели менеджмента: в ней выражается философия производственного коллектива, живущего по принципам единой семьи.

Стратегический выбор — заключительный этап стратегического планирования — непосредственно связан с разработкой стратегии развития объекта планирования. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития любого объекта, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.

Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия, т.е. определение основных долгосрочных целей и задач развития любого элемента национальной экономики, утверждение курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей.

В программе развития фирмы, имеющей стратегический характер, рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них — возможности ограниченного роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в предыдущем году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последнего средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках возможны варианты ликвидации фирмы, отсечения всего лишнего, сокращения и переориентации производства.

Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия представляет собой любой симбиоз из всех упомянутых вариантов.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы, воздействуют разнообразные факторы, например риск, учет опыта применения разных стратегий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора времени.

Характер и уровень стратегического планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности хозяйствующего субъекта. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время бесспорно, что применение плановых методов создает существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы.

Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает, по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования на длительную перспективу.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора неоптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях фирмы или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.

Лекция № 2 Определение бизнеса и бизнес-плана.
Цели и задачи бизнес-плана.

Бизнес-планирование определяет цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу.

 Основной целью бизнес-планирования является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Другие цели бизнес-планирования:

• социальные - повышение статуса предпринимателя

• специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в ассоциации.

 Для успешной реализации проекта и получения денежных средств необходима информационная база, которой, по сути, и является бизнес-план. В процессе сбора исходной информации и подготовки бизнес-плана специалисты нашей компании ориентируются на решение конкретных задач, которые для большинства проектов заключаются в следующем:

• сбор исходной информации о реализуемом проекте;

• технико-экономические расчёты;

• анализ положения дел в отрасли по рассматриваемому направлению;

• маркетинговые исследования;

• оценка финансовых перспектив проекта.

Нередко встречаются проекты, в которых ещё на этапе финансовых расчётов становятся видны наиболее проблемные участки бизнеса. Тогда специалисты нашей компании готовы разработать ряд рекомендаций по оптимизации и совместно с Инициатором проекта выработать стратегию по реализации проекта.

Основная задача бизнес-планирования заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития фирмы т.е. ответить на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Задачи бизнес-планирования:

• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии

• выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации

• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.

• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей

• предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Функции бизнес-планирования:

• возможность его использования для разработки стратегии бизнеса – реализуется в период создания предприятия и при выработке новый направлений деятельности

• планирование как таковое

• для привлечения денежных средств – ссуды, кредиты

• привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

• вовлечение сотрудника в составление бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Ценность бизнес-планирования определяется тем, что оно:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие)

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Лекция № 3 Отражение в бизнес-плане внутренней и внешней среды.
Бизнес-план - основа управления предприятием (фирмой).

Внешние функции фирмы непосредственно связаны с внешней средой (например, «здесь и сейчас», если речь идет об анализе существующего рынка, и «прогнозы на ближайшее будущее», если речь идет о маркетинговом анализе), обусловливают главным образом величину издержек и прогнозируемый результат деятельности, характеризуют ее финансовое положение.

К факторам внешней среды относятся:

- экономические - в значительной степени обусловливают величину денежных средств (большую или меньшую), которые могут истратить покупатели, определяют наличие свободных рабочих мест, наличие и доступность денежных ресурсов (в частности, необходимую величину заемных средств);

- политические - влияют на выбор способов управления экономикой;

- правовые - регулируют предоставление или использование финансовых средств, условия продажи товаров и услуг, налоговые отношения;

- социально-культурные - определяют виды товаров, которые могут быть востребованы, влияют на отношение отдельных лиц к работе, величине зарплаты и условиям труда;

- технологические - отражают уровень научно-технического развития предпринимательства в области производства, автоматизации обработки данных, информационных технологий и т.д.;

- физические или географические - характеризуют природно-климатические условия, в которых осуществляется предпринимательство (эти факторы оказывают прямое влияние на размещение компаний и фирм, предприятий и, следовательно, на расходы по доставке сырья, распределению продукции и применению рабочей силы);

- институционные организационно-технические - наличие и разнообразие институтов, с помощью которых бизнес может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции (к ним относятся банки, оптовые и розничные продавцы, специализированные фирмы и учреждения, учебные заведения, агентства по изучению рынка, рекламные агентства, конторы по трудоустройству, транспортные агентства, страховые компании, коммунальные услуги, поставщики, средства связи и передачи информации).

Простая принципиальная модель бизнеса может быть представлена в виде двух блоков, обозначающих макросреду (экономические, правовые, политические, социально-культурные, физические условия деятельности) и микросреду, включающую институционную систему.

Модель показывает бизнес с его пятью основными функциями, четыре из которых (финансы, маркетинг, кадры и материально-техническое обеспечение) предполагают отношения с внешними блоками. Эти модели составляют непосредственную среду деятельности предприятия, или так называемый «микроуровень». Задачей бизнес-плана, как правило, является анализ:

- микросреды;

- одной из функций бизнеса;

- части финансовой деятельности, которая касается безубыточности, максимизации прибыли, работы с заемными средствами, инфляционных процессов.

Определим внешние функции бизнес-плана.

1) При поисках партнеров, инвесторов и кредиторов бизнесмену (предпринимателю) придется несчетное число раз повторять одно и то же о своем проекте и предприятии. Хорошо оформленный лаконичный бизнес-план -- лучшая «визитная карточка» для бизнесмена. С его помощью бизнесмен стандартизирует процесс ознакомления со своим проектом, экономит свое время, упорядочивает контакты.

2) На известном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес-плана воспринимается участниками инвестиционного проекта как нечто абсурдное и может вызвать настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов, клиентов. Наличие бизнес-плана -- обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

3) Привлечение денег для развития коммерческого дела (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без того материала, который содержится в бизнес-плане. Основательно составленный бизнес-план может быть быстро преобразован в заявку на финансирование, во всяком случае он будет содержать всю необходимую для составления заявки информацию.

4) Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца.

Анализ внешних условий предполагает изучение конъюнктуры рынка, жизненного цикла продукции (услуг), циклов деловой активности (например, воспроизводственного цикла), а также анализ налогообложения, контроль за ценами и др.

Помимо внешних функций, процесс бизнес-планирования затрагивает внутренние функции фирмы, заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия. При планировании приходится рассматривать свое предприятие с различных позиций, оценивать всевозможные аспекты его деятельности (например, сбыт, кадры, стимулирование). Многие из обнаруженных в ходе бизнес-планирования сильных и слабых сторон фирмы трудно было бы увидеть, если бы не работа над бизнес-планом.

К факторам внутренней среды относятся:

- характеристики используемых технологий и оборудования;

- определение качества продукции и услуг как товара;

- издержки производства.

Определим внутренние функции бизнес-плана.

1) С помощью бизнес-плана можно обнаружить в начальном состоянии те недостатки в развитии предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия и существенно осложнить работу.

2) Бизнес-план придает конкретному бизнесу целенаправленность. Есть масса предпринимателей, энергии которых можно бы позавидовать, если бы не одно «но»: им все равно, где «копать». Их действия довольно масштабны, но неэффективны из-за отсутствия четко определенных конечных и промежуточных целей.

3) Составляя бизнес-план, предприниматель приобретает инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям.

4) В процессе составления бизнес-план является мощным инструментом самообучения, а после реализации предусмотренных действий -- основой для сопоставления с фактическими достижениями. Таким образом, предприниматель приобретает знания, опыт и профессионализм, которых не получил бы, не планируя своего бизнеса.

Итак, бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Именно он помогает руководству фирмы принимать решение, например, о том, какая часть прибыли может быть оставлена для накопления, а какую можно распределить в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для определения уровня централизации и ответственности. Наиболее активно он применяется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов и др.

Назначение бизнес-плана обычно довольно утилитарно. Набор определяющих его формулировок довольно ограничен.

Если план служит прежде всего как средство самоорганизации, то формулировка его назначения будет, например, такой: «В данном бизнес-плане формулируется стратегия и тактика деятельности фирмы».

Если же план будет использоваться также в качестве документа, с которым будут ознакомлены потенциальные партнеры по бизнесу, то формулировка его назначения будет, возможно, следующей: «План предназначен для ознакомления потенциальных партнеров с рыночной, организационной и финансовой стратегиями фирмы».

Формулировка назначения плана становится более сложной, если он будет также использоваться в качестве заявки на финансирование. В этом случае в формулировке должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1) кто просит денег, какова форма собственности предприятия (индивидуальное, частное, товарищество, акционерное общество, государственное предприятие и т.п.)?

2) какова цель предприятия и для чего конкретно, в связи с чем нужны деньги?

3) сколько необходимо денег?

4) какую прибыль предприятие получит в результате привлечения этого капитала?

5) почему данный кредит или капиталовложения целесообразны с финансовой точки зрения?

6) каким образом и когда полученные деньги будут возвращены?

Лекция № 4 Классификация бизнес-проектов.
Структура и основные разделы бизнес-плана.

Бизнес-проекты могут классифицироваться по типам, по классам, по масштабу, по длительности, по виду и по сложности проекта.

Тип - по сферам деятельности (технический, экономический, социальный, организационный, смешанный).

Класс - по составу, структуре и предметной области (монопроект - отдельный проект, мультипроект - комплексный, состоящий из ряда монопроектов и требующий общего управления, мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей, других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

Масштаб - по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на внешнюю и внутреннюю среду (мелкие, средние, крупные, очень крупные). Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, одного предприятия.

Длительность - по продолжительности периода осуществления (краткосрочные - до трех лет, среднесрочные - от трех до пяти лет, долгосрочные - свыше пяти лет).

- Сложность - по степени технической, финансовой, организационной и других видов сложности (простые, сложные, очень сложные).

- Вид - по характеру предметной области (инновационный, организационный, учебно-образовательный, исследовательский, научно-технический, смешанный и т.д.).

Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер: Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, но прежде всего от масштаба; длительности и сложности проекта.

К инвестиционным проектам обычно относят такие, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибыли. В этой группе выделяют инновациoнныe проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем.

Новая идея - самый дешевый ресурс и самый большой дефицит: Без идеи предпринимательство существовать не может. В основе любого предпринимательства лежит какая-нибудь идея. Одна хорошая идея может определить профессиональную деятельность предпринимателя и многих людей, связанных с ним работой, на всю жизнь.

Под источником формирования новых предпринимательских идей обычно понимаются: потребители, конкуренты, товарный рынок, достижения науки и техники, новые возможности применения уже производимого товара, письма с жалобами, мнения работников отдела сбыта и торговых представителей, публикации федерального правительства и новые законы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Конечно, существуют и многие другие идеи, лежащие на поверхности, схваченные налету или поднятые из глубины. Они могут не отличаться новизной. Они могут быть гениальными и мизерными. Но существенно одно: для каждой идеи есть свой потребительский рынок.

Предпринимательская идея - это идея, основанная на инновации, нововведении, ноу-хау, т.е. направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм и.т.д. Различают социально-экономические, организационно - управленческие, технико - технологические инновации;

Хорошо, если предпринимательская идея подкреплена информацией о самом-самом новом в той деятельности, какой посвящена эта идея. Ведь не на пустом же месте она возникла.

Здесь речь идет о ноу-хау (от англ. know-how - умение, знание дела, секреты производства), т.е. об информационных материалах, технических знаниях и практическом опыте технического, организационного, коммерческого, финансового управленческого и другого характера, имеющих коммерческую ценность; способных обеспечить рентабельность производства.

Суть применения ноу-хау при обосновании идеи в предпринимательской деятельности состоит в том, чтобы показать, как реализуется та или другая разработка; как осваивается, новое изделие, технология, оборудование, управленческая форма и т.п;

«Ноу-хау» может содержать информацию о незапатентованном новшестве, а может раскрывать порядок и организацию использования запатентованного новшества и, быть важным к нему дополнением, обеспечивающим быструю его реализацию в производстве и полное освоение.

