Управление персоналом

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы планирования работы с персоналом организации

   1. Оперативное планирование как функция управленческой деятельности…………………………………………………………5

   2. Кадровое планирование как особый вид планирования в организации…………………………………………………………11

Заключение…………………………………………………………………...27

Список использованных источников……………………………………………………...…………….29

Введение

Персоналу принадлежит важное место в системе стратегического менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период. По данным западных экспертов, в стратегическом аспекте инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, т.е. персонал является наиболее стабильным источником конкурентных преимуществ, а в области персонала - самыми защищенными и надежными. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры стратегического уровня передовых зарубежных (а в последнее время - и отечественных) фирм акцентируют внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики.

Развитие персонала - это его изменение в зависимости от стратегических целей предприятия. Следует отметить, что посредством повышения компетентности и мотивированности персонала можно добиться повышения эффективности и результативности работы без увеличения штата сотрудников или затрат. Развитие подчиненных, включая их обучение, может способствовать повышению результативности и эффективности работы, снижению затрат и усталости от работы, повышению удовлетворенности самих сотрудников и полученного ими вознаграждения, т.е. привести к всестороннему совершенствованию их деятельности и деятельности организации.

Таким образом, для обеспечения оптимальной работы подчиненных необходимо предоставлять им соответствующие возможности для развития и обучения.

В связи с этим, данная курсовая работа посвящена рассмотрению и обоснованию важности планирования работы с персоналом фирмы как инструмента управления современной организацией. Предметом исследования является ЗАО «АВС», сеть магазинов бытовой химии.

Основной целью данной работы является разработка проекта оперативного плана работы с персоналом компании ЗАО «АВС».

Цель данной работы определила решение следующих задач:

- теоретическое освещение вопросов планирования работы с персоналом;

- изучение деятельности компании ЗАО «АВС»;

1. Теоретические основы планирования работы с персоналом организации

1. Оперативное планирование как функция управленческой деятельности

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Планирование – это попытка заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации. В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. Образно говоря, речь здесь идет об определении «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является заверша­ющим звеном плановой работы на предприятии - продолжени­ем и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключа­ется в разработке на основе годовых планов конкретных произ­водственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в опера­тивном регулировании хода производства по данным оператив­ного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организа­цией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования явля­ется организация равномерной, ритмичной взаимосогласован­ной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и вы­соком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конеч­ных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирова­ния).

В объем работ по оперативному планированию входит:

• раз­работка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

• составление оперативных планов и графи­ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

• оперативный учет и конт­роль хода производства, предупреждение и выявление отклоне­ний от предусмотренных планов и графиков и обеспечение ста­билизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плано­вых заданий по производственным подразделениям и срокам выполне­ния, а также доведение установленных показателей до конкретных ис­полнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельны­ми исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость вы­полняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показате­ли социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, за­ключающееся в выявлении и устранении намечающихся откло­нений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, вы­сокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспе­чивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функцио­нальных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи про­дукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част­ности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в усло­виях рынка определяется главным образом объемом спроса на про­дукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масшта­бом и типом производства.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

Оперативное планирование производства заключается в разработ­ке важнейших объемных календарных показателей производствен­но-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс опе­ративного планирования предусматривает выполнение экономиста­ми-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производ­ства, определение логистической схемы движения материальных по­токов, разработка основных календарно-плановых нормативов, опе­ративное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная орга­низация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ­емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объе­мов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квар­тал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или вы­полнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов дли­тельности производственного цикла и опережений производства от­дельных работ относительно выпуска головных изделий, предназна­ченных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм вре­мени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сбороч­ных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каж­дом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодей­ствие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рын­ка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-ор­ганизационные основы оптимального использования наличных ре­сурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо разли­чать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1. Кадровое планирование как особый вид планирования в организации

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Главнейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

• анализ системы рабочих мест организации

• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,

• привлечения (набора) персонала,

• использование и сокращения персонала,

• обучения персонала,

• сохранения кадрового состава,

• расходов на содержание персонала,

• производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации: Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

1. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей): Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

2. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации: На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

1. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале: Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

-Сокращения производства;

- Истечение срока, завершение;

- Побуждения к раннему уходу в отставку;

- Побуждения к добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.

Как ни удивительно, сопротивление внедрению кадрового планирования нередко оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.

Бороться с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.

Подводя итоги первой главы можно отметить, что персонал фирмы в современных условиях — это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Лозунг «кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного  самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к  формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

1. Разработка проекта оперативного плана работы с персоналом организации ЗАО «АВС»

2.1 Характеристика ЗАО «АВС»

Компания «АВС» успешно работает на рынке бытовой химии и товаров народного потребления 17 лет, являясь одним из самых крупных дистрибьюторов по Сибири и Дальнему востоку таких мировых компаний как Procter&Gamble, Energizer, Shick, CS Jonson.

