Методические рекомендации по выполнению практических работ профессионального модуля ПМ.02 Организация деятельности коллектива исполнителей

	ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ГОРОДА МОСКВЫ
	Государственной бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы «Московский технологический колледж» (ГБПОУ МТК)

УТВЕРЖДАЮ

Зам.директора ГБПОУ МТК

__________Д.Ю. Соколова

«____»__________ 2023 г.

М.п.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

по проведению практических работ

ПМ. 02 Организация деятельности коллектива исполнителей

учебная дисциплина

23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

Специальность

Базовая подготовка

Уровень подготовки

Дневное обучение

(дневное, заочное)

2023 г.

Составитель:

Разработчик (разработчики):

Казакова Татьяна Анатольевна, преподаватель ГБПОУ МТК
Ф.И.О., должность

РАССМОТРЕНО на заседании ЦК специальностей: 23.02.04 Техническая эксплуатация подъемно-транспортных, строительных дорожных машин и оборудования (по отраслям), 23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта 23.01.07 Машинист крана (крановщик) 13.01.10 Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования протокол № ______ от «___» ___________ 202__ г. Председатель ЦК __________ Шепелев С.Н. Ф.И.О.

Методические рекомендации по проведению практических занятий.– М., ГБПОУ МТК, 2023. – 28 с.

Методические рекомендации по проведению практических занятий предназначены для обучающихся Московского Технологического колледжа и призваны помочь им овладеть практическими навыками в процессе учебной деятельности.

Методические рекомендации подготовлены и составлены на основе Рабочей программы профессионального модуля ПМ. 02 Организация деятельности коллектива исполнителей автора Т.А. Казаковой в соответствии с требованиями ФГОС СПО к уровню подготовки выпускника по специальности 23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта. Данные рекомендации содержат: перечень практических занятий; ход выполнения занятий, с пояснениями для обучающихся, теоретическую часть; содержание отчёта; контрольные вопросы и являются основным материалом для подготовки и проведения практических занятий.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	5
Правила выполнения практических занятий	5
Требования к оформлению работ, выполняемых на практических занятиях	6
Требования к выполнению расчетов	6
Оценка качества выполнения работ	6
Перечень практических занятий	6
Используемая литература	7
Приложение А Задания практических работ	8
Приложение Б Методический материал (формулы)	31

1. Введение

Методические рекомендации к практическим занятиям по профессиональному модулю ПМ. 02 Организация деятельности коллектива исполнителей по специальности 23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта. Практические занятия проводятся с целью закрепления теоретических знаний по дисциплине и приобретения практических умений и навыков.

В содержании практических занятий предусмотрены работы репродуктивного и творческого характера. В ходе работы студентам дается возможность подойти к работам творчески, использовав новые методы при решении практических задач.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен уметь:

составлять и оформлять техническую и отчетную документацию о работе производственного участка, разрабатывать и внедрять в производство ресурсо- и энергосберегающие технологии, обеспечивающие необходимую продолжительность и безопасность работы машин, участвовать в подготовке документации для лицензирования производственной деятельности структурного подразделения.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен знать:

основы организации и планирования деятельности организации и управления ею,

основные показатели производственно-хозяйственной деятельности организации,

виды и формы технической и отчетной документации, правила и нормы охраны 

труда
Методические указания по проведению практических занятий по профессиональному модулю ПМ. 02 Организация деятельности коллектива исполнителей включают в себя:

1. Введение

1. Правила выполнения практических занятий.

2. Требования к оформлению работ, выполняемых на практических занятиях.

3. Требования к выполнению расчетов

4. Оценка качества выполнения работ.

5. Перечень практических занятий.

6. Используемая литература

2. Правила выполнения практических занятий

Практические занятий проводят по окончании изучения теоретических сведений по теме в соответствии с рабочей программой.

Перед проведением практических занятий преподаватель разрабатывает инструкции для их проведения, формы для отчета.

Студенты предварительно повторяют теоретический материал, записывают исходные данные, производят необходимые расчеты согласно заданию, оформляют отчет о проделанной работе, который сдают в конце работы преподавателю.