Одним из основных признаков ноу-хау является, конфиденциальность, индивидуальная направленность, и секретность информации. Как правило, передача ноу-хау сопровождается консультационными услугами со стороны авторов этой информации. Передача ноу-хау часто включается в лицензионное соглашение, в договора о продаже.

Способность целых отраслей производить так называемую наукоемкую продукцию, включающую большие затраты на интеллектуальный продукт (приобретение патента; научные разработки, опытно-конструкторские, проектные работы), отвечающую требованиям мирового рынка - это уже не только инновация, но мощный инновационный потенциал.

Инновационный потенциал включает в себя научные, проектные и конструкторские разработки, мощности экспериментальных услуг, связанные с подготовкой нового производства, инструмент и оснастку для проведения наукоемких операций, средства технологического контроля и многое другое.

Начинающий предприниматель, а тем более предприниматель опытный, затевающий новое дело, новый бизнес, должны обладать прежде всего чутьем, т.е. угадывать и воспринимать перспективную идею. Собственно говоря, наличие реальной предпринимательской идеи специалисты считают основным фактором эффективности бизнеса.

Но идея действительно должна быть реальной, путем сравнительного анализа выявляется отбор эффективности идеи (чистая прибыль, время окупаемости затрат и др.); цены (по сравнению с конкурентами или аналогами); перспективы завоевания прочного положения на рынке (процент рыночного сегмента); длительность подготовительного периода (от начала воплощения предпринимательской идеи до момента передачи потребителю товара, составляющего предмет этой идеи); размеры и источники требуемого капитала; степень доступности оборудования, необходимого для организации производства; доступность требуемого сырья в необходимых количествах; наличие рабочей силы требуемого профиля и достаточного уровня квалификации.

Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером предприятия, активностью рынка сбыта, продвинутостью конкурентов, а также стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса, перспектив роста предприятия.

Структура бизнес-плана.

Бизнес-план должен включать в себя:

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги).

4. Анализ рынков и основных конкурентов

5. План маркетинга.

6. Производственный план.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Страхование рисков.

10. Приложения.

В зависимости от цели составления бизнес-плана, его разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Лекция № 5 Методы разработки бизнес-плана. Порядок разработки бизнес-плана. Определение сметы и стоимости. Типичные ошибки в бизнес-планировании.
Программные средства для разработки бизнес-плана.

Что должно быть отражено в бизнес-плане

Каковы цели компании?

Каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?

Каков размер влияния финансовых и других ресурсов, необходимых компании, а также в течение, какого периода времени и как будут использованы эти ресурсы?

Когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

Кроме того:

План должен быть кратким, но в то же время включать в себя все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от 14 до 20 страниц текста может считаться идеальным. Детальные бизнес-планы - объемом в 50 страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. Бизнес-план должен быть простым и полным.

План должен представлять собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований. Инвесторы рискуют, основываясь на нереалистичных планах, бизнес-план демонстрирует инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании.

Следует обсудить риски компании.

Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений, например, утверждения типа «продажи самолетов удвоятся в следующем году» или «будет введен эффективный способ продажи». Следует исключить и представить подробные утверждения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными.

План должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

Бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.

Типовые разделы бизнес-плана

Титульные данные

Краткое описание проекта (резюме)

Описание предприятия и отрасли

Описание продукции (услуг)

Маркетинговый анализ и план

Производственный план

Организационный план, управление, персонал и юридическое обеспечение

Управление проектом

Финансовый план

Риски проекта

Прочая существенная информация

Приложения

Раздел 1. Титульные данные

Титульная данные бизнес-плана содержат следующие реквизиты:

Название компании

Адрес компании

Телефон компании

Название, статус, адреса, телефоны собственников (учредителей)

Параграф, описывающий компанию и характер бизнеса, потребность в финансировании

Конфиденциальность отчетности. Эти положения необходимы для безопасности и очень важны для компании

Месяц и год составления бизнес-плана

Имена составителей

Раздел 2. Краткое описание проекта (резюме)

Эта часть представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Она содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиции. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана:

финансовые потребности компании

потенциал рынка. В резюме должно быть ясно изложены причины, почему кто-либо должен инвестировать в компанию

Описание включает в себя:

краткое описание бизнеса и его продукта или услуги; потенциала рынка; продукта технологии, которые компания собирается освоить

краткое финансовое представление проекта

о6ъемы, направления использования и сроки финансирования, периодичность и способы возврата средств

состав управленческой команды

Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. В некоторых случаях необходимы повторения в разделах для облегчения чтения и восприятия информации.
Ключевым моментом является понимание наиболее существенных точек бизнес­-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

Раздел 3. Описание предприятия и отрасли

В этом разделе плана следует дать общее описание компании и отрасли. Ключевые элементы этого раздела:

История компании, форма собственности, будущие цели

Тип бизнеса (продажи, производство, обслуживание, распределение)

Описание продукта и/или услуги, в том числе их назначение и отличительные особенности, патенты, авторские права, торговые марки)

Описание в общих чертах способности продукта или услуги быть реализованными на рынке

Описание бизнеса и отрасли, в которой компания работает (выделяются продукты или услуги, целевые сегменты рынка, конкурентное окружение)

Перспективы развития отрасли

Роль и тенденции развития компании внутри отрасли

Основные цели бизнеса

Причины вхождения в этот бизнес

Основатели, инвесторы и менеджеры

Организационная структура

Критические факторы успеха компании и потенциальные проблемы и риски

Работа по техническому развитию, которая должна быть завершена к определенной дате

Технологические процессы

Методы ведения учета:

Какая система бухгалтерского учета будет использоваться? Какова организация учета? Как будут внедряться, и использоваться система учета и данные учета при анализе бизнеса?

Страхование:

Какие вилы страхования необходимы? Стоимость страховки.

Система безопасности - ее функции по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей и информации

Партнерские связи и социальная активность

Раздел 4. Описание продукции (услуг)

В этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.

В описание продукта или услуги входят их отличительные черты и причины различия

Наименование предприятия-изготовителя

Ассортимент продукции и услуг

Себестоимость продаж u прибыль

Покупатели и конечные потребители продукта или услуги

Патенты и права собственности

Стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта, или услуги (развитие продукта и услуг является важной частью стратегии планируемого бизнеса)

Планируемые изменения в ассортименте продаж, себестоимости продаж и прибыли, а также причины изменений

Внедрение технических требований для успешной реализации проекта

Описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты

Причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуги

Практически невозможно детально описать каждый отдельный продукт или услугу.
Важно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую, по крайней мере, 80% выручки от реализации. Менее значительным продуктовым группам может быть уделено меньше внимания.
Одним из ключевых положений этого раздела является жизненный цикл каждой продуктовой группы, и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разработку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

Раздел 5. Маркетинговый анализ и план

Важно оценить отрасль или отрасли, в которых функционирует бизнес. В частности, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, например, состоянию отрасли, в которой компания конкурирует. Так, быстро растущий рынок может рассматриваться потенциальным инвестором как более благоприятный. Желательно дать обзор отрасли, в том числе тенденции развития.
Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела. Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях.

В этом разделе освещаются:

Размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли.

Препятствия вхождения в отрасль, роста и выхода из отрасли.

Инновации и технологические изменения.

Законодательное регулирование.

Экономические тенденции.

Общие объемы продаж продукции отрасли в течение последних лет.

Ожидаемый рост продаж продукции отрасли.

Количество новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет.

Основные конкуренты.

Тенденции продаж основных конкурентов.

Сильные и слабые стороны каждого конкурента.

Финансовое положение главных конкурентов.

Профиль деятельности каждого покупателя.

(Технология сбора информации о конкурентах в обязательном порядке согласовывается с заказчиками бизнес-плана).

Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на реальных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.

Данный раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех, в способности продукта войти в рынок, не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы:

Определение целевого рынка

Сегменты целевого рынка

Размер и рост целевого рынка

Тенденции развития целевого рынка

Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать, насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.

Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям

Текущая и прогнозируемая доля рынка компании

Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания

Ценовая и кредитная политика

Стратегия рекламы и продвижения

Затраты на маркетинг продукта или услуги

Ценообразование. Может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем относительно цены оплаты за эту ценность.

Время проникновения на рынок. Должен быть представлен период проникновения на рынок.

Методы распределения. Перечень способов, позволяющих продуктам и услугам достичь покупателя. это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.п.

Покупатели. Их количество и месторасположение.

Обслуживание покупателей. Следует выяснить, какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие - посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале, их соотношение с практикой работы в отрасли.

План рекламы и ее продвижения. Каким образом реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной кампании (Обзор).

План маркетинга - это важная часть 6изнес-плана, так как он описывает, как могут осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги.
Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.
Желательно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш (например, обзор деятельности подмосковных гостиниц, пансионатов, факторы их успеха и неудач). Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.
Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии зависит, прежде всего от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях.

Раздел 6. Производственный план

Здесь описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции. Необходим производственный план, который должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы составляются для разных стадий, например, создания нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого стадии выпуска продукта. Более того, в производственный план должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов: адреса и условия, производственные затраты и все (возможные) будущие затраты на оборудование.

Описываются следующие процедуры:

Процедуры контроля производственного процесса и качества продукции.

Потребности в запасах и закупочная политика.

Потребности в сырье и затраты, связанные с этим.

Основные поставщики различных материалов: имена, адреса, материалы, условия поставок, преимущества, недостатка предполагаемые изменения.

Производственные мощности расположение, использование, стоимость, площадь, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.

Оборудование - список оборудования, необходимого для производства, будущие капитальные затраты на него; обоснование его покупки или аренды.

Персонал - описание всех необходимых навыков, количество сотрудников на каждом необходимом квалификационном уровне, уровни заработной платы, организация (где и как) обучения. Кроме того, описание имеющегося персонала, планируемые потребности, текучесть кадров, рынок рабочей силах. компенсации, потребность в обучающих программах.

Для розничной торговли или сервисного предприятия - где будет закупаться товар? Как будет работать система контроля за состоянием запасов? Каковы потребности компании в складских помещениях и как они будут обеспечены?

Каждый пункт может потребовать дополнительных исследований и сбора информации, но это считается необходимым только для тех, кто будет изучать бизнес-план и рассматривать возможности его финансирования.
Невозможно переоценить значение этого раздела как для внешнего инвестора, так и для самой организации. Действительно, информация, которая в нем содержится, необходима для понимания того, способно ли предприятие нормально существовать, давая прибыль.
Внешние инвесторы заинтересованы в стратегических элементах производственного плана, таких, как нынешняя и планируемая степень использования производственных мощностей, состояние инфраструктуры, трудовые отношения в данной отрасли промышленности, стратегические союзники и технологические возможности. Для инвестора очень важно оценить величину нового капитала, необходимого для поддержания долгосрочного роста, и убедиться в достаточной гибкости предприятия для освоения новых прибыльных рынков и выхода из старых рынков, когда они становятся неприбыльными.

При использовании проектного состава продукции и ожидаемой выручки в производственном плане и с учетом оценки соответствующих затрат становится возможным планирование доходов и денежных потоков. Это позволяет предприятию предсказать, какие специальные меры финансовою контроля следует предпринимать и когда это нужно делать, а также спланировать внешнюю поддержку, например, банковский кредит.

Есть и иные, дополнительные, выгоды от затрат времени в детальное развитие данного раздела с использованием надежных данных. Например, и внешние аналитики, и команда, составляющая бизнес-план, смогут сделать о6зор физического состояния и расположения аэропарка предложить более эффективные варианты решения. Определенные ключевые решения могут быть обусловлены анализом политики сервисных услуг для потребителя, что может оказать значительное влияние на стратегические решения в других разделах. Так, решение о поставке авиационной техники под заказ приведет к уменьшению затрат, связанных с хранением, что также сделает необходимыми дополнительные инвестиции в технологические процессы для достижения большей гибкости и скорости производства и таким образом - большей конкурентоспособности. Это будет иметь существенное влияние и на маркетинговую стратегию, поскольку теперь предприятие сможет предложить потребителям более широкий выбор, что откроет возможность для весомых объемов продаж и даст дополнительные преимущества перед конкурентами.
Последнее и, возможно, самое важное. Данный раздел должен содержать два абсолютно критических элемента бизнес-плана:

Какие усовершенствования планируются и как их достичь?

