Выпускная квалификационная работа по теме "Система управления персоналом в современной образовательной организации"

Автономная некоммерческая

профессиональная образовательная организация

«Арский гуманитарно-технический техникум»

__________________________

Допущен к защите

Заместитель директора по УВР

Ахметханова А.Н.

«___»_______________20___г.

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Система управления персоналом в современной

образовательной организации

Дополнительная профессиональная

программа профессиональной переподготовки

по направлению:

«СОВРЕМЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

(для руководящих работников образовательной организации)

Выполнила Гимадиева Р.Р ___________

ФИО подпись

Научный руководитель

доцент, к.н. Гузельбаева Г.Т.

Арск, 2018

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

.1 Понятие о системе управления персоналом

.2 Основные направления работы с персоналом в организации

.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.1 Общая характеристика МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.2 Организация работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Заключение

Литература

Приложение

эффективность управление персонал организация образование

Введение

Актуальность темы выпускной работы обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально-экономических отношениях, способствовали зарождению нового направления в экономической и социальной науках, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Оно предусматривает изучение жизненных процессов людей с экономической, социальной, организационной, психологической и иных точек зрения. Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

На протяжении последних лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, так как сила организации, прежде всего, в человеческом капитале. Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Один из решающих факторов в эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же функционирования системы управления персоналом является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель системы управления - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Управление персоналом приобретает широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.

Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура, управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками; стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации; связь со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального - психологического климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным организациям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Во всём мире идёт поиск необходимых способов организации людей. Бизнес перестраивается, испытывая множество трудностей. Управление постоянно меняющейся организацией требует новых стилей руководства. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом, и эффективность организации повысится.

Всё вышесказанное определяет особую актуальность квалификационной работы.

Цель исследования заключается в изучении системы управления персоналом организации (на примере муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан).

Объект исследования - муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан.

Предмет исследования - система управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

. Изучить теоретические основы управления персоналом организации.

.Провести анализ системы управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ».

В ходе работы были использованы следующие методы: анализ и обобщение литературы, документов, анкетирование, математическая обработка полученных данных.

Организация исследования: работа проводилась на базе муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан.

Этапы исследования:

1 этап (январь 2018 г.) - проводилось теоретическое исследование по теме, изучалась литература, документы, определялись основные положения;

2 этап (февраль 2018 г.) - осуществлялась работа по изучению системы управления персоналом на базе МБОУ «Утар-Атынская ООШ»;

3 этап (март 2018 г.) - обобщались результаты исследования, оформлялась выпускная квалификационная работа.

Практическая значимость квалификационной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБОУ «Утар-Атынская ООШ», но и в других образовательных учреждениях.

Структура квалификационной работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие о системе управления персоналом

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность [51]. Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом А. Я. Кибанов объединить в несколько групп:

. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов»[25].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[26]. В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)»[23].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала[31].Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей»[44].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно.

Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко.

Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические.

К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность[47].

Таким образом, необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

1) Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению [9] .

2) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.

3) Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Система управления персоналом (СУП)- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.

управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.

они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы [12].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации[10].Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем: разработки стратегии управления персоналом, прогнозирования и планирования кадров, построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения Функции системы управления персоналом.

В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию. Другими словами, в качестве основных функций СУП выделяет:

1. линейное руководство,

2. планирование и маркетинга персонала,

3. управление наймом и учетом персонала,

4. управление трудовыми отношениями,

5. обеспечение нормальных условий труда,

6. управление развитием персонала,

7. управление мотивацией и стимулированием труда персонала,

8. управление социальным развитием,

9. развитие организационной структуры управления.

Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Кадровая политика организации -это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем[27]. Кадровая политика различается по следующим основаниям:

1. Осознанность и последовательность,

2. Либерализм или жесткость,

3. Дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.

С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее - создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива [43].

Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.

Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.

. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Таким образом, на основе вышеизложенного, пришли к выводу, что управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

В различные времена существовали различные концепции управления персоналом Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций [27].

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) [18]. Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника [34]. В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству»[24]. Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия [26]. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

В этих теориях отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. [37]

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций: раскрытие способностей или формирование действий; обучение индивидуальное или групповое; активное или пассивное; рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом - функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника [22].

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. А. Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. А. Я. Кибанов рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей силы.

Человеческие ресурсы - весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование[33].Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты [14] .

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах [36].

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.

На основании вышесказанного, мы приходим к выводу, что управление персоналом - это жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи. В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования рабочего времени; анализ уровня образования работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.

Реализация современной концепции «персонал - главный потенциал предприятия» предполагает:

формирование методологии управления персоналом;

построение комплексной системы управления персоналом;

использование прогрессивных социальных технологий.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в современном образовательном учреждении

2.1 Общая характеристика МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» (далее Школа) Арского района Республики Татарстан является образовательным учреждением, реализующим программы начального и основного общего образования.

Содержание образовательного процесса в образовательном учреждении определяется программой начального общего и основного общего образования. Школа самостоятельна в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта. Педагогический коллектив образовательного учреждения работает по программам:

1.«Основная образовательная программа начального общего образования»

2. «Основная образовательная программа основного общего образования»

Школа в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением об общеобразовательном учреждении и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня.

Школа при осуществлении предпринимательской деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, регулирующим данную деятельность.

Отношения между Учредителем и Школой, не урегулированные уставом Школы, определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Школа является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Школа вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения Школы с обучающимися и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном Уставом.

Права юридического лица у Школы в части ведения уставной финансово - хозяйственной деятельности, направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его государственной регистрации. Школа приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, со дня выдачи ей лицензии.

Свидетельство о государственной аккредитации Школы подтверждает её государственный статус, уровень реализуемых образовательных программ, категорию Школы.

В Школе не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно - политических и религиозных движений и организаций (объединений).

В Школе образование носит светский характер. Обучение и воспитание в Школе с согласия родителей (законных представителей) обучающихся осуществляется на родном (татарском) языке.

Школа создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей.

Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.

Медицинское обслуживание детей обеспечивает по договору медицинский персонал ГАУЗ «Арская ЦРБ» и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания. Школа предоставляет соответствующее помещение для работы медицинских работников.