Получив письменную инструкцию и форму для отчета, студенты приступают к выполнению работы, в процессе которой преподаватель обращает их внимание на правильность проведения отдельных этапов процесса. Студенты оформляют отчет.

Преподаватель подводит итоги, отмечая положительные стороны и типичные ошибки, допущенные студентами в процессе выполнения практической работы. В конце занятия преподаватель ставит оценки за проделанную работу.

Студент должен:

• Строго выполнять весь объем домашней подготовки, указанный в описаниях соответствующей практической работы.

• Знать, что выполнению каждой работы предшествует проверка готовности студента, которая производится преподавателем.

• Работу выполнять в соответствии с требованиями рекомендаций к ее выполнению.

• После выполнения работы студент должен представить отчет о проделанной работе с обсуждением полученных результатов и выводов.

3. Требования к оформлению работ

Оформление отчета по практическим работам производится в тетрадях. Записи должны быть сделаны аккуратно. Прописывается тема и цель практической работы.

4. Требования к выполнению расчетов

Каждый расчет должен содержать:

- исходные данные;

- расчет;

- проверку расчета и вывод.

Формулы должны прописываться четко с верной подстановкой значений. Разрешается пользоваться лекционным материалом.

5. Оценка качества выполнения работ

Отчет должен быть оформлен аккуратно, последовательно, расчеты выполнены верно, и сдан в назначенный срок. В этом случае он оценивается на «ОТЛИЧНО».

Если допущены ошибки в расчетах, но ошибки незначительные, в общем, отчет выполнен более чем на 80%, то ставится оценка - «ХОРОШО».

Если расчеты произведены неверно, и допущены грубые ошибки, небрежность и неаккуратность в оформлении отчета, то ставится оценка «УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО»

Отчет, выполненный менее чем на 50%, возвращается студенту на доработку, в противном случае ставится оценка «НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО».

6. Перечень практических занятий

Практическое занятие № 1: Анализ ситуации

Цель работы: выявление специфики менеджмента как особой области деятельности

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 2: Анализ ситуации

Цель работы: рассмотрение внешних факторов деятельности организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 3: Построение структуры организации

Цель работы: рассмотрение различных организационно-правовых форм организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 4: Анализ ситуации

Цель работы: анализ внешней и внутренней среды организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 5: Планирование в организации

Цель работы: изучение и анализ стратегического и тактического планирования в организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 6: Анализ ситуации

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 7: Анализ ситуации

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 8: Анализ ситуации

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 9: Мотивация в управлении

Цель работы: научиться мотивировать персонал в организации

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 10: Определение структуры и показателей эффективности использования основных фондов. Группировка основных фондов предприятия

Цель работы: научиться рассчитывать основные фонды предприятия

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 11: Расчет суммы амортизации основных фондов

Цель работы: научиться рассчитывать суммы амортизационных отчислений основных фондов

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 12: Группировка оборотных средств предприятия. Определение потребности в оборотных средствах. Показатели использования оборотных средств

Цель работы: научиться рассчитывать показатели использования оборотных средств

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 13: Планирование потребности в материальных ресурсах производства. Определение численности производственного персонала и производительности труда рабочих. Расчет заработной платы рабочих.

Цель работы: научиться рассчитывать заработную плату работников организации

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

Практическое занятие № 14: Составление сметы затрат. Калькуляция себестоимости услуги АТП. Оценка экономической эффективности производственной деятельности.

Цель работы: усвоить состав затрат, которые включают в себестоимость продукции

Методические рекомендации к практической работе. (Приложение А)

7. Используемая литература

Основные источники:

1. Гуреева М.А. Основы экономики транспорта, М.: Академия, 2021г

2. Графкина М.В. Охрана труда и основы экологической безопасности: Автомобильный транспорт, М.: Академия, 2021г

3. Королёва Г.Э. Экономика, М.: Просвещение, 2022г.

4. Туревский И.С. Экономика отрасли: Автомобильный транспорт, М.: Форум, 2021г

Дополнительные источники:

4. Драчева Е.Л. Менеджмент, М.: Академия, 2021г

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М.: Академия, 2021г

6. Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством, М.: ФиС, 2021г

Электронные и интернет ресурсы:

1. Единое окно доступа к образовательным ресурсам. Электронная библиотека [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://window.edu.ru/window, свободный. — Загл. с экрана.

