Теоретические основы разработки управленческого решения

Теоретические основы разработки управленческого решения

Управленческое решение  — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Управленческие решения могут принимать разные формы:

• Форма разработки (указ, закон, приказ, распоряжение, контракт),
• Форма реализации (убеждение, разъяснение, деловая беседа).

Классификация управленческих решений

По субъекту управления:

• Государственные,
• Относящиеся к предприятиям,
• Общественных организаций,

По сроку действия и целям:

• Стратегические,
• Тактические,
• Оперативные,

По степени жесткости:

• Директивные,
• Рекомендательные,
• Ориентирующие ,

Классификация управленческих решений

По функциональной ориентации:

• Организационные,
• Плановые,
• Координирующие,
• Контролирующие,
• Регулирующие,

По способу выработки и утверждения:

• Коллегиальные,
• Единоличные.

Классификация управленческих решений

По степени определенности информации, доступной лицу, принимающему решения:

• Принимаемые в условиях полной определенности,
• Принимаемые в условиях определенности (в стохастическом смысле),
• Принимаемые в условиях неопределенности,

По масштабу решаемых проблем:

• Узкоспециализированные,
• Частные,
• Общие,

Классификация управленческих решений

По сфере реализации:

• Технические,
• Технологические,
• Административные,
• Экономические,
• Социальные,

По применяемому подходу:

• Интуитивные.
• Основанные на суждении. .
• Рациональные .

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: 

• интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен . Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;
• решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом ;
• рациональные решения – главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта . Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса .

По технологии разработки решения выделяют:

Организационные решения , цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Подразделяются на:

• Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
• Незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

• какими должны быть цели организации; как улучшить продукцию; как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных.

Компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По  прогнозной эффективности  выделяют:

• Ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

• неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему; оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном смысле или построить наилучшую систему решения проблемы;
• неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;
• оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном смысле или построить наилучшую систему решения проблемы;

• Синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий

• Асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы или операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

• решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро , чтобы контролировать и управлять объектом , в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;
• решения, принимаемые в течение одного из этапов , — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа ;
• решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия , — это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия ;

По  составу и сложности реализации решения  выделяют:

• простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия ;
• процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

• алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение; размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
• алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
• размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

Требования, предъявляемые к решениям: 

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.  

Распространенными ошибками являются

- принятие решений под влиянием эмоций;

- игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов);

- выбор стратегического решения из множества альтернатив;

- принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

-поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

- использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок, принимая желаемое за действительное;

- решение, принятое на основе компромисса не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Методы принятия решения

Методы разделяются на неформальные(поиск приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях), коллективные(принятие решения группой лиц), количественные(решение определяется с помощью использования экономико-математических методов.

Наиболее распространённые методы принятия решения:

Математическое моделирование   (количественный метод) применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

• Постановка задачи.
• Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
• Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
• Построение математической модели.
• Математическое решение модели.
• Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
• Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок  применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. В результате экспертизы делаются выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами для решения проблемы.

Метод мозгового штурма  применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения.

При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;
• говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;
• высказывания не критикуются и не осуждаются;       
• все предложения фиксируются.

Метод Дельфи. Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения