Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала

Зайцева Галина Владимировна,

Учитель финансовой грамотности

МБОУ «Лицей № 120 г. Челябинска»

Работники предприятия находятся в центре деятельности производства. Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность. Менеджер предприятия должен осознавать необходимость уважительного отношения к работнику, как и роль каждого работника в хозяйственной деятельности бизнес-организации или государственного (муниципального) предприятия.

Руководитель должен так организовать систему труда и его оплаты, чтобы каждый работник мог максимально вложить свои силы в развитие бизнеса с получением максимальной прибыли. Перед руководителем, который стремиться к достижению эффективного управления подчиненными, стоит задача формирования рабочей среды, максимально-воздействующей на трудовую мотивацию работников 10, с. 36.

Мотивирующая рабочая среда объединяет весь контекст профессиональной деятельности работников предприятия и включает как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию сотрудников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов:

— индивидуальные характеристики работника, включающие пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности;

— особенности выполняемой работы, которые характеризируются ответственность за участок профессиональной деятельности, сложностью выполняемой работы, степенью самостоятельности исполнителя и ответственностью за конечные результаты, обратная связь относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий;

— характеристики рабочей ситуации, включающие организационный контекст и состоящие из систем стимулирования, информирования, оргкультура, сложившейся практики управления, форм обучения и развития персонала, условий труда; непосредственно рабочего окружения: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство;

— способы выявления удовлетворенности трудом 9, с. 41.

Наиболее действенным и доступным к применению является стимулирование труда работников предприятия.

Стимулирование — метод управления трудовым поведением работника или группы, включающий целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством влияния на мотивационные требования и использования побуждающих его к деятельности мотивов, условия его жизнедеятельности, запрашиваемые потребности. Стимулирование означает создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в процессе проявления инициативы и достижении определенных качественных результатов своей деятельности [1, с. 56].

Современный работник предприятия должен работать на условиях открытости и ему необходимо знать следующее:

— перечень требований, предъявляемых со стороны руководства к нему,

— размер ожидаемого вознаграждения при выполнении требований;

— возможные санкции, последующие в случае нарушения требований стороны руководства.

Материальное стимулирование деятельности работника является важнейшим, которое призвано играть ведущую роль в процессе повышении трудовой активности работника. Материальное стимулирование включает материально-денежное и материально-неденежное стимулирование — содержит и социальные стимулы [6, с. 39].

Духовное стимулирование можно назвать вторым немаловажным видом. Духовное стимулирование включает такие стимулы, как социальные, социально-политические, моральные, эстетические и информационные. Психологически моральное стимулирование — наиболее развитая и широко применяемая подсистема духовного стимулирования трудового поведения современных работников.

Моральные стимулы отождествляются со всеми этическими и нравственными мотивами поведения человека. Но при этом к области морального стимулирования можно отнести только часть данных этических категорий, в первую очередь, отражающих оценку человека и его поведения им самим и окружающими [8, с. 65].

Социальные стимулы объединяют системы материальных и духовных стимулов. Одновременно социальные стимулы являются весьма значимыми и находятся на одном уровне значимости материально-денежных и моральных стимулов, что отражено на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация видов стимулирования

Материальные и духовные виды стимулирования тесно связаны между собой, что представлено классификацией.

Материально-денежное стимулирование находится в зависимости от избираемых систем оплаты труда и выступает в качестве поощрения работников денежными выплатами, исходя из результатов трудовой деятельности. Применяя материально-денежные стимулы, можно регулировать поведение управляемых объектов посредством использования не одного, а различных видов денежных выплат за трудовые достижения, равно, как и санкций за нарушения.

Работник нанимается на работу для того, чтобы получать заработную плату, знание обязательного размера решает вопросы психологической уверенности в некоторых вопросах. Неслучайно первичная, основная часть дохода, получаемого наемным работником, формируется в виде вознаграждения за труд, и состоит из постоянной и переменной частей.

Время от времени постоянная и переменная части могут иметь статус мощного стимула. Но согласно оценке психологов, эффект от увеличения заработка имеет позитивное действие лишь в течение трех месяцев. Потом человек возвращается к работе в том же, удобном и привычном для него режиме, который нельзя назвать полной отдачей.

Вопросы исполнения стимулирующей функции оплаты труда решаются через влияние таких факторов, как:

1) совершенствование нормирования трудовой деятельности,

2) перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала и повышения производительности труда,

3) внедрение научной организации, модернизация рабочих мест;

Перечисленные выше функции дают возможность усиления заинтересованности в труде, являющемся более сложным и квалифицированным.

