ГР ТП511 ОП.08 Управление персоналом Лекции 4-6. Практическое задание 2

Тема Управление персоналом как система.

Лекция 4. Система управления персоналом

Система работы с персоналом – совокупность принципов и приёмов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из семи взаимосвязанных подсистем (Приложение 1):

• кадровой концепции;

• кадровой политики;

• подсистемы подбора персонала;

• подсистемы оценки персонала;

• адаптации;

• расстановки персонала;

• обучение персонала.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основная задача – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человек может только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации.

Кадровая политика фирмы охватывает:

• требования, предъявляемые к персоналу;

• количественное и качественное планирование персонала;

• маркетинг персонала, т.е. занятость, сокращение или увеличение штата;

• обучение персонала;

• кадровый контроль;

• политику стимулирования;

• социальную политику;

• информационную политику.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчёта потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определённой должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестации) необходим по истечении определённого времени и возможен путём совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учётом результатов труда.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация может быть трудовая и социальная. Адаптация первичная – у выпускников учебных заведений, вторичная адаптация у специалистов, которые пришли работать в новую организацию, но уже имеют опыт работы. Социальная адаптация - это определение работником своей роли в социальной структуре коллектива. Это могут быть творческие роли, коммуникационные и поведенческие.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учётом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки: определение сроков занятости должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда.

Обучение персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний, умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах) т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом отражается в таких важных документах как:

1. Устав организации.

2. Философия организации.

3. Правила внутреннего трудового распорядка.

4. Коллективный договор.

5. Штатное расписание организации.

6. Положение об оплате и премировании труда.

7. Положение о подразделениях.

8. Трудовой договор.

9. Должностные инструкции.

10. Модели рабочих мест.

11. Регламенты организации.

Контрольные вопросы

1. Что такое «система управления персоналом»?

2. Из каких подсистем она состоит? Кратко охарактеризуйте каждую подсистему

3. Перечислите документы предприятия, относящиеся к системе работы с персоналом.

Лекция 5 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления делятся на:

• административные,

• экономические,

• социально-психологические

Административные методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, выполнении Правил внутреннего трудового распорядка и подчинении старшему по должности.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К ним относятся следующие виды: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания.

Организационные воздействия – основаны на подготовке утверждении внутренних документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Сюда входят технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов, т. е. документы, требования которых, в зависимости от должности или рабочего места, должны выполнять сотрудники. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, сотрудники должны соблюдать требования Инструкции по технике безопасности.

Распорядительные воздействия – направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Приказ издается руководителем организации, он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение несёт за собой штрафные санкции (наказания). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческими процессами в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель – подчинённый». Кроме того, при их реализации высокая степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. В инструкции органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формально инструктирование часто не достигает своей цели из-за разрыва между словом и делом. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чётко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка (опоздание, прогул, …) применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (статьи 190–192 Трудового кодекса РФ)).

Экономические методы управления

Экономические методы управления персоналом предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; заработная плата, премии. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определению круга показателей.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

К материальному стимулированию работников на более высокие достижения в труде относятся премия, выплаты из прибыли организации, бонусы, планы дополнительных выплат, сберегательные фонды, организация питания, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование, отчисление в Пенсионный фонд, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, оплата питания, оплата связи, оплата обучения и стипендиальные программы, дополнительное медицинское страхование. В некоторых организациях в рамках экономических методов к сотрудникам, допустившим нарушение ПВТР, применяются штрафы: за опоздание, нарушение формы одежды, отклонение от корпоративных стандартов, …

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы основаны на влиянии на сознание работника, его религиозные убеждения, идеалы и т.д. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментом в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путём массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдений позволяет выявить качества сотрудников которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драках, стихийное бедствие). Собеседование является распространённым методом при деловых переговорах, приёме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;

• формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Важно в работе руководителю эффективно использовать разнообразные методы психологического воздействия на подчинённых: внушение, порицание, убеждение, командование, подражание, «обманутое ожидание», вовлечение, «взрыв», побуждение, метод «Сократа», принуждение, намёк, осуждение, комплимент, похвала, «Плацебо», требование, совет, просьба, запрещение, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, командование.

Контрольные вопросы:

1. Укажите методы управления персоналом в организации. Кратко охарактеризуйте каждый метод.

Практическое занятие 2

Ознакомьтесь с Лекцией 5. Ответьте на следующие вопросы:

1. Метод управления персоналом, основанный на властной мотивации, подчинении правопорядку, старшему по должности – это ...

2. Какой метод управления персоналом на ваш взгляд более эффективный и почему?

3. Для чего разрабатываются должностные инструкции, какова их структура?

4. Что такое распорядительное воздействие руководителя? Приведите примеры.

5. Назовите порядок наказания работника за неисполнение своих служебных обязанностей.

6. Чем сдельная оплата труда отличается от повремённой?

7. Какие задачи могут решаться в организации с помощью социально-психологических методов управления?

Лекция 6 Сущность, причины и классификация конфликтов.

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Схема конфликта

Последствия конфликтом

Управление конфликтом

Конфликт происходит

Реакция на ситуацию

Управленческая ситуация

Возможность возрастания конфликта

Источник конфликта

Конфликт не происходит

Виды конфликта

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины конфликта

Причинами конфликта могут быть: распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «конфликт». Слагаемые конфликта(запишите формулу)

2. Зарисуйте схему конфликта

3. Назовите виды конфликтов, дайте краткую характеристику каждому

4. Укажите причины конфликтов.