Организация питания в Школе возлагается по согласованию с Учредителем на Школу. В Школе предусмотрено помещение для питания обучающихся, а также для хранения и приготовления пищи.

Педагогические работники Школы проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств Школы.

Основными целями Школы являются: формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания школьных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами Школы являются:

охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

- воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Школа несет в установленном законодательством РФ порядке ответственность за выполнение функций, определенных Уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; за жизнь и здоровье детей и работников Школы во время образовательного процесса.

Отношения учащегося и учителя строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Сотрудники Школы осуществляют свою деятельность на основании Устава и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих[7]. [

Утар-Атынская средняя школа была открыта 16 августа 1971 года. Школа принимала из 5 деревень более 350 детей.

Постановлением главы администрации Арского района № 406 от 29.05.2011 года учреждение переименовано в муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа».

2.2 Организация работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

С целью изучения персонала МБОУ «Утар-Атынская ООШ» нами использовались следующие методы: изучение документации (Устав Школы, Трудовые контракты, Должностные инструкции, личные дела сотрудников, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, локальные акты, коллективный договор и др.); анкетирование, беседа.

В ходе изучения документации было установлено, что трудовой коллектив Школы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации [5]. Работники Школы имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются: учет мнения представительного органа; проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; получение информации от работодателя по вопросам обсуждения с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника; обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

-введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

-профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Школы является его численность и структура.

Общие данные о нормативной и фактической численности работников по категориям представлены. в таблице 1.

Таблица 1 - Обеспеченность МБОУ «Утар-Атынская ООШ»» трудовыми ресурсами в 2017-2018 уч. г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.			Обеспеченность, %
			Нормативная	Списочная
1	Административный персонал		3	3	100,0
2	Специалисты		14	14	100,0
3	Обслуживающий персонал		8	8	100,0
Итого			25	25	100,0

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью. Следовательно, в Школе достаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами. Рассмотрим качественный состав персонала Школы с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: по возрасту, по уровню образования (таблицы 2, 3, 4, 5).

Таблица 2 - Возрастной состав работников МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Наименование показателей	Количество	Возраст
		20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	3		1	2
Специалисты	14		2	12
Обслуживающий персонал	8		1	5	2
Всего	25		4	19	2
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	0%	16%	76%	8%

На основе анализа представленных данных, можно сделать следующие выводы: руководящие работники - в возрасте от 30 до 50 лет; среди педагогов нет молодых людей в возрасте до 30 лет; среди сотрудников большинство в возрасте от 40 до55 лет – 76%, люди предпенсионного возраста - 8%.

Таблица 3 - Структура персонала МБОУ «Утар-Атынская ООШ» по уровню образования

Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее, общее образование
17	6	2

Из приведённых данных видно, что все специалисты с высшим образованием (административный персонал и педагоги ).

. Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест.

Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификации	Численность сотрудников на конец года, чел.
	2017 г.	2018г.
Высшая категория	4	3
Первая категория	14	14
Без категории	-	-
Итого	18	17

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: в учреждении 3 сотрудника с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения квалификации кадров не наблюдается.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы

всего	до 5 лет	5 - 10 лет	10-20 лет	20 - 30 лет	свыше 30 лет
25	1	0	4	17	3

Как мы видим, более половины сотрудников имеют стаж работы свыше 20 лет и всего 1 человек - стаж работы до 5 лет.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и динамику таких показателей, как: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала учреждения.

Исходные данные для характеристики движения рабочей силы в Школе представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Данные о движении рабочей силы

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменения
Численность персонала на начало года	26	25	-1
Приняты на работу	-	-	-
Выбыли, в т.ч.:	1	-	-
По собственному желанию	1
Сокращение штатов	-	-	-
Численность персонала на конец года	25	25	-
Среднесписочная численность персонала	25	25	0

Проведем анализ движения рабочей силы.

Далее проведем оценку системы управления персоналом Школы.

Организационная структура МБОУ «Утар-Атынская ООШ» представлена на рисунке.

Рисунок 1 - Структура управления ОО



Управление Учреждением осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» на принципах единоначалия и коллегиальности, демократичности, открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности.

Единоличным исполнительным органом Учреждения является директор, который осуществляет непосредственное руководство Учреждением.

Директор Учреждения назначается на должность и освобождается от должности МУ «Управление образования» Арского муниципального района (далее- Управление образования).

Трудовой договор с директором Учреждения заключает, изменяет и прекращает начальник Управления образования.

Директор Учреждения в соответствии с настоящим Уставом подотчетен в своей деятельности исполнительному комитету Арского муниципального района, Управлению образования.

Директор Учреждения осуществляет управление Учреждением на основе единоначалия, организует работу Учреждения, несет ответственность за руководство образовательной, воспитательной работой и организационно-хозяйственной деятельностью Учреждения, несет ответственность за свои действия или бездействие в соответствии с законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором. Срок полномочий директора Учреждения определяется трудовым договором.

Директор Учреждения:

- без доверенности действует от имени Учреждения в судах, в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в том числе представляет его интересы и совершает сделки от его имени;

- выдает доверенности;

- открывает лицевой счет в установленном порядке в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- распоряжается имуществом Учреждения в соответствии с федеральным законодательством;

- устанавливает и утверждает штатное расписание Учреждения, внутренние документы, регламентирующие деятельность Учреждения;

- осуществляет прием на работу работников, заключение и расторжение с ними трудовых договоров, распределение должностных обязанностей, создание условий и организацию дополнительного профессионального образования работников;

- утверждает учебную нагрузку педагогических работников;

- в пределах установленных средств формирует фонд оплаты труда с разделением его на базовую и стимулирующую часть;

- обеспечивает установление заработной платы работников Учреждения, в том числе стимулирующей части (надбавок, доплат к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работников), в соответствии с утвержденным Положением о порядке распределения стимулирующих выплат за качество труда работников; выплату в полном размере причитающейся работникам заработной платы в сроки, установленные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами;

- принимает меры по обеспечению Учреждения квалифицированными кадрами;

- реализует систему мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, по повышению престижности труда в Учреждении, рационализации управления и укреплению дисциплины труда;

- организует процедуру разработки и принятия локальных нормативных актов; утверждает локальные нормативные акты;

- утверждает правила внутреннего трудового распорядка (с учетом мнения представительного органа работников), иные локальные нормативные акты Учреждения;