Разработка «метрики», т. е. количественных критериев, которые будут использоваться для оценки результатов.

Стратегия усовершенствования должна быть описана в терминах относительных приоритетов, требований к размещению ресурсов, влияния на организацию, календаря ожидаемых эффектов. Критерии оценки должны принимать во внимание стратегическое направление, видение и приоритеты инвесторов предприятия, которые описаны в начальных разделах бизнес-плана, и гармонировать со стратегическими маркетинговыми планами и финансовыми перспективами, раскрытыми в соответствующих разделах.

Раздел 7. Организационный план, управление, персонал и юридическое обеспечение

В разделе описываются структура организации и ключевые работники-управленцы. Прежде всего, должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т. д.). Если предприятие является акционерным обществом, то важно включить сведения о выпущенных акциях и так называемую особую информацию, в том числе имена, адреса, послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации.

Финансисты инвестируют в людей, которые способны успешно управлять операциями фирмы. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких, как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует дать информацию об их возможностях и ответственности. Должно быть дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников.

Данный раздел можно представить в следующем порядке.

Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения

Форма собственности организации

Если это товарищество, то кто партнеры и на каких условиях

Если это акционерное общество, то кто главные акционеры и какова их доля

Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без него

Процесс принятия: решений и его философия

Ключевые менеджеры и владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение

Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки

Кто имеет полномочия подписывать счета и осуществлять контроль

Основные факты биографии всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера интересов и т. д.)

Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров

Зарплаты, льготы и поощрения для каждого из менеджеров

Критическим аспектом этого раздела является демонстрация соответствия организационной структуры бизнеса

Раздел 8. Управление проектом

В разделе указывается следующая информация:

Предполагаемая организационная форма реализации проекта

Форма привлечения инвестиций

Важнейшие мероприятия по реализации проекта

Ближайшие шаги по началу осуществления проекта

Узкие места реализации проекта

Возможные меры по преодолению узких мест реализации проекта

Раздел 9. Финансовый план

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, представляет собой важную часть бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер требуемой инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана должно иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка, прежде всего, показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т. е. акции, займы и т. п.).

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации:

ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет

денежные потоки в течение ближайших трех лет

текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями.

В бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение ______ лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

Должны быть приведены значения денежных потоков в течение времени проекта с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени возможен краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, таких, как зарплата и коммунальные услуги.

Прогнозируемые балансы показывают финансовое состояние бизнеса в определенный период, устанавливают средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и партнеров, а также остаточную прибыль. Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы возможности, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Настоящий раздел должен включать в себя следующие финансовые отчеты и проекты:

Прогнозируемые балансы на последующие 5-10 лет.

Анализ безубыточности.

Прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности.

Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.

Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.

Принципы учета, используемые в финансовом плане.

Общее количество необходимых фондов.

График возврата долга.

Текущая структура капитализации.

Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов.

Раздел 10. Риски проекта

Каждая бизнес-активность сопряжена с определенными рисками, связанными с особенностями отрасли промышленности, конкурентами, а также общим политическим и экономическим положением страны. Бизнес-план должен рассматривать трудности на ­ближайшие 5-10 лет. Важно установить потенциальные риски и подготовить эффективную стратегию борьбы с ними.
В данном разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может проявиться как следствие:

реакции конкурента

слабостей персонала, занимающегося маркетингом, производством или менеджментом

современных достижений в технике, что может привести к падению конкурентоспособности собственной продукции

Если даже не ожидается риск от этих факторов, они все равно должны быть обсуждены; должно быть показано, почему данные факторы не вызывают риска. Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации. Точно также должна быть рассмотрена стратегия преодоления каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся. Несмотря на то, что цепь данною раздела очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел - ­ важный индикатор способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.

Раздел 11. Прочая существенная информация

В данном разделе приводится прочая существенная информация, которую целесообразно отразить в бизнес-плане.

Раздел 12. Приложения

Приложения способствуют разгрузке основного текста от подробностей и предоставляют потенциальным партнерам и инвесторам дополнительные наглядные материалы:

подтверждающие и раскрывающие сведения о предприятии (копии регистрационного свидетельства, устава и учредительного договора предприятия, имеющиеся лицензии и сертификаты, почетные дипломы и свидетельства, копии материалов прессы о деятельности предприятия, отзывы заказчиков и партнеров по совместной деятельности и т.д.);

характеризующие продукцию (фото, рисунок, чертеж, патент, отзывы, результаты испытаний и сертификации продукции, другие сведения);

подтверждающие востребованность продукции (материалы маркетингового исследования, сравнительные данные о конкурентах, договора, протоколы о намерениях и заявки на поставку продукции);

показывающие возможности производства (фотографию предприятия, его ведущих участков, оборудования, копии документов по сертификации производства и др.);

раскрывающие организационно-правовую готовность проекта (схемы организационной структуры, механизма реализации проекта, выписки из нормативных документов и др.);

обосновывающие финансово-экономические расчеты (калькуляции, таблицы, и т.д.);

подтверждающие реальность мер предупреждения риска, нейтрализации форс-мажорных обстоятельств и реальность гарантий возврата займа (гарантийные письма, договоры, состав и стоимость залога, выписка из законодательных и нормативных документов, другие материалы).

подтверждающие направленность, значимость (масштабность) и эффективность проекта (решения, программы, планы, акты, письма, отзывы и др.)

Лекция № 6 Определение возможностей фирмы. Выбор и описание товаров (услуг)

Анализ возможностей фирмы

Выявление новых рынков

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.

Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка

Оценка маркетинговых возможностей

Одно дело - выявить возможности, и совсем другое - определить, какие из них подходят для фирмы. Мы определяем маркетинговую возможность фирмы следующим образом:

Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий» на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании.

Отбор целевых рынков

Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы. Фирма должна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения публики.

Каждую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из трех этапов: замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке. Сегментирование рынка

Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Группы потребителей могут формироваться по географическим признакам (регионы, города), демографическим признакам (пол, возраст, уровень доходов, уровень образования), социографическим признакам (принадлежность к общественному классу, образ жизни) и поведенческим признакам (поводы для покупок, искомые выгоды, интенсивность потребления).

Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведени называется сегментированием рынка.

Не все приемы сегментирования рынка одинаковые, например, нет никакой необходимости проводить различие между мужчинами и женщинами, если обе эти группы потребителей одинаково реагируют на побудительные стимулы маркетинга.

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга.

Потребители, выбирающие самое сильнодействующее средство независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом сегменте окажутся те, кто прежде всего обращает внимание на цену. Фирмы предусмотрительно концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических нужд одного или нескольких сегментов рынка. Необходимо составить профиль всех целевых сегментов рынка, описав их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекательность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для фирмы.

Выбор целевых сегментов рынка

Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок можно подразделить на три участка по интенсивности покупательской потребности и на три группы по признаку возраста потребителей. Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка.

1. Концентрация на единственном сегменте.

2. Ориентация на покупательскую потребность.

3. Ориентация на группу потребителей.

4. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов.

5. Охват всего рынка.

При выходе на новый рынок большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Хорошим примером тщательного планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, вновь строящихся судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Они хотят занимать в своей отрасли такое же положение, какое занимает в своей корпорация «Дженерал Моторс». А она заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц». Ведущая компания, как правило, обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями. В противном случае она рискует, что в отдельных ее обойдут фирмы, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов.

Позиционирование товара на рынке

Деятель рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т. п.

Любой товар-это набор воспринимаемых потребителем свойств. Один из способов разобраться, почему потребители предпочитают этот товар, а не другой, - сравнить их основные свойства, определяющие выбор. После этого фирма должна выяснить, чего именно с точки зрения основных свойств хотят от товара потребители Их могут попросить описать уровень эффективности, мягкости, стоимости, быстроты действия и прочих характеристик, которые они хотели бы видеть в и за которые они были бы готовы платить свои деньги.

Позиционирование на рынке - обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.

Планирование маркетинга

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности Все эти планы мы будем обозначать одним термином - «план маркетинга».

Остановимся на основных разделах маркетинговых планов.

1. Текущая маркетинговая ситуация. в первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

2. Опасности и возможности. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

3. Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал.

4. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

5. Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

1) что будет сделано?

2) когда это будет сделано?

3) кто это будет делать?

4) сколько это будет стоить?

Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

6. Бюджеты План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

7. Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. 

Лекция № 7 Предприятие в рыночных условиях. Индивидуальные и акционерные предприятия. Местонахождение предприятия. Оценка воздействия на окружающую среду. Партнерские связи предпринимательства. Стратегическое планирование на предприятии. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

На всех этапах развития экономики основным звеном является предприятие. Именно на предприятии осуществляется производство продукции, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

В условиях рыночных отношений ключевой фигурой выступает предприниматель. Статус предпринимателя приобретается посредством государственной регистрации предприятия. При этом субъектом предпринимательской деятельности может быть как отдельный гражданин, так и объединение граждан. Таким образом, предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Часто в экономическом обороте используется термин "фирма", под которым понимается экономический субъект, занимающийся различными видами деятельности и обладающий хозяйственной самостоятельностью. Иначе, фирма - это организация, которая владеет и ведет хозяйственную деятельность на предприятии.

По формам собственности предприятия подразделяются на:

- частые, которые могут существовать либо как полностью самостоятельные, независимые фирмы, либо в виде объединений и их составных частей. К частным можно отнести и те фирмы, на которых у государства есть доля капитала (но не преобладающая);

- государственные, под которыми понимают как чисто государственные (в том числе муниципальные), где капитал и управление полностью принадлежат государству, так и смешанные, где государство обладает большей частью капитала или играет решающую роль в управлении.

По размерам предприятия подразделяются на малые, средние и крупные, исходя из двух параметров - численности занятых и объема производства.

Классификация предприятий по характеру деятельности (производственная и непроизводственная) предполагает их деление на производящие материальные блага и услуги.

Классификация предприятий по признаку доминирующего фактора производства предусматривает трудоемкие, капиталоемкие, материалоемкие, наукоемкие предприятия.

По правовому статусу различают, прежде всего, хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия; индивидуальных предпринимателей.

Хозяйственные товарищества. Объединение участников предпринимательской деятельности, партнеров для совместного бизнеса называют товариществом. Участие партнеров в товариществе принято скреплять письменным соглашением, или договором. В целях более тесного и прочного союза товарищество оформляется как предприятие. Товарищество позволяет соединить не только усилия, но и капиталы его участников. Лица, которые создают хозяйственное товарищество, именуются его учредителями. Каждый из них вносит определенный вклад в товарищество и становится его участником. Первоначальный вклад называют уставным или складочным капиталом.

Участники хозяйственных товариществ вправе участвовать в управлении делами, получать информацию о деятельности товарищества, знакомиться с его документацией, принимать участие в распределении прибыли, получать при ликвидации товарищества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или денежный эквивалент стоимости. В то же время участники хозяйственных товариществ несут ряд обязательств перед организациями, членами которых они являются.

В зависимости от вида имущественной ответственности участники товарищества делятся на два основных типа: полное товарищество и товарищество на вере. Одной из характерных черт полного товарищества является высокая степень и мера имущественной ответственности его участников за выполнение принятых обязательств.

Промежуточная форма между полным товариществом, участники которого несут полную имущественную ответственность, и товариществом с ограниченной ответственностью получила название товарищества на вере. Такие товарищества называются также коммандитными. Коммандитное товарищество, подобно полному товариществу, представляет собой объединение нескольких граждан или юридических лиц на основании договора между ними в целях ведения совместной хозяйственной деятельности. Но принципиальное отличие коммандитного товарищества от полного состоит в том, что только часть его членов, именуемых полными товарищами, несет полную ответственность по обязательствам товарищества всем своим имуществом. Другая же часть в виде членов-вкладчиков несет ограниченную ответственность и отвечает по обязательствам только своим паевым вкладом в общество.