2. Российская национальная библиотека [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// nlr.ru/lawcenter, свободный. — Загл. с экрана.

3. Рос Кодекс. Кодексы и Законы РФ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.roskodeks.ru, свободный. — Загл. с экрана.

4. Электронные библиотеки России /pdf учебники студентам [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://www.gaudeamus.omskcity.com/my_PDF_library.html, свободный. — Загл. с экрана.

Приложение А

Практическая работа № 1

Тема: «Цели и задачи управления организациями различных организационно- правовых форм»

Цель работы: выявление специфики менеджмента как особой области деятельности

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Гарри Рулл проработал в «Shellington Phamiaceuticals» 30 лет: сначала на разных заводах компании, потом 7 лет за рубежом. И вот он возвращается на родину, ему предложена должность вице-президента по маркетингу в США.

Через две недели после его вступления в должность директор по управлению человеческими ресурсами Салли Бартон сообщила, что, возможно, вскоре Гарри получит жалобу на Роджера Якобса, менеджера по разработке новых продуктов. По словам менеджера, Р. Якобс прослыл среди своих подчиненных «великим и ужасным», и один из них, недовольный своей участью, попросил ее поговорить с кем-нибудь из начальства. После ланча Гарри решил проверить все сам. Отчеты о работе Р. Якобса были великолепны, однако его досье по работе с персоналом содержало немало свидетельств крутого нрава. Жалобы были самые разные: от «делает несоответствующие действительности и унизительные замечания» до обвинений в сексуальных домогательствах. Причем число поступающих жалоб и тяжесть обвинений возрастали.

Гарри поинтересовался мнением о работе Р. Якобса у президента фирмы и получил такой ответ: «Да, у него есть проблемы, но нельзя ведь вот так взять и заменить координатора новых разработок. Ты сам начинал младшим менеджером и понимаешь, почему мы спускаем такие вещи с рук». Гарри пребывал в растерянности. Он провел краткую встречу с Р. Якобсом и напомнил ему о необходимости поддержания высокого командного духа. Сразу после беседы ему позвонила С. Бартон и поинтересовалась ситуацией с Р. Якобсом. К ней приходил еще один работник, требующий вмешательства высшего руководства.

Что бы сделали вы? 

1. Проигнорировали бы проблему. Вклад Р. Якобса в разработку новых продуктов слишком весом, потеря такого менеджера недопустима. К тому же все проблемы в конце концов разрешались сами собой. Не имеет смысла затевать что-то, что повредит вашему имиджу.

2. Организовали бы полномасштабное расследование жалоб и дали понять Р. Якобсу, что он ходит по «тонкому льду», а «ледоход» вот-вот начнется.

3. Встретились бы с Р. Якобсом и пострадавшим и постарались урегулировать конфликт. Затем вы бы выступили с предложением об ужесточении политики в отношении сексуальных домогательств и обращения с подчиненными, включая разработку четкой процедуры рассмотрения жалоб.

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Кеннет Чено осуществил свою мечту — занял должность председателя совета директоров и главного исполнительного директора American Express Со, став одним из немногих афроамериканцев, которым удавалось возглавить крупную американскую корпорацию. Он знал, что его ждут трудности, но то, что случится на самом деле, не мог представить и в кошмарном сне. Он находился в командировке в Солт-Лейк-Сити, а в это время произошел страшный террористический акт в башнях-близнецах Всемирного торгового центра, находившихся прямо напротив штаб-квартиры American Express. К. Чено сразу же связался со службой безопасности и приказал немедленно эвакуировать людей. В течение двух дней, пока руководитель не мог вылететь на место событий, К. Чено руководил действиями компании из штата Юта. Менеджеры компании ежечасно докладывали ему обстановку, а он помогал им решать возникающие проблемы. В результате атаки террористов погибли или пропали без вести одиннадцать сотрудников American Express.