Официальным днем рождения компании считается 24 декабря 1994 года, когда в Новосибирске открывается магазин бытовой химии с названием «АВС». Этот магазин открыли три друга, вложив свои сбережения в учредительный капитал. В июне 1995 года был подписан контракт с компанией Procter&Gamble, что дало поразительные результаты, а именно: более 230 мелких розничных торговых точек, более 50 оптовых клиентов, 3 крупных сети супермаркетов приносили колоссальную прибыль как компании ЗАО «АВС», так и компании Procter&Gamble.

В марте 1996 года компания начинает активно осваивать регионы и открывает филиал в городе Томске.

Ноябрь 1996 - открытие филиала в Омске.

С 1998 по 2001, компания открывает филиалы в Куйбышеве, Барнауле, Славгороде, Бийске.

В июле 2004 года в компании произошло реструктурирование, был осуществлен переход от иерархической структуры управления к линейно-функциональной, и вследствие, сформирована команда функциональных директоров. Цель изменения структуры - усиление функции стратегического планирования развития организации, оптимального управления инвестициями, повышении общей стоимости бизнеса.

В январе 2005 года бизнес компании был секторизован на LC&P и HABC (условно: сектор чистоты и сектор красоты), что позволило разработать новые, наиболее оптимально удовлетворяющие потребности клиентов торговые условия.

Февраль 2005 в существующий бизнес компании интегрированы бренды Wella & Londa. За успешную секторизацию и запуск на рынок, через свою дистрибьюторскую сеть, новых брендов компания получила статус Best Beauty Distributor (лучший дистрибьютор товаров по уходу за красотой). За лучшие показатели по результатам запуска направления Beauty в честь компании названа звезда девятой величины в созвездии Льва по имени АВС.

В 2005-2006 годах в линейке марок компании появились бренды Olay и Gillett, что позволило заполнить пустые ниши в секторе красоты и упрочить свои позиции на рынке.

В настоящее время компания обеспечивает, и будет совершенствовать качественное продвижение товара в регионы, где является дистрибьюторами, постоянно развивать свою дистрибьюторскую сеть. На сегодняшний момент в Новосибирске с компанией ЗАО «АВС» работают 4 национальные сети, 6 региональных сетей, более 170 оптовых заказчиков и более 450 розничных клиентов, в том числе компания ЗАО «АВС» обслуживает, такие форматы магазинов как Кеш энд Керри, гипермаркеты, супермаркеты, минимаркеты, магазины традиционной торговли (прилавочного типа) и аптеки.

Миссией организации является наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в обеспечении качественных услуг дистрибьюции за счет внедрения новых современных приемов логистики и постоянного качественного продвижения товара, что позволит увеличивать объемы продаж и занять значительную долю на рынке и укреплять свои позиции на нем.

Основная цель деятельности – удовлетворение общественных потребностей в товарах первой необходимости, а так же получение прибыли для развития своего дела.

Стратегической целью деятельности предприятия является приобретение статуса лидера на дистрибьюторском рынке России, путем развития своей сети по регионам России и улучшения качества услуг.

В основу структуры в организации ЗАО «АВС» положен линейно-функциональный принцип разделения труда. Выбор данного типа структуры объективен: крупный размер предприятия, большие объемы продаж на российском уровне, поэтому данная структура обеспечивает рациональное сочетание, как вертикального разделения труда, так и горизонтального по специализированным линиям. Такая схема управления отлажена и действует в течение длительного времени.

1. Проект оперативного плана работы с персоналом ЗАО «АВС»

Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью проанализировать экономические показатели деятельности компании ЗАО «АВС». Реализация продукции является важнейшей функцией предприятия ЗАО «АВС». Темпы роста объема реализации продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данного показателя имеет большое значение.

Объемным показателем экономической деятельности ЗАО «АВС» является количество MSU. MSU – единая единица продаж, равная примерно 67000 коробкам и, соответственно, примерно 36000 руб.

Таблица 1 - Объем реализованной продукции, MSU.

Как мы видим, общий прирост продаж снижается: в 2009 году по отношению к 2008г. он составил 2%, а в 2010г. к 2009г. – 1%. Это говорит о том, что компания теряет темпы роста продаж, это происходит из-за перенасыщения ранка подобными услугами с более выгодными условиями.

Поскольку в компании ЗАО «АВС» произошло расширение штата, и была внедрена новая технология, значит, должны были произойти изменения и в финансово – экономических показателях. Рассмотрим более подробно доходные и расходные статьи организации.

Основные статьи расходов компании и чистую прибыль в таблице 2.

Таблица 2 - Финансово–экономические показатели за период с 2008 по 2010гг.