Общества с ограниченной ответственностью. Главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В качестве учредительных документов такого общества выступает устав и учредительный договор.

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой юридическое лицо, действует в соответствии с принятыми его участниками уставом и учредительным договором, имеет собственное наименование с обязательным указанием в нем организационно-правовой формы.

К числу преимуществ обществ с ограниченной ответственностью относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала. Это дает возможность начать собственное дело даже при малом стартовом капитале. Общества с ограниченной ответственностью создаются как объединения партнеров по делу, лиц и организаций, между которыми существует постоянный деловой контакт и имеет место взаимная заинтересованность в общем успехе. В этой связи общества с ограниченной ответственностью весьма подходят для организации семейных предприятий, фирм, объединяющих постоянно сотрудничающих предпринимателей.

Акционерные общества. Акционерным называется хозяйственное общество, уставной капитал которого делится на определенное число акций. Участники открытого акционерного общества могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества. В закрытом акционерном обществе акции распределяются только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Главная особенность открытого акционерного общества состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путем открытой, свободной продажи своих акций. Акционерные общества открытого типа представляют одну из наиболее распространенных и цивилизованных форм организации коллективного бизнеса.

В форме акционерных обществ могут существовать и крупные, и средние, и малые предприятия. Создание акционерных обществ обычно предполагает привлечение значительного числа участников. Акционерное общество является единственным полновластным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса, то есть материально-вещественных, информационных и интеллектуальных ценностей. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают им право получения определенной доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами.

Таким образом, объекты права собственности акционеров и акционерного общества не совпадают. Акционер распоряжается сам своей акцией как ценной бумагой. Имуществом же распоряжается только общество в лице его представительских органов управления.

Конечно, акционер способен влиять на использование имущественного комплекса и его деятельности в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется прежде всего благодаря тому, что обыкновенная акция (в отличие от привилегированной, дающей право на твердый процент дивидендов) предоставляет возможность голосовать на собраниях акционеров, избирать правление. При этом реализуется принцип " одна акция - один голос". Оказать существенное влияние на ход событий возможно, только имея солидный пакет акций, лучше всего - контрольный.

Кооперативы и малые предприятия. Имущество кооперативов формируется на долевой основе за счет взносов его членов, производимых в денежной и материальной формах. Источниками образования имущества служат также продукция кооператива и доходы, получаемые от ее реализации. Высшим органом управления кооператива является общее собрание. Исполнительные органы представлены правлением, возглавляемым председателем.

С начала проведения экономической реформы в России значительное распространение получил такой тип хозяйственной структуры, как малое предприятие. Малые предприятия способны к высокому динамизму развития, самостоятельны в выборе стратегии развития и ее реализации, имеют упрощенную организационную структуру, обслуживаются относительно небольшим числом работников. Малые предприятия могут создаваться в различных организационно-правовых формах. Выбор наиболее приемлемой организационно-правовой формы малого предприятия обычно осуществляется его учредителями - физическими и юридическими лицами.

Объединения предпринимателей. Крупномасштабному бизнесу свойственны формы организации, в основе которых лежит объединение предприятий, фирм в совокупные структуры. Это собирательные ассоциативные формы. Рассмотрим отдельные типы ассоциативных организационных структур, наиболее распространенных в экономике развитых стран.

Корпорация - это акционерное общество, объединяющее деятельность нескольких фирм для достижения их общих целей или защиты привилегий. Как юридическое лицо, корпорация несет ответственность по долгам и налогам за все входящие в нее предприятия и выступает в качестве самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.

Хозяйственные ассоциации - договорные объединения предприятий и организаций, создаваемые для совместного выполнения однородных функций и координации общей деятельности. Ассоциации относятся к одной из самых мягких форм объединений, минимально ограничивающих действия входящих в них членов ассоциации. Участники ассоциации обладают правом входить в любые другие ассоциации.

Концерны - форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно-технологических связей. Возникновение концернов в странах с развитой рыночной экономикой исторически было обусловлено прежде всего концентрацией капитала, его перенакоплением у отдельных товаропроизводителей. Таким образом, участники концернов взаимозависимы не по договору, а по существу экономических отношений.

Холдинговые компании характеризуются тем, что они обладают контролем над другими компаниями либо за счет владения их акциями и денежным капиталом, либо в связи с правом назначить директоров подконтрольных компаний. Механизм принятия решений в акционерных обществах позволяет холдингу влиять на хозяйственные, коммерческие решения предприятий, входящих в холдинговое объединение. Хотя эти предприятия остаются в правовом отношении самостоятельными, холдинг способен направлять их в русло интересов большой компании как большой целостной структуры.

Консорциум - временное добровольное объединение предприятий, организаций, образуемое для решения конкретных задач и проблем, осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов. В консорциум могут входить и крупные, и мелкие предприятия, желающие принять участие в осуществлении проектного или иного предпринимательского замысла, но не обладающие самостоятельными возможностями его осуществления. Консорциум представляет потенциально эффективный организационно-структурный способ временной интеграции кадров, мощностей, материальных и финансовых ресурсов.

В условиях рынка предприятие решает две задачи - произвести продукцию и реализовать ее. В зависимости от решения этих задач предприятие будет процветать или станет несостоятельным. Для того чтобы знать, что необходимо производить - какой ассортимент, в каком количестве - предприятие должно изучить рынок, т. е. заняться маркетингом. Причем маркетингом необходимо заниматься постоянно - как до запуска продукции в производство, так и после, в процессе реализации продукции.

Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает:

- характеристику товаров: являются они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цены у конкурентов;

- общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, к условиям и срокам поставки, условия продажи у конкурентов;

- каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество;

- конкретное состояние рынка: сущность и степень конкуренции, существует ли конкуренция между производителями товаров и каков ее уровень;

- законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности;

- уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы, учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития; финансовые, материальные и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

В производстве продукта и осуществлении маркетинговой политики необходимо учитывать жизненный цикл продукта на рынке, который включает ряд стадий:

- внедрение, требующее больших затрат, поэтому торговля товаром на этой стадии, как правило убыточна;

- рост как результат признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него. При росте объема продаж и соответственно прибыли стабилизируются расходы на рекламу;

- зрелость, характерна тем, что большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж, достигнув максимума, начинают падать, прибыль также начинает снижаться в связи с увеличением расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия;

- насыщение, в этом периоде, несмотря на принятые меры, рост продаж больше не наблюдается. Прибыль от торговли продолжает увеличиваться из-за снижения расходов на производство;

- спад, представляет собой период резкого снижения продаж, а затем и прибыли;

Предприятие на входе потребляет ресурсы определенного вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительской стоимости. Соотношение ресурсов на выходе составляет содержание такого предмета, как экономика предприятия. Ее интересует соотношение в использовании ресурсов, которое предполагает превышение доходной части над расходной.

Под экономическими ресурсами понимают все природные, людские и произведенные человеком ресурсы, которые используются для производства товаров и услуг. Все разнообразие ресурсов можно классифицировать в соответствии с различными подходами: материальные ресурсы - земля, или сырьевые материалы, и капитал; людские ресурсы - труд и предпринимательская деятельность.

Получение прибыли - это непосредственная цель предприятия. Но получить прибыль предприятие может только в том случае, если оно производит продукцию или услуги, которые реализуются, т.е. удовлетворяют общественные потребности. Соподчиненность этих двух целей - удовлетворение потребности и получение прибыли - следующая. Нельзя получить прибыль, не изучив потребности и не начав производить тот продукт, который удовлетворяет потребности. Необходимо произвести продукт, который удовлетворит потребности и притом по такой цене, которая удовлетворила бы платежеспособные потребности. А приемлемая цена возможна только в том случае, когда предприятие выдерживает определенный уровень издержек, когда потребляемые ресурсы, затраты их меньше, чем полученная выручка, т.е. когда оно работает с прибылью. В этом случае и говорится, что прибыль - непосредственная цель функционирования предприятия и одновременно это результат его деятельности. Если предприятие не укладывается в рамки такого поведения и не получает прибыли от своей производственной деятельности, оно вынуждено уйти с экономической сферы, признать себя банкротом.

В соответствии с законом РК "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" под несостоятельностью предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ или услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Внешним признаком несостоятельности предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их выполнения. Это внешний признак несостоятельности. Формально же предприятие считается несостоятельным по решению арбитражного суда или при добровольной ликвидации со дня официального уведомления.

Лекция № 8 Описание и анализ рынка сбыта товаров (услуг). Анализ рынка. Общие понятия, классификация и сегментация рынков. Рынок сбыта. Рынок товаров и услуг.

Основой плана маркетинга в системе бизнес-плана являются:

- базовая стратегия фирмы;

- прогноз спроса;

- прогноз сбыта;

- финансовое положение фирмы.

Не существует единой оптимальной схемы планирования маркетинга. Для конкретного предприятия ее определяют сфера и масштаб деятельности, условия функционирования, форма собственности и субъективные факторы. Вместе с тем, всегда присутствует единая концептуальная схема:

1 - отбор реальных рынков и их сегментов;

2 - перспективный анализ факторов маркетинга; отбор и комбинирование компонентов маркетинга, которые будут использоваться для удовлетворения выявленных потребностей рынка.

Разработка первого этапа плана маркетинга отражает главную задачу плана - определение рынка, на котором предприятие будет осуществлять сбыт. Индефикация рынка производится по двум признакам: местоположению и объему.

На втором этапе определяются факторы маркетинга, такие как продукт, место, цена, каналы распределения, реклама, позиционирование продукции и др.

В ходе разработки плана маркетинга решаются следующие задачи:

- анализ состояния и прогнозирования рынка;

- организация сбыта;

- развитие рынка;

- организация эффективной обратной связи.

Основой плана маркетинга является план сбыта. Сбыт - это продажа продукции производственного предприятия в рамках выбранной стратегии маркетинга.

План сбыта должен иметь определенную политику, которая бы отражала направления плана сбыта на перспективу и подчинялась целям базовой и маркетинговой стратегии.

План сбыта, как правило, включает следующие разделы:

1.  Наименование продукции - объем и ассортимент;

2. Ценообразование;

3.  Новые виды продукции, в том числе НИОКР;

4.  Каналы распределения продукции;

5.  Условия сбыта продукции;

6.  Организация сбыта, в том числе сервис;

7.  Качество продукции и обслуживания;

8.  Издержки обращений.

Анализ будущего рынка сбыта один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. Он позволяет выяснить, кто станет основным потребителем товара, на какой сегмент рынка ориентироваться производителю. Опыт свидетельствует, что большинство провалившихся коммерческих начинаний были связаны с недостаточным изучением рынка.

Анализ рынка должен включать:

- общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт товаров (услуг) предприятия, оценку их размера;

- долю предприятия на разных рынках;

- основные требования потребителей к продукции;

- динамику развития рынка и прогноз тенденций изменения его в будущем;

- основные факторы, влияющие на изменение рынка;

- оценку возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции - технический уровень, цена, уровень качества;

- технологическое и финансовое состояние конкурирующих предприятий и степень их влияния на рынок данной продукции (услуги);

- преимущества предприятия перед конкурентами.

Из всего многообразия признаков сегментации и существующих рынков организаций, населения нужно выбрать один или несколько, которые обеспечат фирме быстрый сбыт произведенной продукции с наименьшими затратами и по цене, обеспечивающей максимальный объем продаж и прибыль. Выбранные сегменты рынка будут являться целевыми для предприятия.

Выбор сегментов рынка преследует цель - увеличение эффективности сбыта и снижение издержек за счет роста объема продаж и сбытовых цен.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью - количеством изделий определенного уровня качества и цены, которое может быть на нем реализовано за определенный промежуток времени.

Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволят оценить перспективу рынка в планируемом периоде, а следовательно и перспективы предприятия.