- организует работу по исполнению законодательных актов и нормативных документов;

- осуществляет материально-техническое обеспечение образовательной деятельности, оборудование помещений в соответствии с государственными и местными нормами и требованиями, в том числе в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами;

- предоставляет учредителю и общественности ежегодный отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств, а также отчет о результатах самообследования;

- организует разработку и осуществляет утверждение образовательной программы (образовательных программ) Учреждения;

- организует разработку и осуществляет утверждение программы развития Учреждения;

- осуществляет прием обучающихся в Учреждение;

- осуществляет изменение образовательных отношений с обучающимися;

- осуществляет прекращение образовательных отношений с обучающимися;

- обеспечивает выполнение федерального государственного образовательного стандарта;

- организует проведение самообследования Учреждения;

- организует проведение аттестации педагогических работников Учреждения на соответствие занимаемой должности;

- создает необходимые условия для охраны и укрепления здоровья, организации питания обучающихся и работников;

- создает условия для занятия обучающихся физической культурой;

- содействует деятельности общественных объединений законных представителей обучающихся, осуществляемой в Учреждении и не запрещенной законодательством Российской Федерации;

- обеспечивает создание и ведение официального сайта Учреждения в сети Интернет;

- обеспечивает создание условий для реализации академических прав обучающихся в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации;

- обеспечивает создание условий для реализации педагогическими работниками академических прав и свобод, а также трудовых прав и социальных гарантий;

- назначает сроки проведения выборов членов Совета Учреждения;

- обеспечивает безопасные условия труда;

- реализует комплекс мер по охране труда, пожарной безопасности,

- своевременно организует осмотры и ремонт здания Учреждения;

- обеспечивает взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, организациями, общественностью, родителями (законными представителями), гражданами;

- привлекает для осуществления уставной деятельности дополнительные источники финансирования и материальные средства, включая средства спонсоров.

Директор Учреждения:

- несет ответственность за деятельность Учреждения перед Учредителем;

- несет персональную ответственность за жизнь, здоровье и благополучие вверенных ему обучающихся во время образовательного процесса, а также во время проведения внешкольных мероприятий; за работу Учреждения в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- несет ответственность за невыполнение функций, отнесенных к его компетенции; реализацию не в полном объеме образовательных программ;

- несет ответственность за нецелевое использование бюджетных средств.

В целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед Учреждением, директор Учреждения издает приказы.

Директору Учреждения предоставляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, права, социальные гарантии и меры социальной поддержки, предусмотренные для педагогических работников, а именно:

- право на ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск, продолжительность которого определяется Правительством Российской Федерации;

Формами коллегиального управления Учреждения являются:

1. Совет Учреждения.

2. Общее собрание работников.

3. Педагогический совет.

4. Родительский комитет.

Высшим коллегиальным органом управления Учреждения является Совет Учреждения.

Деятельность членов Совета Учреждения основывается на принципах добровольности участия в его работе, коллегиальности принятия решений, гласности.

Члены Совета Учреждения осуществляют свою работу в Совете Учреждения на общественных началах.

Совет Учреждения состоит из следующих участников:

- родителей (законных представителей) обучающихся;

- работников Учреждения;

- представителя Учредителя;

- кооптированных членов (лиц, которые могут оказывать содействие в успешном функционировании и развитии Учреждения).

В Совет Учреждения могут входить:

- родители (законные представители) обучающихся;

- работники Учреждения;

- представители Учредителя. Представитель Учредителя назначается Учредителем.

Срок полномочий членов Совета Учреждения – 3 года. В случае досрочного выбытия члена Совета Учреждения из его состава Совет совместно с директором Учреждения принимает меры к замещению вакансии и вводит в состав Совета Учреждения представителя той части коллектива Учреждения, представителем которой был выбывший член Совета Учреждения. Кооптация выбывших членов Совета Учреждения осуществляется и соблюдением правил, установленных Уставом.

Совет Учреждения возглавляет председатель, избираемый из числа членов, избранных в Совет Учреждения, либо из числа выбранных в Совет Учреждения членов.

Деятельность Совета Учреждения осуществляется по принятому на учебный год плану.

Совет Учреждения в рамках своей компетенции:

- определяет и утверждает стратегические цели, направления и приоритеты развития Учреждения;

- утверждает программу развития Учреждения;

- вносит предложения Учредителю по улучшению финансово-хозяйственной деятельности Учреждения;

- направляет Учредителю рекомендации по содержанию зданий и сооружений Учреждения и прилегающей к ним территории;

- утверждает планы и программы Учреждения по совершенствованию материально-технического обеспечения и оснащения образовательного процесса, по оборудованию помещений, по созданию в Учреждении необходимых условий для работы подразделений организаций общественного питания и медицинских учреждений, по контролю их работы в целях охраны и укрепления здоровья обучающихся и работников Учреждения;

- размещает (публикует) в средствах массовой информации, в том числе электронных, материалы, направленные на популяризацию Учреждения, на повышение его положительного имиджа и повышение статуса.

- разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения о коллегиальных органах управления Учреждения;

- разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие права и обязанности обучающихся Учреждения;

- разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие взаимоотношения Учреждения с родителями (законными представителями) обучающихся;

- принимает локальные нормативные акты Учреждения о структурных подразделениях Учреждения;

- рассматривает отчет о результатах самообследования;

- разрабатывает и реализует различные проекты;

- участвует в проведении традиционных мероприятий в Учреждении;

- согласует порядок организации платных образовательных услуг;

- осуществляет мероприятия по привлечение внебюджетных средств.

Общее собрание работников Учреждения (далее – Общее собрание) является постоянно действующим органом коллегиального управления.

В состав Общего собрания входят все сотрудники, для которых Учреждение является основным местом работы.

Общее собрание проводится не реже 2 раз в год. При необходимости созывается внеплановое Общее собрание.

Решения Общего собрания, принятые в пределах его полномочий, являются обязательными для всех участников образовательных отношений.