Если рассматривать формы стимулирования оплаты труда, то можно сказать о производимых доплатах, распределяемых по результатам труда: это могут быть, как различные тарифные надбавки, так и премии. Доказано, что при индивидуальном распределении в условиях фактического различия в результатах труда, составляющим по оценкам специалистов у рабочих в среднем 23 %, а у инженерно-технических — 200-300 %, является мощным фактором, который повышает трудовую активность [4, с. 121].

Под надбавками к заработной плате подразумевают денежные выплаты сверх установленной заработной платы, стимулирующие работника повышать квалификацию, профессиональное мастерство и длительно выполнять совмещение трудовых обязанностей. Доплаты к тарифным ставкам или окладам дают возможность учитывать и поощрять ряд дополнительных количественных и качественных характеристик трудовой деятельности, которые не охвачены системой тарифов или окладов. Предусмотренные стимулы, имеют относительно длительное действие, но для обеспечения эффективности системы доплат в организации нужно создать четкую систему по аттестации сотрудников различных категорий, выделив критерии для установления доплат по видам. Аттестация должна проводиться при широком участии членов трудового коллектива разных направлений деятельности. Предусмотрены и компенсации, представляющие собой денежные выплаты, для возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых и других законодательно определенных обязанностей 6, с. 62.

Наиболее действенным направлением материально-денежного стимулирования относится премирование. Начисление премии связано со стимулированием особых повышенных результатов труда. Источником премий является фонд материальных поощрений. Цель начисления премиальных выплат — оплата конечных результатов деятельности, определяемых принятыми 11, с. 78.

Главной характеристикой премии как экономической категории является распределение по результатам труда, личные трудовые вложения, приводящие к формированию дополнительных доходов.

Применение системы премирования, обеспечивается оперативная реакция на изменения условий и конкретной задачи производства. Премия отличается неустойчивым характером. Ее размер может быть больше или меньше, премия может быть вообще не начислена. Стимулирование работников премией определяется сообщением причины ее начисления или отказа начислить премию. Если информационная черта теряется, то премия теряет свой смысл. Она становится простой доплатой к заработной плате, и ее роль в данном случае будет сведена к устранению существующих недостатков системы оплаты труда [5, с. 54].

Руководителю нужно учитывать определенные психологические тенденции, проявляющиеся при стимулировании. Первая, вероятность эффективного поведения сотрудника зависит от ценности и регулярности вознаграждений, получаемых в результате определенного поведения; вторая, вероятность ниже при запаздывающем вознаграждении; третья, при заслуженно не вознагражденном эффективном трудовом поведении, постепенно ослабевают, теряют черты эффективности.

Механизм премирования — совокупность элементов, которые тесно взаимосвязаны. К обязательным его составляющим относятся: показатели премирования, условия по его применению, источники и размеры премии, круг премируемых. Показателями премирования могут быть показатели производства, способствующие достижению высокого конечного результата 8, с. 79.

Источник выплаты премий — фонд, формируемый современным руководителем самостоятельно, по результатам деятельности организации, образующийся за счет прибыли.

Определение круга премируемых может иметь адресное и целевое направления. Премии выдаются, исходя из сверхплановых, сверхнормативных достижений в труде, выполнения важных заданий, проявленной инициативы давшей конкретный результат. Благодаря своей целенаправленности данные поощрения имеют большую стимулирующую силу и поэтому могут эффективно воздействовать на рост трудовой активности 2, с. 60:

— выплата «премий-призов»  неожиданного характера;

— гарантированные премии при выполнении условий работы;

— установление достижимых бонусов за реализацию труднодостижимых целей;

— премирование за выполнение чужой работы

Немаловажным видом стимулирования является социальное стимулирование, представляемое как материально-неденежное, которое имеет ряд особенностей:

1) никакой из материально-неденежных стимулов не имеет такой универсальности как стимул материально-денежный.

2) большинство материально-неденежных стимулов обладают характером разового действия. Активность сотрудника, который получил определенный материально-неденежный стимул дальше может быть поддержана только посредством других стимулов. Иначе она может снижаться.

3) материально-неденежные стимулы не имеют важного свойства денег — делимости, их сложно упорядочить в единой функции стимулирования в связи с их естественной разнокачественностью [3, с. 62].

4) материально-неденежные стимулы по сравнению с денежными, более приспособлены к использованию в подкрепляющей форме осуществления стимулирования  7, с. 63.