Емкость рынка величина динамичная, складывающаяся под влиянием различных факторов: тенденций развития отрасли, правительственной политики, изменения демографического состава населения и др. Отдельно выделяют долю рынка предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Данный показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия и наиболее сильно влияет на норму прибыли. Следует также отметить, для предприятия важно не только знать состояние товарного рынка, но и предсказать характер дальнейшего развития. Это позволит прогнозировать объем продаж при планировании.

Объем продаж определяется по каждому сегменту и в целом по предприятию.

Основанием выбора вариантов сбыта в рассматриваемых сегментах являются минимальные издержки обращения по каждому из следующих направлений сбытовой политики:

- выбор каналов и методов сбыта;

- выбор времени выхода на рынок.

В процессе обслуживания сегментов для каждого из них может быть выбрана своя позиционная стратегия, которая обеспечила бы конкурентные преимущества для предприятия. В то же время маркетинговая программа может иметь общие элементы для ряда ниш. Предприятие имеет шанс использовать уникальную комбинацию товара, распределения, цены, продвижения либо использовать общую маркетинговую программу для различных сегментов.

В процессе принятия решений об использовании стратегии целевого рынка кроме методов финансового анализа доходности сегмента, необходимо учитывать следующие рыночные критерии:

- стадию жизненного цикла товара;

- степень дифференциации покупателей;

- позицию предприятия на товарном рынке;

- структуру конкуренции;

- имеющиеся ресурсы и возможности;

- оценку экономии на масштабе.

Изучение каждого из перечисленных критериев способствует повышению достоверности и объективности при выборе целевого рынка.

Лекция № 9 Описание и анализ конкуренции на рынках сбыта. Конкурентоспособность.

Конкуренция представляет собой одну из наиболее важных характеристик рыночной маркетинговой среды, в которой функционирует предприятие. Выявление и анализ условий конкуренции и конкурентной борьбы на рынке выступают необходимой процедурой управления маркетингом любого предприятия и одним из важнейших направлений ситуационного анализа рынка.

Конкуренция заключается в соперничестве фирм между собой, их борьбе за покупателя, за возможность продать ему товар на более выгодных условиях и увеличить свою прибыль.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурентов.

Хотя, с одной стороны, конкуренция является отрицательным фактором, поскольку приводит к убыткам и даже банкротству некоторых фирм, но с другой - еще более велика ее положительная роль. Соперничество между фирмами исключает необоснованное завышение цен, активизирует инновационную политику и разработку новых товаров, способствует улучшению качества и повышает степень удовлетворенности потребителей. Поэтому конкуренцию некоторые маркетологи справедливо называют двигателем прогресса.

Любая фирма за редким исключением осуществляет производство и реализацию товаров в определенной конкурентной среде.

Конкурентная среда - это рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают между собой за право продать товар покупателю.

На состояние конкурентной среды влияют следующие факторы:

- появление на рынке новых фирм (в том числе зарубежных) или уход существующих посредством диверсификации;

- поглощение мелких компаний более крупными, финансово устойчивыми компаниями;

- изменение экономических условий (например, вследствие государственного регулирования);

- появление новых производственных процессов и технологий, что приводит к усилению неценовой конкуренции;

- изменение культурных или социальных ценностей покупателей и др.

Ситуационный анализ конкуренции преследует следующие основные

цели и задачи:

- определение типа конкурентного рынка;

- выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение числа, вида и размера конкурирующих фирм;

- расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

- характеристика интенсивности и направленности конкуренции;

- определение возможностей и конкурентоспособности основных соперников на рынке;

- анализ и прогнозирование поведения конкурентов на рынке, их возможной реакции на определенные маркетинговые действия.

Можно выделить следующие основные виды конкуренции:

1) функциональная - разные товары удовлетворяют одну и ту же потребность;

2) видовая - потребитель выбирает между двумя аналогичными товарами тот, который обладает лучшими потребительскими характеристиками;

3) межфирменная - разные фирмы производят одинаковые товары, преимущество приобретает фирма, которая смогла привлечь наибольшее внимание потребителей.

Конкурентов предприятия подразделяют на прямых и косвенных. Прямые конкуренты производят и реализуют аналогичные товары. Косвенные конкуренты производят другие товары, но используются они для удовлегворения тех же потребностей либо потребляют аналогичные ресурсы. Например, для ПАО «Балтика» прямыми конкурентами будут являться все пивоваренные заводы, реализующие свою продукцию на российском рынке. Косвенными же конкурентами могут выступать предприятия, производящие бутилированную и минеральную воду, соки и нектары, газированные напитки. Это становится особенно заметным во время летней жары.

Различают две основные группы методов конкуренции:

1) ценовая конкуренция, когда цена на товар устанавливается ниже, чем на товар конкурента примерно такого же качества. С течением времени это приводит к формированию конкурентных преимуществ;

2) неценовая конкуренция осуществляется за счет более высокого качества товара, лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы, т.е. неценовых факторов.

В современном мире ценовая конкуренция утратила свое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен» - она существует, но чаще проявляется в неявной форме. Объясняется это тем, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара, иначе она приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирмы и, как следствие, к разорению. В настоящее время фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме, и она применяются только в следующих случаях:

- фирмами-аутсайдерами при их борьбе с монополиями, поскольку для соперничества с ними в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

- для проникновения на рынки с новыми товарами;

- для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблем сбыта в течение непродолжительного периода.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Однако на некоторых рынках ценовые методы конкурентной борьбы используются еще достаточно активно. В условиях нерасширяемого спроса они могут привести к настоящим «ценовым войнам». Сценарий таких «войн», как описывает Ж.-Ж. Ламбен, обычно происходит по следующей схеме.

1. Одна из фирм снижает цену, поскольку увеличить объем продаж и долю рынка в условиях нерасширяемого спроса можно только за счет привлечения покупателей конкурентов. А ценовые методы конкуренции являются наиболее простыми и быстродействующими для «переманивания» клиентов конкурентов.

2. Снижение цены увеличивает количество покупателей этой фирмы и вызывает перераспределение долей рынка.

3. Доли рынка других фирм соответственно уменьшаются, и они, чтобы избежать такой ситуации, также снижают цены.

4. Равенство цен и прежнее распределение рынка восстановлено, но цены стали ниже, что невыгодно для всех фирм. Поскольку глобальный спрос на рынке товара нерасширяем, понижение цены не приводит к росту общего объема рынка. В результате при «ценовых войнах» выигрывают только потребители.

Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, фирма должна располагать конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества — это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы либо характеристики и свойства ее товаров, которые обеспечивают превосходство над прямыми конкурентами.

Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Таким образом, конкурентное преимущество является относительным и может быть оценено только при сравнении с другими фирмами. Обычно конкурентное преимущество определяется по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или его сегменте. Это конкурент называется самым опасным (СОК) или приоритетным. Конкурентное преимущество может быть вызвано различными факторами, по этому признаку их подразделяют на две большие группы: внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных свойствах товара, которые имеют определенную ценность для покупателя. В этом случае фирма может заставить рынок принять цену выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего такого же отличительного качества.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для самой фирмы и позволяет ей добиться меньшей, чем у конкурента себестоимости.

Конкурентное позиционирование - это выбор позиции на рынке, исходя из оценки фирмой конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товаров относительно конкурентов.

Конкурентная позиция отражает результаты конкурентной борьбы фирмы и успешность ее позиционирования на рынке. Основным показателем конкурентной позиции фирмы является доля фирмы в общем объеме рынка. По доле рынка и роли фирмы в отрасли выделяют следующие конкурентные позиции:

- лидер рынка (40% рынка и выше);

- претендент на лидерство или предприятие с сильной конкурентной позицией (от 20 до 40%);

- последователь, или ведомый (10-20%);

- занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции либо аутсайдер рынка (менее 10%).

Конкурентная позиция показывает состояние фирмы в определенный момент времени, но очень часто требуется оценить ее изменение в динамике. В этом случае важную роль играет конкурентное поведение фирмы.

Конкурентное поведение фирмы - позиция фирмы, которую она занимает в процессе принятия маркетинговых решений по отношению к действиям своих конкурентов.

Наиболее часто выделяют пять типов конкурентного поведения:

- независимое поведение означает, что фирма принимает свои решения без учета действий конкурентов. Такое поведение характерно для лидеров или сильных фирм, доминирующих на рынке;

- кооперативное поведение означает стремление скорее к согласию, чем к конфронтации между фирмами. На рынках нередко наблюдается как бы молчаливое согласие между фирмами о его разделении. В наиболее явной форме это происходит при олигополии, когда фирмы заключают между собой различные соглашения;

- адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов, оно заключается в приспособлении фирмой своих решений к наблюдаемым действиям конкурентов. Если на рынке большинство фирм придерживаются такой линии поведения, то это приводит к его стабилизации;

- опережающее поведение является более сложным. Оно состоит в том, чтобы спрогнозировать реакцию конкурентов на действия своей фирмы, предполагая, что они сохранят прежний тип поведения. Возможная ответная реакция конкурентов учитывается при принятии фирмой маркетинговых решений;

- агрессивное поведение также предусматривает прогнозирование реакции конкурентов на решения фирмы. Но в отличие от опережающего поведения в этом случае предполагается, что конкуренты будут занимать самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Наиболее часто такое поведение встречается на олигополистическом рынке при нерасширяемом совокупном спросе, поскольку выигрыш любой фирмы в этом случае возможен только за счет проигрыша другой.

Выработка и реализация целенаправленной линии поведения фирмы приобретает особенно большое значение в условиях олигополистического рынка. Объясняется это тем, что, с одной стороны, ее легче разработать, поскольку количество фирм на рынке невелико, а с другой - возрастает важность и значительность ответных реакций конкурентов.

Лекция № 10 Маркетинговая программа бизнес-плана. Основы маркетинга. Функции маркетинга. Виды и этапы маркетинга.