Компетенция Общего собрания:

- определяет перспективные направления функционирования и развития Учреждения;

- принимает решение о необходимости заключения с администрацией Учреждения коллективного договора;

- принимает текст коллективного договора, вносит изменения и дополнения в коллективный договор;

- заслушивает отчет директора Учреждения о реализации коллективного договора;

- вносит предложения директора Учреждения о внесении изменений в трудовые договоры с работниками;

- принимает правила внутреннего трудового распорядка Учреждения;

- принимает локальные нормативные акты Учреждения, конкретизирующие и детализирующие нормы трудового законодательства Российской Федерации;

- рассматривает отчет Учреждения о самообследовании;

- избирает членов Совета Учреждения от работников Учреждения;

- избирает членов комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений от работников Учреждения;

- вносит предложения Учредителю Учреждения по вопросам улучшения функционирования Учреждения, совершенствования трудовых отношений и условий труда работников, в том числе по вопросам охраны и безопасности условий образовательного процесса и трудовой деятельности, охраны жизни и здоровья обучающихся и работников Учреждения;

- осуществляет контроль за выполнением решений Общего собрания, информирует коллектив Учреждения об их выполнении, реализует замечания и предложения работников Учреждения по совершенствованию деятельности Учреждения;

- заслушивает информацию директора Учреждения, иных ответственных лиц о выполнении решений Общего собрания;

- осуществляет общественный контроль за работой администрации Учреждения по созданию необходимых условий для охраны и укрепления здоровья, организации питания работников Учреждения, созданию безопасных условий труда;

- осуществляет общественный контроль за работой администрации Учреждения по материально-техническому обеспечению образовательной деятельности, оборудованию помещений в соответствии с установленными нормами и требованиями;

- заслушивает председателя бракеражной комиссии по вопросам создания необходимых условий для организации питания обучающихся Учреждения;

- заслушивает отчеты о работе директора Учреждения, других работников Учреждения;

- рассматривает итоговые документы контрольно-надзорных органов о результатах контрольно-надзорных мероприятий, проводимых в отношении Учреждения; заслушивает директора Учреждения о реализации комплекса мер по исполнению требований предписаний, выданных по результатам контрольно-надзорных мероприятий;

- избирает представителей работников Учреждения в комиссию по трудовым спорам;

- утверждает требования, выдвинутые работниками Учреждения или представительным органом работников Учреждения при коллективных трудовых спорах;

- обсуждает вопросы состояния трудовой дисциплины в Учреждении и мероприятия по ее укреплению, рассматривает факты нарушения трудовой дисциплины работниками Учреждения.

Общее руководство образовательным процессом осуществляет постоянно действующий коллегиальный орган - Педагогический совет Учреждения (далее – Педагогический совет).

В состав Педагогического совета входят все сотрудники Учреждения, занимающие должности педагогических и руководящих работников согласно Номенклатуре должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность. Каждый педагог с момента приема на работу до расторжения трудового договора является членом Педагогического совета.

Педагогический совет избирает из своего состава председателя Педагогического совета и секретаря Педагогического совета.

Работой Педагогического совета руководит председатель педагогического совета.

Решения Педагогического совета, принятые в пределах его полномочий и утвержденные директором Учреждения путем издания соответствующего приказа, становятся обязательными для всех членов педагогического коллектива.

Организацию выполнения решений Педагогического совета осуществляет директор Учреждения и ответственные лица, указанные в решении.

Педагогический совет определяет:

- основные направления образовательной деятельности Учреждения;

- пути дифференциации, индивидуализации образовательного процесса;

- направления и пути реализации федерального государственного образовательного стандарта общего образования;

- основную образовательную программу, методики, формы организации образовательной работы для использования в образовательном процессе;

- основные направления взаимодействия с родителями (законными представителями) обучающихся, в том числе образовательные проекты, реализуемые Учреждением совместно с семьями обучающихся.

Педагогический совет осуществляет следующие функции:

- обсуждает и утверждает планы работы Учреждения;

- заслушивает информацию и отчеты руководителей и других педагогических работников, доклады представителей организаций и учреждений, взаимодействующих с Учреждением по вопросам образования и воспитания подрастающего поколения, в том числе сообщения о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима Учреждения, об охране труда, здоровья и жизни обучающихся и другие вопросы образовательной деятельности Учреждения;

- принимает решение о проведении промежуточной аттестации, о допуске обучающихся к итоговой аттестации на основании Положения о государственной итоговой аттестации выпускников, переводе обучающихся в следующий класс или оставлении их на повторный год; выдаче соответствующих документов об образовании, о награждении грамотами за успехи в обучении;

-принимает решения об исключении обучающихся из Учреждения, когда иные меры педагогического и дисциплинарного воздействия исчерпаны, в порядке, определенном Законодательством РФ и РТ.

- информационно-аналитическую работу, анализ работы Учреждения за учебный год и по отдельным направлениям деятельности;

- разработку системы организационно-методического сопровождения, выбор средств обучения процесса реализации ООП Учреждения;

- изучение и обсуждение нормативных правовых документов в сфере образования;

- общего образования необходимого для реализации ООП Учреждения;

- изучение, выбор (рекомендацию к использованию педагогическими работниками) систем педагогической диагностики;

- анализ результатов педагогической диагностики;

- поддержку родителей (законных представителей) в воспитании детей, охране и укреплении их здоровья, вовлечение семей непосредственно в образовательную деятельность;

- контроль за условиями реализации ООП Учреждения;

- контроль реализации своих решений, соблюдения локальных нормативных актов Учреждения;

- организацию методической работы, в том числе участие в организации и проведении методических мероприятий.

Педагогический совет участвует:

- в разработке ООП Учреждения;

- в разработке программы развития Учреждения;

- в разработке различных программ и планов развития Учреждения, в том числе долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных;

- в разработке локальных нормативных актов Учреждения, регламентирующих организацию образовательного процесса, в том числе обеспечивающих внедрение и реализацию федерального государственного образовательного стандарта образования;

- в создании развивающей предметно-пространственной среды Учреждения.

Педагогический совет рассматривает/заслушивает:

- отчет Учреждения с анализом работы за учебный год;

- отчеты педагогических работников;

- доклады представителей организаций и учреждений, взаимодействующих с Учреждением по вопросам образования;

- итоговые документы контрольно-надзорных органов о результатах контрольно-надзорных мероприятий.

Педагогический совет принимает:

- ООП Учреждения;

- локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие организацию образовательного процесса.