Для материально-неденежных благ, применяемых в качестве стимулов, как и любых других, характерна морально-престижная, помимо содержательной ценности и свойство выделять поощряемого из определенной среды. Получение материально-неденежных благ может быть связано с результатами труда и социальной активностью работников в форме предмета оценки работниками, с привлечением внимания всех работников для обсуждения. Можно выделить общую тенденцию, согласно которой чем реже предмет (материальные предметы, услуги, преимущества, льготы), который выполняет функцию стимула, встречается в среде, тем выше его престижная составляющая при прочих равных условиях 12, с. 55.

В общем же рассматриваемым потребностям в благах материально-неденежного характера свойственна насыщаемость, настоятельность и действенность. Проблема состоит в том, чтобы умело их использовать как базу по стимулированию трудовой и социальной активности.

Исходя из особенностей материально-денежных стимулов, требуются специфические формы организации данного вида стимулирования.

Моральное стимулирование представляет собой самую развитую и широко применяющуюся подсистему духовного стимулирования трудовой деятельности и основанную на специфических духовных ценностях людей 8,с. 64. Под моральными стимулами понимают стимулы, которые в действии основаны на потребностях людей в общественном признании. Моральные стимулы — это средства, направленные на привлечение людей к трудовой деятельности, основанные на отношении к трудовой деятельности как высшей ценности, на признании трудовых заслуг в качестве главных: поощрения и награды, их применение предполагает создать атмосферу, общественное мнение, морально-психологический климат, когда члены трудового коллектива хорошо знают, кто и как трудится, и каждому воздается в зависимости от заслуг. Моральное стимулирование требует обеспечить уверенность в том, что добросовестный труд и отличное поведение всегда получают признание и положительные оценки, приносят уважение и благодарность. Недостойная профессиональная деятельность, несоответствующая требованиям, проявление бездеятельности, безответственности обязательно должны быть наказаны снижением морального авторитета работника, материальных вознаграждений, невозможностью занять высокое служебное положение 13, с. 65.

Моральное стимулирование влечет за собой основное условие высокой эффективности — обеспечение социальной справедливости, предполагающее открытый точный учет и объективную оценку трудового вклада каждого сотрудника [2, с. 39]. Особым значением обладает принцип гласности моральных поощрений, то есть широкого информирования всего коллектива, всесторонней информацией о результатах, которые достигнуты работниками и торжественная обстановка в момент вручения наград.

Моральное стимулирование обеспечивает сочетание мер поощрения и усиления ответственности за итоги труда, повышая ответственность по результатам деятельности в коллективе 4, с. 84. Эффективным методом по укреплению дисциплины труда считают поощрения за добросовестную организацию профессиональной деятельности и соответствующего взаимодействия в коллективе для достижения цели организации.

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Не смотря на изучение форм стимулирования работников, на предприятиях появляются «проблемные» системы стимулирования, которые основаны на ошибках руководства. Основные причины, по которым на предприятии создаются проблемы

1) любые виды стимулов и поощрений должны быть увязаны с целями бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов;

2) количественная оценка показателей результативности работы сотрудников отсутствует: необходимо выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, включив в описание причину присвоения баллов;

3) не проводятся подразделениями планирование, исполнение, контроль и анализ показателей эффективности деятельности;

4) сотрудники влияют на размер премии, учитывая несущественные задачи, пропуская задачи, решение которых действительно оказывают влияние на развитие бизнеса;

Исследование сложившейся ситуации приводит к попыткам быстрого исправления ошибок в проектировании системы стимулирования. Невозможно решать выявленные проблемы, данный подход только ухудшает и усложняет ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

Путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание возможной мотивации каждого сотрудника организации. Для составления проекта мотивации персонала на конкретном предприятии необходимо точное знание того, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы.

Эффективная система конкретных форм и методов управления персоналом на предприятии может быть разработана каждым предприятием на основе предлагаемых исследователями методик. В процессе практической деятельности методы мотивирования и стимулирования изменяются каждым предприятием с учетом цели деятельности современной организации: если основной целью коммерческого предприятия является получение прибыли, то цель деятельности бюджетной организации можно определить как эффективность организации труда для рационального использования средств, выделяемых бюджетом для решения государственных и муниципальных задач.

Знание теоретических вопросов мотивирования и стимулирования работников, порядка возникновения мотивов, и способов стимулирования, которыми определенные мотивы можно привести в действие, дает возможность осуществления мотивирования работников предприятия, а, значит и соответствующей организации деятельности персонала, направленной на достижение цели деятельности современного предприятия.

Список литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.

2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c.

5. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.

6. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 287 c.

7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров/ А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

8. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.

9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

10. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013. — 263 c.

11. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.

12. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина. — М.: Проспект, 2013. — 641 c.

13. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 478 с.