Комплексные маркетинговые исследования Комплексные маркетинговые исследования создают основу для принятия решения о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы. Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование действий фирмы на рынке с учетом запросов потребителей, формирование рыночного спроса – основные принципы маркетинговой концепции внутрифирменного управления. В отличие от других концепций управления именно стратегическое планирование, предвидение последующих действий фирмы соответственно меняющимся требованиям рынка, работа в определенной степени на уже известный рынок, разработка комплекса взаимоувязанных мер в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учетом возможных реакций конкурентов и т.д. представляют значительные преимущества маркетингового подхода к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы. Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие маркетинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой предпринимательских решений. Программы маркетинговой деятельности (маркетинговые программы) позволяют проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов. Маркетинговая программа Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятельности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах. Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация относительно производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии. В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития. Стратегическое планирование Использование методов стратегического планирования в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлениях. Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет). Американский экономист профессор Л. Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Так, исследование деятельности 162 американских и канадских промышленных компаний показало, что абсолютное большинство маркетинговых действий в них осуществляется в соответствии с планами, разрабатываемыми различными отделами компаний. Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует, что 73% из них регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов. В 50-х годах планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение длительного времени в будущем, и в основном было представлено уже не краткосрочным (как после Второй мировой войны), а долгосрочным планированием. В 60-х годах долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями вплоть до возможности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы. При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались. В 70-х годах в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, которое подразумевало использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке. Стратегическое управление Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы не только обеспечивают меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры, способные активно воздействовать на рынок и формировать спрос потребителей. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирования требований потребителей соответственно задачам и стратегическим целям самой фирмы. Стратегическое управление – более многогранный, сложный процесс, требующий большего времени, компетенции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование. Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития. Сценарное планирование В 80-х и 90-х годах развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в результате чего передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, сложности предвидения тенденций в развитии рыночной ситуации и окружающей среды и разного рода неожиданностей, когда проблема может: • возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям; • поставить новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; • привести либо к ухудшению возможностей получения прибылей, либо к крупному финансовому ущербу; • потребовать срочного принятия нетрадиционных контрмер. От руководства фирм требуется концентрация усилий на обеспечение готовности к непредвиденным ситуациям и соответствующая оперативность в управлении и планировании в условиях неопределенности. Внутрифирменный план Не следует путать понятия «маркетинговый план» и «внутрифирменный план». Маркетинговая программа, или маркетинговый план, является основанием для разработки общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта». Сводный внутрифирменный план подразделяется на функциональные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами планов, или разделами сводного плана: • организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, должности и обязанности его сотрудников. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана; • план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса, указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб; • товарный план, или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы; • план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняющий сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производственные мощности и размещение; • план эксплуатации оборудования, дающий анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической политики фирмы; • план материального снабжения и производственных запасов, позволяющий решить проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для фирм с резко ограниченными условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно вовремя» и распределения заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в основном определяет логистику закупок, производства и сбыта; • план прибыли, или финансовый план, указывающий объемы инвестиций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов материалов и стратегических запасов сырья, затраты на проведение организационных преобразований, а также определяющий источники финансирования, включая кредиты и т.д. Этот раздел плана формулирует порядок осуществления и содержание финансового контроля, механизм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и доходной частей сводного финансового баланса фирмы; • план сбыта продукции (иногда может носить название «план маркетинга»), включающий основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы, определяющий соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации продукции, фиксирующий потенциальные возможности сбыта ее новых видов, рассчитывающий максимальные объемы расширения продаж. Этот раздел плана подразделяется по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов или потребителей, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам. Некоторые фирмы склонны считать именно план сбыта основным «правопреемником» маркетинговой работы маркетинговой службы. Именно план сбыта при своем построении во многом основывается на рекомендациях маркетинговых служб и маркетинговой программе, однако направленность маркетинговой программы значительно шире, так как она дает основу разработке общей стратегии работы фирмы, определяя также раздел ассортиментной политики, раздел материального снабжения, раздел капитального строительства, организационный план, план кадровой политики, финансовый план и т.д., иными словами, практически все разделы сводного внутрифирменного плана. Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффективность плановой работы фирмы, повышая уровень ее стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке. Бизнес-план и его основные разделы Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план, как правило, представляет собой письменное, аргументированное обоснование необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних источников и особенно важен при открытии нового дела или разработке предпринимательского проекта. Маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план. Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разработки бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план (причем входя не в один, а в несколько его разделов). Основные разделы типичного бизнес-плана следующие: Преамбула (название, юридический адрес и реквизиты фирмы, фамилия, и.о. главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспечение, указание о конфиденциальности). Резюме (основные характеристики продукции, основные финансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затраты на производство, срок окупаемости проекта). Анализ рынка (исследование рынков сбыта, анализ конкурентов, анализ внешней среды). Общая характеристика бизнеса (продукция, местоположение, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подготовительная работа). План производства / Коммерческий план. Маркетинговый план (целевой рынок; стратегия работы на этом рынке; товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика). Организационный план (правовое положение фирмы, члены совета директоров, менеджеры, организационная структура фирмы, персонал). Оценка рисков. Финансовый план (проформа баланса, проформа отчета о прибылях и убытках, проформа отчета об изменениях в финансовом положении, расчет точки безубыточности). 2. Методология и принципы составления маркетинговой программы Последовательность разработки маркетинговых программ Разработка маркетинговых программ и стратегических планов, определяющих пути развития фирмы, осуществляется в следующей последовательности: • определяются задачи и цели компании (чаще всего в количественных показателях) и реальные сроки их достижения; • оцениваются (путем анализа и прогноза рыночных условий) реально достижимые показатели на соответствующий период; • сравниваются показатели, желательные для фирмы, и показатели, наиболее реальные с позиций квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий фирм-конкурентов; • анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется перечень этих причин и факторов; • разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития; • устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные меры, которые могут сыграть важную роль в случае возникновения непредвиденной ситуации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе мер; • формулируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и перечисляются конкретные меры управленческой политики, в частности меры комплексного маркетинга, т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа. Планирование в маркетинге – это непрерывный процесс. Маркетинговые исследования и маркетинговые программы осуществляются и составляются не от случая к случаю и не только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что возникла необходимость в решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность. Принципы и технология разработки маркетинговых программ В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации, и он в целом пересматривается; если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план – это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана. Маркетинговые программы, как основа плановой работы фирмы, наряду с маркетинговой концепцией являются весьма гибким инструментом регулирования, чутко реагирующим на меняющиеся условия внешней и внутренней среды развития предпринимательской деятельности фирмы, и предполагают включение в содержание планов некоторых финансовых и ресурсных резервов – так называемых подушек. Гибкость маркетингового программирования обеспечивается также специальными целевыми программами, разрабатываемыми для срочного решения текущих и наиболее насущных задач. При разработке планов внутрифирменного развития используют принцип многовариантности. Соответствующие структурные службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов работы плана фирмы, как правило два или три, т.е. минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный вариант плана предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, а максимальный – в наилучших. Например, большинство японских фирм предпочитает минимальный вариант планов, имея цель получить экономический и социальнопсихологический эффект от более реального успеха его выполнения. Также весьма популярны оптимальные или средние варианты планов. Однако перечисленные требования предъявляются в основном к оперативному планированию. Стратегические планы менее подвержены частым корректировкам и пересмотрам. Как крайний вариант гибкости они могут предполагать полный отказ от периодизации этапов принятия стратегических решений, когда финансовые и другие организационные вопросы могут решаться на основе личных контактов руководства фирмы с руководством отдельных ее подразделений и отделов. Преимущества планирования Планирование на основе маркетинговых исследований имеет следующие преимущества: • позволяет координировать усилия большого числа структурных служб, подразделений и лиц, чья деятельность взаимосвязана в производственно-сбытовом цикле во времени и пространстве; • обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в целях решения главных, приоритетных задач для компании в целом; • помогает свести к минимуму конфликты, возникающие в результате неправильного или различного понимания и толкования целей фирмы; • делает возможным определить изменения в развитии рыночной ситуации и внешней среды и обеспечить готовность фирмы к соответствующей и оптимальной реакции на эти изменения. Ранжирование целей в маркетинговой программе, «дерево целей» Собранная информация по рынку и собственному предприятию позволяет маркетинговым службам сформулировать главные цели предпринимательской деятельности на определенный период. Так, целями могут быть: увеличение продаж на 20%, или увеличение доли на рынке до 33%, или увеличение прибыли на 15% и т.д. Такие цели называются количественными. Также могут предусматриваться совершенствование организационной структуры управления, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости местного населения, поддержка образовательных, культурных и спортивных мероприятий местных органов власти и т.д. Такие цели называются качественными. В маркетинговой деятельности определение целей основывается на следующих положениях. Определяется не одна, а несколько целей (метод построения «дерева целей»); к формулированию целей и их взаимоувязыванию применяется комплексный подход. Цели не должны противоречить друг другу, т.е. должны представлять собой разумный компромисс, быть реальными и выполнимыми. Цели призваны давать основу и стимул для дальнейшей деятельности, обеспечивать сосредоточение сил и средств фирмы на приоритетных участках ее деятельности, «высвечивать» наиболее важные, фундаментальные направления. Цели должны быть избирательными и не охватывать все и вся. При определении целей следует добиваться максимального устранения субъективного и эмоционального подхода. «Цели должны быть сформулированы на основании ответа на вопрос – что собой представляет наш бизнес, в каком направлении он развивается и каким ему следовало быть», – отмечал известный американский экономист, специалист по вопросам управления П. Дракер. При определении цели последующей деятельности пользуются методом построения «дерева целей», который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формулируются ниже по уровню основные цели второго уровня, затем промежуточные цели третьего уровня, подцели четвертого уровня и т.д. (рис. 5.2). Рис. 5.2. «Дерево целей» При выборе конкретных задач и ориентиров для достижения главной цели производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, при построении «дерева целей» применяют не последовательный, а комплексный подход. Например, для реализации главной цели – расширить экспорт фирмы в развитые страны в предстоящие два года на 11% – ставятся основные цели следующего уровня: увеличить экспорт в ФРГ – на 15%, в Великобританию – на 7%, во Францию – на 12%. Далее формулируются цели третьего уровня: полностью обновить модели, предлагаемые для рынка Великобритании, и получить сертификат качества на свои товары на рынке ФРГ. Цели четвертого уровня – обеспечить повышение производительности труда на фирме за счет организации курсов повышения квалификации рабочего, технического и инженерного персонала и т.д. Несомненно, что необходимое условие для реализации поставленных целей – прибыльность деятельности фирмы, ведь в противном случае не будет достигнута ни одна цель. 3. Основные виды маркетинговой программы Критерий: адресат В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего руководства и для низовых звеньев. Если программы для высших администраторов, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные вопросы, например сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т.д. Такие программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами мер. Критерий: срок действия маркетинговой программы Маркетинговые программы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стратегических перспектив для работы фирмы. Среднесрочные программы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет). Некоторые фирмы составляют двойные планы – и долгосрочные, и краткосрочные. Краткосрочная программа отличается большей детализацией и оперативностью, а долгосрочная – формулировкой основных стратегических направлений. Краткосрочная программа рассматривается в этом случае как составная часть долгосрочной. Она конкретизирует долгосрочные задачи и мобильна, позволяя вносить изменения и пересматривать запланированные мероприятия. Критерий: круг охватываемых задач В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности фирмы, а целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особо актуальной задачи, например разработки нового продукта, или освоения нового сегмента рынка, или повышения эффективности стимулирующей политики фирмы и т.д. Критерий: объект маркетинговой программы В зависимости от объекта составления маркетинговые программы могут быть подразделены на программы по продукту и программы по производственному отделению. Программы по продукту предусматривают составление маркетинговых программ для каждого вида продукции, выпускаемой фирмой. В них указывается комплекс производственно-хозяйственных и организационно-управленческих мероприятий в целях обеспечения высокой эффективности производства и продаж этого товара и его конкурентоспособности. Маркетинговые программы по производственному отделению основываются на маркетинговых программах по продукту, объединяя их, и представляют основу для координации и планирования производственно-сбытовых действий центральных служб аппарата управления компании. Критерий: методы составления программ В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (жестко формализованными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными). Централизованные программы разрабатываются в высших структурах управления, центральным административным аппаратом, устанавливающим большинство стратегических показателей программы и доводящим ее низовым звеньям для исполнения. Такие программы в большей степени характерны для зрелых рынков, устоявшихся и ясных с точки зрения построения на них работы фирмы, а также переориентации фирмы на стратегию низких издержек производства и недифференцированного, массового маркетинга. Децентрализованные программы составляются в низовых подразделениях фирмы и представляются высшему руководству фирмы для рассмотрения и утверждения. Центральный аппарат фирмы осуществляет контроль только самых глобальных и стратегических вопросов деятельности низовых подразделений. Такие программы рассматриваются в качестве оптимальных для независимых, новых рынков, отличающихся высокой степенью риска, поскольку план может гибко корректироваться по мере возникновения потенциально опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации сфер предпринимательской деятельности. Смешанные программы предусматривают, что высшее звено руководства фирмой определяет возможности фирмы и ее основные, общие цели, а низовые звенья и подразделения разрабатывают планы и меры для достижения этих целей, которые затем окончательно утверждаются высшим звеном руководства. Критерий: трудоемкость составления В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые возможно составить в течение нескольких дней или одного-двух месяцев, и сложными, для разработки которых требуются более длительные сроки –до года-полутора лет. В целях достижения намеченных показателей по прибылям и рентабельности производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный выбор «плодоносных», оптимальных целевых рынков для активизации последующей деятельности, а также эффективных технологий и ассортимента продукции.