Педагогический совет принимает решения:

- об организации и проведении праздников и мероприятий в Учреждении;

- о поддержании творческих поисков и опытно - экспериментальной работы педагогических работников;

- о награждении, поощрении педагогических работников Учреждения;

- о представлении педагогических работников Учреждения к награждению отраслевыми и ведомственными наградами.

В целях реализации права родителей (законных представителей) на участие в управлении Учреждением, оказания помощи педагогическому коллективу в воспитании и обучении обучающихся, обеспечения единства педагогических требований к ним, в Учреждении создан и функционирует коллегиальный орган, представляющий родителей (законных представителей) обучающихся – родительский комитет Учреждения (далее – Родительский комитет).

Родительский комитет состоит из представителей родителей (законных представителей) всех групп Учреждения. Представители в Родительский комитет избираются Родительским собранием.

Родительский комитет в рамках своей компетенции:

- заслушивает отчеты директора о создании условий для реализации образовательной программы Учреждения;

- заслушивает отчеты педагогических работников о состоянии здоровья детей, уровне освоения обучающимися образовательных программ;

- избирает членов Совета Учреждения от родителей (законных представителей) обучающихся Учреждения;

- осуществляет мероприятия по защите прав и законных интересов обучающихся и родителей (законных представителей);

- принимает участие в организации и проведении различных мероприятий (конкурсов, фестивалей, праздников и т.п.);

- осуществляет согласование проектов локальных нормативных актов Учреждения, затрагивающих права и законные интересы обучающихся, а также их родителей (законных представителей);

- совместно (с директором Учреждения) принимает решение о поощрении, награждении благодарственными письмами наиболее активных представителей родительской общественности;

- вносит предложения в план работы Учреждения, в Программу развития Учреждения.

Срок полномочий Родительского комитета составляет 3 года. Одно и то же лицо может быть членом Родительского комитета неограниченное число раз.

Работа с детьми требует от учителя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается наиболее высоких результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий. Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Существующая организационно-управленческая структура Школы может быть названа линейно - функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Такая система имеет следующие преимущества:

 внутренние организационные связи ясно очерчены;

 система управления и контроля относительно проста;

 относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Структура управления Школы, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Необходимо также отметить, что молодёжь неохотно идёт работать в образовательную сферу. Старение кадров в скором времени может привести к тому, что образовательное учреждение будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Развитие кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Улучшить ситуацию могло бы внедрение новых форм работы в систему повышения квалификации сотрудников.

Национальный проект «Образование» предполагает внедрение новых управленческих механизмов. Создание в учреждении попечительских и управляющих советов, привлечение общественных организаций (профсоюзы и т.д.) к управлению образованием - вот способы сделать образовательную систему более прозрачной и восприимчивой к запросам общества. Бюджетные средства на реализацию программ развития, направляются непосредственно в образовательные учреждения, что способствует развитию их финансовой самостоятельности. Принципы установления поощрений лучшим педагогам и лучшим образовательным учреждениям задают основы для введения в систему оплаты труда дополнительных доплат, ориентированных на стимулирование качества и результативность педагогической работы.

Благодаря участию в конкурсах по нацпроекту «Образование» Школа могла бы полученные денежные средства направлять на своё материально-техническое оснащение, а также на стимулирование работников учреждения.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в Школе было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников Школы и охватил весь коллектив полностью.

Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория), и доплаты, которая даётся всем сотрудникам сразу на год.

Как показал анализ, 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в Школе. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Кроме того, нами была проведена работа по оценке удовлетворённости персонала системой мотивации. Престиж работы в Школе невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников Школы практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в Школе - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%.

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в Школе сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 45 лет, имеющий стаж от 20 лет и выше. Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях.

Повышение квалификационного уровня педагогов будет содействовать участию в конкурсах в национальном проекте «Образование», даст Школе возможность привлекать дополнительные средства, то есть участие в конкурсах будет приносить доход.

Повышение педагогического уровня специалистов так же будет способствовать реализации платных образовательных услуг.

Проведённые исследования показали, что система мотивации, функционирующая в организации, малоэффективна и не до конца сформирована. Поэтому необходимо доработать такой документ, как Положение о доплатах и надбавках сотрудников, регулирующего систему мотивации в Школе. Этот документ полезен как руководителю по работе с персоналом, так и самим работникам, которые будут чётко знать, за что они могут получать доплату.

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован. В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления персоналом. Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

система повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

участие в конкурсах на республиканском уровне практикуется на недостаточном уровне;

платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Анализ показал, что система управления персоналом недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2018 г. составила 25 человек. В составе персонала наибольший удельный вес занимают специалисты (педагоги), их доля составляет 56%. Удельный вес обслуживающего персонала составляет 32%. Руководящий состав занимает 12%.

Данная тенденция связана, прежде всего, с началом разработки в учреждении системы мотивации сотрудников и налаживанием морально-психологического климата.

Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 12% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что работники недовольны заработной платой.

Повышение квалификации достигает максимального уровня, созданы специальные методы управлением профессиональным развитием.

Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования.

Оказание платных образовательных услуг и участие в конкурсах будет способствовать привлечению в бюджет Школы дополнительных средств, которые могут быть направлены на материально-техническое укрепление базы учреждения и стимулирование персонала. Управление тогда педагогическим коллективом будет мотивирующим, вдохновляющим, побуждающим к творчеству, вызывающим у сотрудников неподдельный интерес к общему делу.

С целью ликвидации выявленных недостатков, необходимо проведение мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.

2.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Анализ существующей системы повышения профессиональной квалификации сотрудников выявил некоторые недостатки. Уровень квалификации сотрудников учреждения в настоящее время достаточно высок, однако не наблюдается динамики повышения категории. Это связано с несовершенностью системы оценивания деятельности педагогов, с высокими требованиями, предъявляемыми к квалификационным категориям, в частности, ведение исследовательской деятельности учителей. Не все педагоги имеют возможности к ведению инновационной деятельности.

В наше время образовательное учреждение становится объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, должна быть сформирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке.

На сегодняшний день в учреждении работают 17 педагогов, из которых директор, его заместители (18%) имеет первую квалификационную категорию, 3 педагога (18%) высшую. Данные представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации в 2018 г.

Уровень квалификации	Численность сотрудников в 2018, чел. (педагогический персонал)
Высшая категория	3
Первая категория	14
Без категории	-
Итого	17

На данный момент в учреждении существует проблема формирования педагога, обладающего компетентностью, креативностью, готовностью к использованию и созданию инноваций, умению вести опытно-экспериментальную работу.