Чистая прибыль со 158 млн. рублей в 2008 году снизилась до 139 млн. в 2010 году, это связано с ростом расходов. Расходы на логистику, так же как выручка и валовая прибыль, имеют прямо пропорциональную связь с объемом реализации: чем больше объем реализованной продукции, тем выше расходы на логистику.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью рабочих задач. Обеспеченность и изменение структуры персонала ЗАО «АВС» за последние три года характеризуется данными в таблице 3.

Таблица 3 – Структура численности работников компании ЗАО «АВС».

Обратим внимание на большую разницу между списочной численностью на начало года и среднесписочной численностью, которая составляет примерно 10% ежегодно. Такая разница обуславливается сезонным характером работы предприятия: сезон зима – весна, в котором много работы и происходит временное привлечение сотрудников по срочным договорам, и сезон лето – осень – снижение активности заказчиков и конечных покупателей.

В период с 2008 по 2010 год наблюдается ежегодное увеличение численности персонала. Особенно резкий скачок (51 человек) произошел в категории служащих в период с 2009 по 2010 год, это связано с расширением штата экспедиторов и мерчендайзеров по итогам программы лояльности клиентов к компании.

Стоит отметить, что доля руководителей в общей численности организации невелика, но стабильна и составляет 3%. Несмотря, на увеличение категории служащих в период 2009 - 2010 г. доля руководителей осталась неизменной, что говорит о хорошо выстроенной структуре управления в компании.

Категория специалистов, работающих на предприятии в период 2008 - 2010 г., по численности достаточно стабильна и составляет в среднем 166 человек, но из-за увеличения общей численности организации ее доля снизилась с 23 до 20%.

Для оценки соответствия квалификации сотрудников сложности выполняемых ими работ проведем анализ качественного состава работников.

Приведенные в таблице 4 данные свидетельствуют о том, что коллектив предприятия в основном состоит из работников от 26 до 40 лет, что составило в 2010 году 35% от общей численности. Отметим, что средний возраст работников предприятия достаточно работоспособный. Так же мы видим, что происходит «омолаживание» коллектива: доля работников старше 51 года снизилась с 7 до 5%, а доля людей в возрасте до 25 лет, напротив – увеличилась с 25 до 31%.

Таблица 4 – Качественный состав работников ЗАО «АВС».

По гендерному аспекту значительно преобладают мужчины. Это является закономерным, в связи с тяжестью работ – складские работники и водители-экспедиторы.

Можно отметить как положительную тенденцию стабильный образовательный уровень коллектива, лишь в 2010 году идет незначительное сокращение людей с высшим образованием и увеличение со средним специальным. Данные показатели обусловлены приемом в штат служащих, о чем мы уж говорили выше, для которых нормальным условием считается среднее специальное образование. Работники же административного аппарата, включающего в себя руководителей и специалистов, имеют в большинстве высшее образование.

На основании проанализированных показателей в таблице 5 представим проект оперативного плана работы с персоналом.

Таблица 5 – Проект оперативного плана работы с персоналом компании ЗАО «АВС»

Считаю, что реализация данного оперативного плана позволит руководству компании повысить сплоченность коллектива, с мотивировать персонал на более производительную работу и улучшить экономические показатели работы компании ЗАО «АВС».

Заключение

Планирование, как правило, рассматривается в двух аспектах. В широком смысле – это деятельность по выработке политики и стратегии организации, способов их реализации; в узком – по составлению официальных документов – планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.
Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам – для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

- совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

- созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Таким образом, управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и при эффективном внедрении, обеспечивает стабильный рост показателей деятельности любой организации.

Библиографический список

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика (В.М. Анисимов.) Центр кадрологии и эффективного персонала. Мен – та – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2003.

2. Данилкина С. Для развития кадрового менеджмента необходима система координат/ С. Данилкина// Управление персоналом. - 2006. - №20. – с. 8-10

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд, доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом : учеб. пособие для вузов по спец. "Упр. персоналом" / А.П. Егоршин . - 4-е изд. - М. : Инфра-М, 2007. - 352 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по спец-сти «УП», «МО». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -239 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика : учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. 2007. – 688 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Электронный учебник.

5. Козырев В.А., Палкин СВ., Корсакова В.В. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта. — М.: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транс­порте», 2008. — 304 с.

6. Мотивация// Управление персоналом. – 2006. - №5. – с.21-24

7. Стольная, Н. Не размениваться по мелочам [Текст] / Н. Стольная// Журнал управление компанией.-2006.- № 4.- С. 16-19

8. Хусаинов М. Ф. Модель развития организационной структуры управления/ М. Ф. Хусаинов// Управление персоналом. – 2007. - №5. – с. 36-37

9. Юрасов И. А. Инновационные технологии управления/ И. А. Юрасов// Управление персоналом. – 2006. - №20. – с. 59-63

10. Юдкин, В. Как сэкономить на кадрах [Текст] / В. Юдкин // Журнал управление компанией.-2005.-№11.-С.50-52

33