Содержание и структура маркетинговой программы

Содержание маркетинговой программы, как правило, типично. В начале программы освещаются итоги производственно-сбытовой деятельности фирмы за предыдущий период. Например, указывается, насколько возросли продажи продукции в целом и по отдельным рынкам по наиболее представительным товарным группам. Затем даются краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого или «плодоносного» рынка на плановый период с детальной характеристикой отдельных его сегментов. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий плановый период деятельности, а также основная стратегическая линия ее поведения на рынке. Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструмента реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и производственному отделению: товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами; сбытовой политики, или политики формирования сбытовой сети, каналов товародвижения; коммуникационной политики, или политики продвижения, определяющей меры в области рекламы, public relations, стимулирования сбыта, персональных продаж, сервисной политики, участия в выставках и т.д.; ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий, а также их комбинирование и соотношение. В маркетинговых программах могут указываться методика информационного обеспечения и построения банков данных, план подготовки и повышения квалификации персонала фирмы, в том числе и в области маркетинга, определяются также потребности в ресурсах по реализации поставленных задач (денежных, материальных, людских и др.). В заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию в целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности, дается предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за ходом выполнения программы. Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научнопрактического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения требований потребителей к товару; конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса; системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов; форм и методов сбыта; особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке, а также оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей фирмы и определения уровня ее конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах). На основании исследования определяются целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.). Критерии выбора целевого рынка: наличие на нем потенциальных возможностей для достижения стоящих перед фирмой целей, соответствие требований данного сегмента рынка характеру и качественным показателям производимого товара, соответствие сбытовых возможностей предприятия особенностям организации торговли на этом рынке, доступность информации по данному сегменту рынка, соответствующий опыт маркетинговой и коммерческой работы, возможность рынка к глубокому сегментированию, обеспеченность фирмы требуемыми ресурсами для работы на данном рынке, наличие конкурентных преимуществ на данном рынке и т.д. Не следует чрезмерно ограничивать целевой рынок, выбирать сегменты с размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая впоследствии может привести к экономически неоправданной дорогостоящей дифференциации товара; потенциальная емкость целевого рынка должна быть достаточной, для того чтобы окупались производственные и маркетинговые издержки и была обеспечена прибыль. Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются измерениям в количественном выражении; выбранный сегмент должен быть доступен для фирмы и способен чутко реагировать на применяемую по отношению к нему стратегию и тактику маркетинга. 4.2. Структура маркетинговой программы Программа маркетинга рассчитывается на пять и более лет с годовой разбивкой и включает следующие разделы: • преамбулу (краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы); • обзор и прогноз развития целевого рынка; • существующие проблемы и трудности в работе фирмы, ее конкурентные преимущества и недостатки; • цели и задачи; • маркетинговую стратегию; • товарную политику (политику в отношении разработки и продаж нового товара, широты ассортимента продаваемых товаров и т.д.); • политику формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.); • ценовую политику (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке, в том числе в зависимости от фаз жизненного цикла товара); • политику формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, участия в выставках и ярмарках, рассылки образцов и др.); • бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.). Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала фирмы. Теперь рассмотрим более подробно каждый раздел маркетинговой программы. Преамбула Преамбула представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются основные цели деятельности предприятия, рекомендации, содержащиеся в маркетинговой программе, основные выводы. Обзор и прогноз развития целевого рынка В обзоре даются показатели объема и динамики платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и техническому уровню товара; объем и характер услуг, предъявленных потребителями к товару; ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная доля предприятия; принятая на целевом рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, клиентов; принятые на рынке формы и методы продаж; средний размер одной покупки; основные тенденции развития данного сегмента рынка, стабильность или дестабильность его развития и др. Иногда в этой части программы приводятся только текущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка. SWOT-анализ SWOT-аншшз – это анализ существующих проблем и трудностей в работе фирмы, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Формулируются преимущества и недостатки работы фирмы на целевом рынке, выявляются основные проблемы, требующие своевременного разрешения; дается оценка престижности и авторитета фирмы; приводятся конкурентные преимущества производимого товара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов сбыта, обслуживанию, особенностям коммерческой работы); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными и др.); предполагаемый объем и рост операций; предполагаемый объем и динамика капитальных вложений; источники финансирования; средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли; возможности и способности руководства фирмы управлять своей деятельностью в условиях работы на данном целевом рынке; перспективы к достижению не единичного, а перманентного успеха при работе на целевом рынке; приверженность потребителей к данному товару и фирме; чувствительность конъюнктуры целевого рынка к колебаниям общехозяйственной конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных, научно-технических и др.); серия мер и методов защиты от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.); слабые стороны работы фирмы; сильные стороны работы фирмы. Цели и задачи В этой части программы определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед фирмой, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении. Маркетинговая стратегия Данный раздел посвящен рыночной стратегии фирмы, в нем указываются: глобальные направления маркетинговой стратегии (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке); стратегия относительно рыночной доли предприятия (наступление, оборона или отступление по каждому виду и модификации товара и по каждому сегменту целевого рынка); стратегия в зависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая, маркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая) и т.д. Товарная политика Товарная политика включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла товара на данном рынке; наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка; степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка; качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; патентная и юридическая защита и чистота товара; соответствие нового производства сложившейся организационной структуре фирмы; размер расходов на создание нового товара; рентабельность производства и продаж товара на данном сегменте рынка; сроки окупаемости инвестиций в разработку и производство товара; издержки на единицу продукции; обеспеченность фирмы соответствующими технологическими ресурсами, машинами и оборудованием, материалами и сырьем, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность торговой марки фирмы на данном сегменте рынка и т.д. Политика формирования и развития каналов товародвижения В этом разделе программы учитываются: требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка; организационная структура системы сбыта; уровень квалификации коммерческого персонала; опыт сбытовой работы фирмы на данном или аналогичном сегменте рынка; целесообразность использования услуг посредников; принятые на рынке виды и число используемых посредников; возможность увеличения объема продаж при помощи посредников; политика посредников по отношению к фирме; возможности финансовых ресурсов фирмы для создания системы сбыта; степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями; соответствие нового производства организационной существующей структуре сбыта; существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок; количество потенциальных потребителей; географическая концентрация продаж; привычки и предпочтения конечных потребителей; размер единичных заказов; характер распределения заказов; делимость товара; изменчивость и неустойчивость товара (с позиции возможностей его хранения); объем сервиса и услуг, предоставляемых фирмой покупателю; степень стремления руководства к контролю за канатами сбыта; прогноз решения транспортных вопросов; планирование логистики движения потоков товаров и материалов; работа с поставщиками; разработка системы снабжения и т.д. Ценовая политика В разделе разрабатываются следующие направления: уровень цены за единицу товара; динамика цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара; соотношение цен по производимым предприятием товарам, различным по степени новизны и ассортименту; цены конкурентов; соотношение уровня цен с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовой конкуренции; степень функциональной и фирменной конкуренции; зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса); соответствие оптимальному соотношению между ценой и потребительной стоимостью товара; степень новизны товара; выбранная тактика ценовой политики; наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка; соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки фирмы, длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, кредитно-финансовым условиям, системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д. Коммуникационная политика, или политика продвижения (формирования спроса и стимулирования сбыта) Данный раздел программы включает следующие составляющие: особенности рекламной политики; план рекламных мероприятий; подбор побудительных мотивов для организации рекламной кампании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.); предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка; размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам (каналам) рекламы; расходы на товарную и престижную и другие виды рекламы; оценку рентабельности и эффективности рекламной кампании; связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара; соответствие рекламы характеру товара, образу и фирменному стилю предприятия, обычаям целевого рынка; определение основных видов ярмарок и выставок для участия в их работе; оценку возможной эффективности этого участия; определение средств стимулирования сбыта; стимулирование посредников по сбыту; определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д. Бюджет маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль В разделе предусматривается решение следующих вопросов: общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой; расходы на маркетинговые исследования; расходы на составление прогноза развития рынка; расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей фирмы; расходы на составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников маркетинговых служб фирмы; расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций; расходы на оплату услуг посредников; расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана; расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинга; расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д.

Лекция № 11 Маркетинговые исследования. План маркетингового исследования. Стратегия маркетинга. Предпринимательские риски в маркетинговых программах. Реклама

Маркетинговое исследование - это систематический поиск, сбор, анализ и представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться предприятию.

Маркетинговое исследование также можно определить как систематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества процедур принятия решений и контроля в маркетинговой среде.

Цели маркетинговых исследований:

• Поисковые цели — сбор информации для предварительной оценки проблемы и её структурирования;

• Описательные цели — описание выбранных явлений, объектов исследования и факторов, оказывающих воздействие на их состояние;

• Каузальные цели — проверка гипотезы о наличии некоторой причинно-следственной связи;

• Тестовые цели — отбор перспективных вариантов или оценка правильности принятых решений;

• Прогнозные цели — предсказание состояния объекта в будущем.

Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа, внутренней и внешней текущей информации является его целевая направленность на решение определенной проблемы или комплекса проблем маркетинга.

Каждая фирма самостоятельно определяет тематику и объем маркетинговых исследований исходя из имеющихся у неё возможностей и потребностей в маркетинговой информации, поэтому виды маркетинговых исследований, проводимых различными фирмами, могут быть развными.

Ранее особо подчеркивалось, что исследование маркетинга — это научный анализ всех факторов, влияющих на маркетинг товаров и услуг. Отсюда следует, что область приложения этой функции практически не ограничена, а потому мы будем рассматривать лишь те виды исследований, которые наиболее часто встречаются на практике.

По существу, цель исследования маркетинга состоит в том, чтобы получить ответы на пять основных вопросов: кто? что? когда? где? и как? Связанный с ними вопрос: почему? — расширяет исследование до соприкосновения с областью социальной психологии и иногда выделяется в самостоятельную сферу, известную как мотивационный анализ (motivation research), т. е. изучение мотивов поведения покупателей. (К сожалению этот термин приобрел определенный нежелательный оттенок из-за сомнительной деятельности некоторых псидоапалистов.) На практике исследование маркетинга сводится к исследованиям, направленным на решение ограниченного числа периодически повторяющихся задач.

Эти исследования нередко проводятся на систематической основе и могут быть классифицированы следующим образом:

1. Исследование рынка (Market Research):

• определение размера и характера рынка (характеристика потребителей по возрасту, полу, доходу, профессии и социальному положению);

• определение географического размещения потенциальных потребителей;

• определение удельного веса товаров основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке. Исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

• анализ общеэкономических и других внешних тенденций, влияющих на структуру рынка.

2. Исследование сбыта (Sales Research):

• определение различий в объеме сбыта по отдельным районам;

• установление и пересмотр границ сбытовых районов. Планирование посещений клиентов коммивояжерами. Изменение эффективности работы сбытовиков;

• оценка методов торговли и стимулирования сбыта. Анализ эффективности распределительной сети в размере "расходы — прибыль". Инвентаризация товарных запасов розничной сети.

3. Исследование потребительских свойств товаров (Product Research):

• анализ сильных и слабых сторон конкурирующих товаров
  (т. е. товаров не только своей фирмы, но и ее конкурентов);

• поиски новых способов применения выпускаемых изделий. Анализ замыслов новых изделий. Испытание новых изделий с привлечением потребителей. Исследование в области упаковки. Изучение возможностей упрощения ассортимента.

4. Исследование рекламы (Advertising Research):

• анализ эффективности рекламных объявлений;

• анализ эффективности средств распространения рекламы;

• анализ эффективности рекламной работы.

5. Экономический анализ (Business Economics):

• анализ "затраты — выпуск";

• краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, основанное на анализе тенденций;

• анализ "цена — прибыль".

6. Мотивационный анализ (Motivation Research).

7. Исследование внешнеторгового маркетинга (Export Marketing Research).

Приведенный выше перечень никоим образом не является исчерпывающим, а лишь намечает в общих чертах границы возможной исследовательской деятельности.

Маркетинговые исследования могут быть организованы и проведены либо с помощью специализированного исследовательского агентства, либо с помощью собственного исследовательского отдела фирмы.

Организация исследования с помощью собственного исследовательского отдела

Собственный исследовательский отдел занимается маркетинговыми исследованиями в соответствии с информационными потребностями фирмы.