Всевозрастающая потребность в квалификационных кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, получения дополнительной профессии.

Поэтому с целью повышения эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров предлагается проведение следующих мероприятий: создание Портфолио специалистов; создание и ведение журнала «Наблюдений за выполнением государственных требований»; обучение использованию средств информационно - коммуникативных технологий (ИКТ) в профессиональной деятельности. Данные мероприятия помогут вывести учреждение на более высокий уровень. Совершенствование всех сторон деятельности образовательного учреждения возможно лишь при условии ясного видения руководителем основных направлений профессионального роста всех специалистов. В системе образования меняется представление о профессионализме.

Повышение квалификации - это учебный процесс, предполагающий сохранение приобретенной квалификации, а также приведение ее в связи с изменяющейся обстановкой, доведение до уровня, который соответствует деятельности учреждения. Профессиональное развитие педагога - это длительный процесс, целью которого является формирование человека как мастера своего дела, настоящего профессионала.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и получение дополнительной профессии педагогических кадров в учреждении, несмотря на переживаемые трудности, остаётся самым массовым видом профессионального обучения.

Повышение квалификации - это не только прохождение курсов. Это целая система дел, мероприятий, образование и самообразование.

В работе по повышению квалификации педагогов необходимо придерживаться следующих требований:

обеспечивать индивидуально-дифференцированный подход, учитывая возможности педагогов и их профессиональные интересы;

способствовать активному усвоению знаний и закреплению профессиональных умений;

оценивать результативность повышения квалификации и своевременно вносить коррективы в этот процесс;

обеспечивать комплексный подход.

Системность и комплексность повышения квалификации обеспечивается структурой ее организации, которая отражена в соответствующем функциональном плане работы Школы в разделе «Методическая работа». Этот раздел традиционно включает в себя такие формы работы с педагогами как: собеседование по программе; проведение семинара-практикума; разных видов консультаций с активизацией педагогов в процессе их проведения; изучение специальной литературы с аннотацией содержания и рекомендациями по использованию; анкетирование; опросы; деловые игры; открытые просмотры; проведение смотров-конкурсов внутри детского сада; педагогические советы.

Для усовершенствования методической работы по повышению профессиональной квалификации педагога предлагается внести материалы по сбору информации «снизу», со стороны самих работников.

Не секрет, что современному педагогу необходимо быть конкурентоспособным, уметь позиционировать себя в условиях образовательного учреждения. В этом ему поможет подборка материалов, характеризующая уровень его квалификации и содержащая основные направления профессионального роста. Эти материалы предлагается накапливать в «Педагогическом портфеле» или «Портфолио», как это модно сейчас называть. «Портфолио» педагога Школы можето содержать следующие разделы:

1. Данные о педагоге (визитная карточка).

2. Нормативно-правовая база деятельности педагога (перечень документов).

3. Повышение уровня квалификации:

4. Самодиагностика (изучение затруднений и интересов в профессиональной деятельности педагога);

5. Работа по самообразованию (тема, этапы работы);

6. Посещение и проведение мероприятий;

7. Глоссарий (словарные статьи, определения педагогических, психологических и медицинских терминов).

8. Методическая копилка (статьи, конспекты занятий, методики, описание педагогических технологий, рефераты, цитаты и др.).

9. Материалы по обобщению передового педагогического опыта (создание учебно-методического, учебного пособия, выступление с докладом, создание фотоальбома, видеофильма и т.д.).

10. Рейтинг педагога (отзывы администрации образовательного учреждения, родителей, учащихся; результаты анкетирования участников образовательного процесса, грамоты, дипломы).

«Портфолио» необходимо формировать с каждым педагогом. Содержание разделов варьируются в зависимости от возраста и уровня квалификации педагога, специфики группы, в которой он работает. Наличие такого информационного банка не только способствует росту интеллектуального потенциала, но и стимулирует педагога к осуществлению инновационной деятельности, способствует повышению квалификации педагога. Данный накопленный материал будет использоваться воспитателем как форма квалификационного испытания при аттестации (получения первой или второй квалификационной категории).

Результаты мониторинга педагогического процесса используются в дальнейшем при аттестации педагогических работников.

Одним из приоритетов деятельности современного общества является информатизация образования, использование инструментов ИКТ и информационных источников. И хоть этот процесс идет небыстро, педагоги Детского сада не должны отставать от него и учиться использовать возможности компьютеров рационально.

Принимая во внимание важность и актуальность использования компьютера в Школе, педагогам предложено выделить и определить ключевые аспекты деятельности сотрудников школы в данном направлении.

Определились основные направления, где могут применяться информационные технологии:

1. В управлении Школой.

2. В профессиональной деятельности педагога.

3. В учебно-воспитательном процессе откроет возможность: подготовки дидактических материалов, презентаций, Портфолио, буклетов для родителей, ведения баз данных, автоматизации работы по анализу педагогической деятельности, составлению электронных таблиц.

Использование ресурсов Интернет позволит не только находить необходимую информацию, но и быть активным участником сетевого сообщества, организовывать работу с родителями. Также можно вести работу по совершенствованию школьного сайта, для расширенного общения с родителями и обществом в целом.

Проектирование уроков с использованием развивающих игр - это необходимое направление в деятельности учителя, и именно здесь можно применить весь накопленный опыт, знания и умения, творческий подход. А уроки, проведенные с использованием электронных изданий образовательного направления, надолго запомнятся детям.

Создание «Портфолио», использование инновационных методов в работе, использование педагогами ИКТ даст возможность развиться лидерским, творческим качествам, стремиться к новым достижениям.

Четко выстроенная система методической работы в образовательном учреждении позволит повысить профессионализм каждого педагога.

Совершенствование системы мотивации персонала.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что в свою очередь будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в Школе. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием же повышения эффективности труда будет являться психологический климат в коллективе.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Анализ сложившегося морально-психологического климата в МБОУ «Утар-Атынская ООШ» начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу. Существует много факторов, которые побуждают педагога к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Например, одному педагогу нужно активное общение с коллегами, а для другого оно совсем необязательно, для третьего решающее значение имеет общая атмосфера в учреждении. Для четвертого - внимание администрации и т.д. Как выявить эти факторы - мотиваторы? Педагогам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов. Внимательно изучив этот список необходимо выделить семь факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее .

Затем опрашиваемых педагогов попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым педагогам выведен в табл. 10.

В наибольшей степени способны побудить педагогов Школы трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности-3 и признание труда со стороны руководителя - 4 педагогов за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок - 5 педагогов на каждый фактор. Четыре педагога отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.

Таблица 10 - Результаты опроса педагогов по основным семи мотивирующим факторам

Наиболее важные факторы выбранные педагогами	Градация по мнениям
	В наибольшей степени побуждает трудиться эффективно	Имеет место в учреждении	Отсутствует в учреждении	Может предпринять руководитель	Факторы не воспринимаются как мотивирующие
Наличие возможностей для творческого роста.	12	3	-	-	2
Уровень заработной платы.	15	2
Возможность участвовать в разработке инноваций.	14	1	-	-	2
Признание труда со стороны руководителя.	13	4	-	-	-
Осознание полезности своего труда.	16	1		-	-
Интерес к работе в Школе	10	7	-	-	-
Размер премий, надбавок.	13	2	-	2	-

Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок (отметили 13 педагогов) и признание труда со своей стороны (отметили 13 педагогов), то эффективность труда тоже могла бы возрасти.

Педагоги считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей - 2 педагогов и 2 педагога считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.

Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:

 доработка Положения о доплатах и надбавках для сотрудников,

 внедрение руководителем предложенных способов мотивации;

 применение тренингов в работе с коллективом.

В Школе возможности материального стимулирования педагогов очень ограниченны. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке педагога. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации.

Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших педагогов за счет фондов руководителей, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда.

В Школе имеется Положение о порядке выплат доплат и надбавок сотрудникам.

При тщательном ознакомлении с Положением о доплатах и надбавках было выявлено, что используются такие показатели доплат и надбавок как:

увеличение объёма выполненных работ (работа с большим объёмом документации, выполнение работы сверх установленной нормы и др.);

расширение зон обслуживания (уборка территории за пределами учреждения и др.);

качество выполняемых работ;

разовые премии (к юбилею, ко дню Учителя, 8 марта и др.).

внедрение в образовательный процесс инновационных технологий, вариативных программ;

подготовка и участие педагогов в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях;

использование в своей работе средства ИКТ;

разработка собственных образовательных программ.

Нужно внести такие мотивирующие показатели, которые педагоги при опросе отнесли к не мотивирующим:

. продумать затраты на отвлечение педагогов для обучения (проезд и стоимость обучения; создать возможность для творческого роста;

. продумать затраты на использование Интернет - технологий, создание сайта.

Совершенствование системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации особенно в условиях некоммерческой организации.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в Школе.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

 повышение квалификации сотрудников;

 овладение средствами ИКТ;

 создание благоприятного морально-психологического климата;

 организация дополнительных платных образовательных услуг;

 участие Школы в различных конкурсах.

К числу отрицательных моментов можно, например, отнести: ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Основные социальные результаты совершенствования системы управления персоналом Школы, путем проведения предложенных мероприятий приведены в табл. 11.

Таблица 11 - Основные социальные результаты проведения предложенных мероприятий

Функциональная область	Социальные результаты	Показатели
Найм и учет персонала	Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы Снижение текучести кадров в связи с нереализованными ожиданиями
Развитие персонала	Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников	Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
Мотивация персонала	Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение методами стимулирования, используемыми руководством организации

Это будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников школы в творческий процесс, в процесс разработки новых подходов, использование инноваций в обучении и воспитании детей детского сада.

Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата.

Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

. Интересная работа. Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

. Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения, за отличную работу и используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

. Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

. Информация. Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что ценит их как людей.

.Обратная связь. Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Приказы, распоряжения и указания являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная тем или иным педагогом или другим работником детского сада, чаще звучали похвала, благодарность, упоминались или подробнее излагались факты примерной работы.

Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

. Вовлечение. Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

. Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

. Празднования. Дни рождения, годовщины учреждения и много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

. Повышение ответственности у сотрудников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Прекрасный стимул - возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри школы и за ее пределами - руководителей методических объединений, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в других образовательных учреждениях или в образовательном округе. Обеспечивая педагогу достойное положение в своём учреждении, руководитель тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе сотрудников, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права руководителя воздействовать на нерадивого работника - без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

Предложенные мероприятия будут способствовать развитию благоприятного морально-психологического климата, воспитанию сотрудников с высокой мотивацией к работе.

Заключение

По проведённому исследованию можно сделать следующие выводы.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия и организации. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Треть сознательной жизни педагог проводит в Школе, и то, в каких условиях протекает его трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты эффективного труда.

Анализ опыта работы в Школе показал, что как и многие современные предприятия, Школа предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник представляет свою фирму, поэтому каждый педагог должен участвовать в строительстве дошкольного мира. Уровень квалификации сотрудников Школы в настоящее время достаточно высок, однако не наблюдается динамики повышения категории. Это связано с несовершенностью системы оценивания деятельности педагогов, с высокими требованиями, предъявляемыми к квалификационным категориям, в частности, ведение исследовательской деятельности учителей. Не все педагоги имеют возможности к ведению инновационной деятельности. На сегодняшний день в учреждении работают 17 педагогов, из которых 14 (82%) имеет первую квалификационную категорию, 3 педагога (18%) высшую категорию.

При рассмотрении возрастного ценза было выявлено, что руководящие работники - в возрасте от 30 до 50 лет; среди педагогов нет молодых людей в возрасте до 30 лет; среди сотрудников большинство в возрасте от 40 до55 лет – 76%, люди предпенсионного возраста - 8%. Данная тенденция связана, прежде всего, с тем, что молодежь не заинтересована работать за низкую зарплату, а люди предпенсионного возраста обладая чувством патриотизма и ответственности перед государством: «Если не мы-то кто же» не увольняются, а продолжают работать, просто исполняя свои должностные инструкции . Удовлетворённость сотрудников работой составляет 45%, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в Школе. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации. С целью ликвидации выявленных недостатков, были разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом МБОУ «Утар-Атынская ООШ»: повышение квалификации сотрудников;

создание Портфолио; использование информационно - коммуникативных технологий (ИКТ); разработка системы мотивации для благоприятного морально-психологического климата, доработка Положения о доплатах и надбавках сотрудников МБОУ «Утар-Атынская ООШ»; внедрение руководителем предложенных способов мотивации; применение тренингов в работе с коллективом.

