Алгоритм
Роль директора (заведующего) образовательной организации в формировании корпоративной культуры
КРУПНЫЕ ПЕРЕМЕНЫ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
ДОЛЖНЫ НАЧИНАТЬСЯ С РУКОВОДСТВА
Тимоти Голви
1. СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА КОЛЛЕКТИВ ЗАВИСИТ ОТ ТАКИХ ФАКТОРОВ:
• возраст существования коллектива;
• личность руководителя.
2. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА:
• авторитарный;
• демократический;
• либеральный;
• комбинированный.
3. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА не способствует формированию положительного морально- психологического климата в коллективе. Руководитель часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми, слишком официально обращается с подчиненными, не склонен учитывать мнение коллектива. Большинство предписаний - команды и приказы. Такой стиль оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация работников. В коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.
4. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Руководитель адекватно относится к персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время работники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.
5. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Руководитель недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности. В коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры. Руководителю важно овладеть принципами организации и воспитания коллектива. Руководитель выиграет, если возьмет на вооружение идею оптимистического духа в коллективе, в котором мажорный тон задает руководитель.
6. ПАРАМЕТРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
| ПАРАМЕТРЫ ПОВЕДЕНИЯ | СТИЛЬ |
| АВТОРИТАРНЫЙ | ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ | ЛИБЕРАЛЬНЫЙ |
| Принятие решения | При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся, традиционных решений | Коллегиальное, детальное рассмотрение всех предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений | Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников |
| Определение целей | На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае категорических разногласий в коллективе по поводу определений главных целей | Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания | Руководитель определяет главную цель, коллектив же самостоятельно уясняет ее и преобразует в конкретные задачи при условии слаженной деятельности
|
| Распределение обязанностей | На начальном этапе формирования организации, построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно произвести перестановку сил | Руководитель совместно с работниками определяет их роли в общей работе, намечает личные цели | При высокой слаженности коллектива ему делегируется право самостоятельно распределять, кто и что должен делать |
| Использование рабочего времени | В сложных или экстремальных ситуациях, на начальном этапе формирования трудовых коллективов | Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков | В случае, когда коллектив достиг уровня самоуправляемости, ему делегируется право самостоятельно координировать рабочее время сотрудников
|
| Мотивация | На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в случае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях явных отклонений в производительности и качестве труда | Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; выясняет потребности повышения квалификации | Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют соответствующие мотивы; эффективно работающему коллективу (отдел), подразделению делегируется право определять собственные формы материального вознаграждения |
| Контроль | На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и контролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества | Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необходимости следования им работников | Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует и контролируется»
|
| Кадры | Постоянная функция руководителя | Обсуждается с коллективом увольнение, поощряет развитие наставничества, совместно планирует и поддерживает ротацию кадров | Слаженной команде руководитель может передать право проводить ротацию персонала, определять сроки повышения квалификации работников |
| Распределение инвестиций | На начальном этапе формирования организации трудового коллектива
| Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций | Высокоэффективно работающим коллективам руководитель может делегировать право принятия в режиме консенсуса решений в области инвестиций |
7. СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТИЛЬ РУКОВОДСТВА :
• психофизиологические и личностные особенности подчиненных (возрастные, половые), особенности темперамента, морально-волевые качества, характер, потребности;
• социально-психологические особенности коллектива: морально-психологический климат, сплоченность, подготовленность к работе, ценностно-ориентационное единство, дисциплинированность, уровень общественного мнения;
• психофизиологические и личностные качества руководителя коллектива.
8. ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ:
• ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ - физические, психофизиологические особенности, характер человека, тип личности, его индивидуальный стиль принятия решений;
• ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА - коммуникабельность, красноречивость, решительность, уверенность в себе;
• ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА - нравственные ценности, психологическое здоровье, владение набором психологических умений (поддержать беседу, произнести речь, избежать конфликта);
• СОЦИАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ - статус руководителя, происхождение, личное состояние;
• ЛИЧНАЯ МИССИЯ руководителя;
• ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ - нравственные качества морально-этического поведения;
• МАРКЕТИНГОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ - фирменный стиль, маркетинговая позиция руководителя организации в целом.
9. КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Конструктивная критика - это простая и эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты.
Схема «Плюс – Минус – Плюс»:
| + Начало с позитива. Похвала. Поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты. | - Собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса – все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены. | + Похвала, комплимент-это гарантия того, что человек не включит снова защиты. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит – сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную. |
10. КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
РЯД ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ:
• критиковать подчинённых стоит исключительно один – на один;
• прежде чем критиковать, нужно понять, каким должен быть результат критики;
• перед тем как критиковать подчинённого – оцените своё эмоциональное состояние.
11. КРИТИКА ДОЛЖНА БЫТЬ НАПРАВЛЕНА НА ПОСТУПКИ И РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА, А НЕ НА ЕГО ЛИЧНОСТЬ.
• Нельзя говорить: «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой». Лучше сказать: «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям»
• Должно быть исключено личностное противостояние. Вместо того, чтобы сказать: «Вы меня всегда разочаровываете» (это личностная претензия) стоит говорить : «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям организации»
• После любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчете следует переделать 5-й пункт, исходя из требованиям к стандартам отчетности, представленных в документе N54».
12. РУКОВОДИТЕЛЬ ВЛИЯЕТ НА ФОРМИРОВАНИЕ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА:
• ДЕЛОВИТОСТЬ
• ЧЕТКАЯ ИДЕЙНАЯ ПОЗИЦИЯ
• ЧУТКОСТЬ
• ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
• ВЫСОКАЯ КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ
• ВЕЖЛИВОСТЬ В СОЧЕТАНИИ С ТАКТИЧНОЙ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬЮ
• ПРИНЦИПИАЛЬНОСТЬ
ВЫВОД. Главный результат успешной работы по формированию корпоративной культуры организации – эффективная работа.
5 412
9 959 