Преимущества:

• Исследования собственными силами обходятся дешевле, чем заказные.

• Конфиденциальность высокая, так как круг посвящённых участников узок.

Недостатки:

• Опыт проведения исследований ограничен, специалисты, как правило, более широкого профиля.

• Объективность результатов исследования может быть поставлена под сомнение, поскольку отношение сотрудников может быть предвзятым в пользу собственной фирмы; кроме того, исследователи зависимы от руководства.

• Техническое обеспечение несущественное; как правило, имеется наиболее универсальное оборудование и программное обеспечение.

Организация исследования с помощью специализированного исследовательского агентства

Специализированные исследовательские агентства выполняют разнообразные исследования, результаты которых могут помочь фирме решить имеющиеся проблемы.

Преимущества:

• Качество проведения исследования высокое, так как исследовательские фирмы имеют богатый опыт, обладают специалистами высокой квалификации в области проведения исследований.

• Результаты исследования обладают высокой объективностью, так как исследователи независимы от заказчика.

• Специализированными фирмами предоставляются большие возможности при выборе методов исследования вследствие наличия специального оборудования для проведения исследований и обработки их результатов.

Недостатки

• Стоимость исследования достаточно высока, исследования обходятся дороже, чем выполненные внутренней исследовательской группой.

• Знание особенностей продукта ограничено общими представлениями.

• Существует более высокая вероятность утечки информации, так как в проведении исследования задействовано много лиц.

Судя по тому, как часто приходится слышать утверждение, что конкуренция в бизнесе все более усиливается, можно было бы предположить, что большинство фирм наверняка имеют у себя отделы исследования маркетинга. В действительности же в очень немногих фирмах есть такие отделы. Самые последние данные назвать трудно, однако известно, что в результате опроса, проведенного Британским институтом управления, было получено от 265 опрошенных компаний лишь 40% ответов (по всей вероятности, потому, что большинство фирм не имели исследовательских отделов). Однако было бы ошибкой полагать, что этот факт означает такой же низкий уровень использования результатов исследования, так как значительная часть работ по изучению маркетинга выполняется специализированными организациями. Кроме того, во многих компаниях отделы, занимающиеся исследованием маркетинга, часто носят другие названия, например, "Отдел экономической информации" и т. д.

Решение создать собственный отдел исследования маркетинга зависит от оценки той роли, которую он может сыграть далее в деятельности фирмы в целом. Такая оценка носит в основном качественный характер и различна для разных фирм, что препятствует установлению точных критериев. Для наших целей достаточно предположить, что решение о создании такого структурного подразделения принято и внимание сконцентрировано на тех вопросах, которые в этом случае должны учитываться.

Они могут быть сгруппированы следующим образом:

• роль и функции данного отдела;

• его положение в организационной структуре фирмы;

• роль и функции управляющего отделом.

Роль и функции отдела исследования маркетинга

При рассмотрении приведенного выше перечня видов исследований, относящихся к маркетингу, очевидно, что для того, чтобы охватить все названные области, потребовался бы очень большой отдел. Если фирма принимается за подобную работу впервые, ей настоятельно рекомендуется создать список задач, расположив их по степени важности, и ограничиться попыткой добиться сначала решения наиболее важных из них. Это не означает, что остальные исследования не надо проводить вовсе, поскольку установление слишком жестких демаркационных линий между задачами может привести лишь к негибкому подходу и к тому, что вспомогательные исследования, дополняющие основные, будут заброшены.

Слишком часто фирмы совершают ошибку, возлагая на только что созданный отдел исследования маркетинга ответственность за ведение принятой в фирме отчетности. Передача ему этой функции неизбежно порождает трения и снижает эффективность работы фирмы, так как, с одной стороны, это тормозит работу подразделений, которые нуждаются в отчетных данных для своей текущей деятельности, например, торгового отдела, а с другой — отвлекает отдел исследования маркетинга от его основной функции — исследования. В тех случаях, когда созданию специализированного исследовательского отдела предшествует большая работа по подбору данных и ведению отчетности, лучше если другие отделы сохранят за собой эту функцию, предоставляя по мере необходимости имеющиеся у них сведения. Чтобы избежать как дублирования, так и распыления усилий, нужно четко сформулировать обязанности каждого подразделения и от отдела исследования маркетинга следует требовать только те отчеты, которые существенны для внутрифирменных исследовательских работ.

Место для исследования маркетинга в организационной структуре фирмы

Расположение отдела исследования маркетинга в рамках фирмы в значительной степени зависит от ее организационной структуры. Как правило, он должен иметь непосредственную связь с директором-распорядителем, так как этот отдел выполняет консультативную функцию и во многих случаях снабжает главного администратора исходными данными, на базе которых строится общая политика фирмы (в отличие от оперативных решений).

В крупных организациях, в которых директора-исполнители возглавляют подразделения, образованные по функциональному признаку, на директора по маркетингу может быть возложена ответственность за определение направления работ исследовательского отдела и за решение того, какие доклады должны представляться руководителю фирмы. Даже в этом случае целесообразно предусмотреть прямую связь между директором-распорядителем и, исследовательским отделом, с тем, чтобы с одной стороны, гарантировать, что доклады, в которых подвергается критике тот или иной аспект деятельности фирмы, будут заслушаны руководителем фирмы, чтобы избежать ухудшения взаимоотношений между директором по маркетингу и директорами, ответственными за другие подразделения. Кроме того, именно директор-распорядитель занимается вопросами эффективности деятельности фирмы в целом и. следовательно, может лучше, чем остальные руководители оценить значение результатов исследований для того или иного отдела.

Некоторые авторы считают, что управляющий отделом исследования маркетинга должен иметь такой же статус, какой имеют руководители основных оперативных структурных единиц, однако это неверно ввиду обычно существующих различий в размерах отделов и уровне ответственности. При условии, что управляющий имеет доступ к правлению директоров, его статус должен непосредственно определяться тем значением, которое имеет отдел в рамках организации в целом.

Роль и функции управляющего отделом исследования маркетинга

Характер работы управляющего отделом исследования маркетинга зависит от величины и функции отдела, а также от степени контроля и руководства сверху. При этом в любом случае управляющий должен быть человеком компетентным в свой области и обладать личной принципиальностью и честностью. Компетентность предполагает не только наличие опыта и знаний в области маркетинга и методов его анализа, но и способность превращать проблемы управления в реальные исследовательские проекты, осуществляемые с учетом ограничений во времени и в финансовых средствах.

Требование личной принципиальности и честности означает, что управляющий отделом исследования маркетинга должен трактовать результаты проведенных анализов объективно, в соответствии с общепринятыми принципами научных исследований. "Статистика на службе у лжи" — такое положение может существовать лишь тогда, когда беспринципные люди используют факты, сфабрикованные с помощью субъективного отбора, манипуляций и преднамеренной подачи, для доказательства безосновательных выводов, т. е., как говорят исследователи, "подыскивают данные".

Управляющий должен отвечать не только основным требованиям, названным выше, но, кроме того, обладать качествами, которые необходимы на всех руководящих должностях, а именно: иметь способности к административной работе, уметь понимать поведение людей и быть в состоянии эффективно на них воздействовать.

Процесс маркетингового исследования

Исследования в области маркетинга могут быть разделены на две основные категории: постоянные и эпизодические. Маркетинг — непрерывный процесс, происходящий в постоянно изменяющихся условиях. Поэтому систематическое проведение исследований имеет существенное значение, если фирма хочет остаться осведомленной об изменениях основных факторов, определяющих спрос, и быть в состоянии соответствующим образом видоизменять свою политику. Обширную информацию такого типа собирают специализированные организации и государственные ведомства, однако эта информация нередко носит слишком обобщенный характер и не может удовлетворять специфическим требованиям отдельной фирмы. В результате ее приходится дополнять исследованиями, проводимыми самой фирмой.

Кроме того, многие ситуации маркетинга настолько своеобразны (например, выпуск на рынок нового товара), что требуют проведения специальных исследований.

Такие исследования выполняют по определенной схеме, состоящей из следующих этапов (рис. 4.1):

• обоснование необходимости проведения исследования;

• анализ факторов, обусловливающих эту необходимость, т. е. формулирование проблемы;

• точное формулирование цели исследования;

• составление плана эксперимента или обследования на основе анализа, предусмотренного в п. 2;

• сбор данных;

• систематизация и анализ данных;

• интерпретация результатов, формулирование выводов, рекомендации;

• подготовка и представление доклада, содержащего результаты исследования;

• оценка результатов действий, предпринятых на основании выводов исследователей, т. е. установление обратной связи.

Очевидно, что постоянные исследования строятся по той же схеме как и вначале, однако в дальнейшем первые четыре этапа отпадают.

4.1. Схема разработки маркетингового исследования

Этапы маркетингового исследования:

1. Формулирование проблемы ситуации;

2. Предварительное планирование исследования;

3. Согласование с руководством;

4. Получение, сбор информации;

5. Обработка и подготовка информации;

6. Экономическая оценка;

7. Подведение итогов.

Для получения данных при проведении любого научного исследования используется два основных типа источников информации — первичные и вторичные. Вторичные источники — это имеющиеся данные, которые всегда следует изучать в первую очередь. Нередко, однако, оказывается, что эти данные были собраны с целями весьма далекими от основного направления предпринимаемого исследования, а потому их необходимо дополнить путем сбора новых, или первичных, данных. Это различие между источниками информации находит отражение в существовании двух различных терминов — кабинетное исследование (research) и внекабинетное исследование (field research).

Сбор первичных данных

Первичные данные можно собрать с помощью одного из трех методов — наблюдения, эксперимента и выборочного обследования, а также путем их сочетания. Наблюдение — наиболее простой метод, но дает обычно наименее удовлетворительные результаты. Суть его состоит в наблюдении за процессами, связанными с изучаемым фактором. Примером, иллюстрирующим этот способ, является измерение потоков покупателей в магазинах, послужившее основой для установления многих принципов планировки торговых помещений.

Техника наблюдения в значительной степени определяется квалификацией и объективностью наблюдателя и ограничена необходимостью соблюдать секретность с тем, чтобы на закономерностях поведения покупателей не отразилось сознание того, что они подвергаются изучению. К тому же внешнее поведение редко проливает достаточно света на внутренние мотивы поведения покупателей и процессы принятия решений, а именно их и пытаются обычно определить.

При проведении эксперимента можно осуществлять контроль, отсутствие которого характерно для методов наблюдения, а обходится эксперимент обычно дешевле, чем выборочное обследование. Основной недостаток экспериментального метода заключается в трудности воспроизведения нормального поведения в лабораторных условиях. Частично эта трудность может быть преодолена путем проведения эксперимента в естественной обстановке, например, при опробовании упаковки путем помещения опытного образца на полки магазина. Однако для того чтобы результаты таких испытаний были достоверными, значения всех переменных, кроме той, которая в данный момент изучается, должны оставаться неизменными. Трудности распознания как характера, так и влияния остальных переменных могут быть в значительной степени преодолены путем повторения эксперимента столько раз, чтобы можно было вывести средний или представительный результат, а также с помощью контрольного эксперимента, который обычно состоит в постановке опыта, идентичного с проведенным во всем, кроме контрольной переменной, причем принимается, что все возникающие расхождения обусловлены влиянием именно этой переменной.

Изменение только одной переменной может оказаться слишком дорогостоящим и трудоемким ввиду большого числа переменных, требующих испытания. Например, в случае с опробованием новой упаковки можно попытаться определить отдельно влияние названия, цвета, размера, формы, ценности информации и т. д., а также общее впечатление. В настоящее время разработаны такие приемы, как метод латинских квадратов и метод факторного анализа, позволяющие проводить многофакторный анализ. Их подробное описание можно найти во многих современных трудах по статистике.

Практические занятия по дисциплине «Бизнес-планирование для менеджеров»

Контрольные вопросы по дисциплине «Основы финансового менеджмента»

Тестовые вопросы по дисциплине «Основы финансового менеджмента»

Основная учебная литература

Дополнительная литература