Предложенные мероприятия по повышению профессиональной квалификации педагогов будет способствовать:

1. Представлению опыта работы на муниципальном, региональном федеральном уровнях.

2. Публикации материалов педагогической деятельности в периодической печати и выставление на сайте Школы.

3. Выступлению на городских методических мероприятиях;

4. Проведению дней открытых дверей для педагогов из других ОО;

5. Участию в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях.

6. Организации дополнительных платных образовательных услуг.

Необходимо отметить и значимость разработанных мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Согласно внесённым дополнениям в Положение о доплатах и надбавках каждый сотрудник заинтересован в творческом, индивидуальном подходе к исполнению своих должностных инструкций. Сотрудник мотивирован, когда получает признание других сотрудников организации, в том числе и от руководителя. Поэтому директору школы в своей работе предложено использовать такие способы мотивации как: «Интересная работа», «Публичное призвание», «Свободное время» и другие.

Разработанные рекомендации способствуют повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшит результативность работы сотрудников и привлечёт дополнительные денежные средства в бюджет учреждения.

Литература

1.Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 г. №3266-1 с внесёнными изм. от 08.11.2010 г.

2.Квалификационные характеристики должностей работников образования (раздел Единого квалификационного справочника должностей руководителей специалистов и служащих) - Сборник нормативных правовых актов с комментариями под ред. В.Н. Понкратовой, Ж.П. Осипцовой. - М.: Издательство МИСИС, 2009. 94 с.

3.Постановление Правительства РФ от 05.07.2001 №505 «Об утверждении правил оказания платных образовательных услуг»

4.Постановление Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 г. №666 г. Москва «Об утверждении Типового положения о дошкольном образовательном учреждении»

5. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 6. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении .

6. Устав МБОУ « Утар-Атынская ООШ» Арского района Республики Татарстан.

7. Архипова, Н. И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Архипова, Н. И. М.: / В. В. Кульба, В. В. С. А. Косяченко . М: РГГУ, 2007. 733 с.

8.Ассаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности - СПб.: Питер, 2005. -119 с.

9. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. - 224 с.

10. Бишоп, С., Тренинг изменений в организации/ С.Бишоп, Д.Тейлор.- СПб.: Питер, 2002. - 384 с.

11.Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с.

12.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов, 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007. 527 с.

13.Генкин, Б. М. Экономика и социология труда- СПб.: Питер, 2005. - 344 с.: граф.

14.Гончаров, В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении - М.: Дело, 2005. - 216 с.: ил.

15.Гроув, Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. Г.В. Соболева.- М.: Филинъ, 2004. - 562 с.: схем.

16.Давыдова, Л. А. Экономика и управление предприятием / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман, М.: Финансы и статистика, 2009. 429 с.

17.Егоршин, А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.

18.Журавлев, П .В. Теория системного менеджмента: учебник / П.В. Журавлев, Р .С. Седегов, В. Г. Янчевский .М.: Экзамен, 2006. 512 с.

19.Завальский, П.Н Современные модели управления /П.Н. Завальский, А.Ю. Силантьев, Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2006. - с. 114

20.Зайцев, Н .Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие. 2-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 455 с.

21.Зайцева, О.А. Основы менеджмент/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.116..]

22.Иванцкевич, Д. М. Человеские ресурсы управления. Основы управления персоналом/ Д. М. Иванцкевич, А. А Лобанов,- М.: Дело, 2008. - 398с.

23.Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Экономика, 2004. - 345 с.: ил

24.Кибанов ,А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: учебное пособие 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 365 с.

25.Коммисарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие- М.: Перспектива, 2005. - 363 с.: ил.

26.Магура, М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. - №17. - 2004. - с. 115

27.Максимцов, М. М. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.

28.Менеджмент: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова, и др.; Под редакцией Д. Д .Вачугова, М.: Высшая школа, 2008. - 399 с.

29.Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика./ Ветлужских, Е. / Москва 2007 г.

30.Мясоедова ,Т. Г. Нужна ли мотивация к непрерывному обучению на современном производстве // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2006. - с. 138

31.Одегов, Ю .Г.Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). / Ю.Г. Одегов, Т.Г. Никонов,- М.: Экзамен, 2004. - 312 с.: граф.

32.Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова, Т.Е. Березина,- М.: Высшая школа, 2006. - с. 89-90

33.Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,. - Тула: ТулГУ, 2005. - С. 33.

34.Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,.- Тула: ТулГУ, 2005. - 215 с.: ил.

35.Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Под ред. Н. Я. Сацкова,- М.: Сталкер, 2005. - 356 с.

36.Прыкин, Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 347 с.: граф.

37.Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации учебник. М.: Аспект Пресс, 2008. - 376 с.: ил.

38.Родионова, Н .В. Управление персоналом предприятия - М.: Перспектива, 2004. - 298 с.: ил.

39.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий - М.: Перспектива, 2007. - 344 с.: схем.

40.Саймон,Г.АМенеджмент в организациях. / Г.А. Саймон, Г. А. Смитбург, Д. У. - М.: Перспектива, 2004. - 324 с.: ил.

41.Технология кадрового менеджмента / Под ред. И. В. Мишуровой,- М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 с.: ил.

42.Тимофеев, А. В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2005. - с. 101

43.Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента/ В. В. Травин, В. А. Дятлов, - М.: Дело, 2008. - 451 с.

44.Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 218 с.

45.Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л Ерёмина,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 375 с.: ил.

46.Управление персоналом / Учеб. пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н. М. Бурносов, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 381с.

47.Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения - М.: Перспектива, 2005. - 256 с.: ил.

48.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом- М.: Инфра-М, 2004. - 344 с.: ил.

49.Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом - М.: Перспектива, 2005. - 289 с.:

50.Друкер, П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. Вильямс, М. 2009.

51.Словарь-справочник для работника кадровой службы / Под ред. Т. М. Романовой,- М.: Дело, 2004. - 456 с.: ил.

52.Толковый словарь по управлению / Под ред. С. Н. Петрова, - М.: Экзамен, 2005. - 389 с.

53.Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина М.: ИНФРА-М, 2001 - 822