Дела American Express шли ни шатко, ни валко еще до событий 11 сентября 2001 г. За первый год управления компанией К. Чено пришлось дважды объявлять о неудовлетворительных финансовых результатах и сократить почти 7 тыс. рабочих мест. И вот теперь он знал, что American Express, компания-эмитент кредитных карт № 1 и туристическое агентство № 1, окажется в самом эпицентре экономического землетрясения. В Нью-Йорк К. Чено возвращался с тяжелым сердцем. На душе у него было неспокойно: он знал, что все в его компании — от простого клерка до важнейшего акционера — хотят видеть в нем лидера.

Вопросы:

1. Если бы вы оказались на месте Кеннета Чено, как бы вы поступили?

2. Какой подход в отношениях с работниками, акционерами, СМИ и другими заинтересованными группами вы избрали бы?

Задание 3

1. Подумайте, применение каких навыков потребуется от: 

   • Антикризисного менеджера;

   • Начальника цеха;

   • Начальника отдела HR;

   • Президента компании.

2. В чем состоят различия понятий «производительность» и «эффективность»? Опишите ситуации, когда:

- Компания является неэффективной, но производительной.

- Компания является эффективной, но непроизводительной.

Задание 4. Напишите эссе

Прочтите статью об одном из руководителей какой-либо организации. Опишите выполняемые им роли, согласно теории Г. Минцберга. Какие роли, на ваш взгляд, наиболее значимы для руководителей на таких позициях.

Практическая работа № 2

Тема: «Цели и задачи управления организациями различных организационно- правовых форм»

Цель работы: рассмотрение внешних факторов деятельности организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Этическая дилемма: «Джонсон & Джонсон» и препарат Тайленол

30 сентября 1982 г. три человека в районе Чикаго умерли от цианида, содержавшегося в использованных ими капсулах препарата «Тайленол усиленного действия». Связь между смертью этих людей и применением капсул была установлена очень быстро, и власти уведомили об этом фирму «Джонсон энд Джонсон», производителя Тайленола. Поскольку число смертей увеличивалось - в конце концов оно достигло семи, - фирма столкнулась с кризисом и перспективой полного краха. Тайленол - наиболее распространенное обезболивающее средство — являлся единственной крупной новинкой корпорации «Джонсон энд Джонсон», обеспечивавшей 7,4 % ее выручки и от 17 до 18 % ее дохода.

Несколько руководителей фирмы, которым надлежало решать, как реагировать на этот случай, не знали, был ли введен цианид во флаконы с Тайленолом во время производственного процесса или позднее; явились ли ставшие известными смертные случаи единичными или лишь звеньями в длинной цепи; ограничивались ли эти случаи лишь районом Чикаго или они имели место и в других городах. Американское Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов выступило с предостережением об опасности применения Тайленола, но правительство не обязало компанию принять какие-либо специальные меры. Быть может, смертные случаи носили лишь локальный характер и их число не выйдет за пределы уже известных семи? Быть может, власти не потребуют снятия препарата с продажи? Быть может, временной приостановки продаж до выяснения подлинных причин смертей окажется достаточно для того, чтобы предотвратить нанесение вреда людям?

Этим предположениям противостояли вполне определенные перспективы: снятие препарата с продажи будет означать для фирмы потерю до 100 млн долл.; страховые суммы не покроют эту потерю; известие о снятии препарата с продажи нанесет такой ущерб его репутации, что у руководителей компании уже не будет уверенности в том, что Тайленол когда-либо снова сможет завоевать доверие потребителей и вернуть достигнутую им 37 % долю рынка; известие о снятии препарата с продажи и потери компании неизбежно приведут к резкому падению курса ее акций (фактически за первую неделю октября он уже снизился на 15 %); конкуренция на рынке анальгетиков очень сильна, и конкуренты «Джонсон энд Джонсон» постараются обратить снятие с продажи Тайленола в свою выгоду. Таковы были перспективы, все остальное — лишь догадки и предположения.

Как должна поступать компания в подобной ситуации? Не являются ли благополучие компании и интересы акционеров главным приоритетом ее руководства? Не защищаются ли они лучше всего путем соблюдения осторожности, применением принципа «поживем — увидим», отрицанием вины компании в смерти людей и утверждением, будто в ней повинны либо диверсант, либо преступник-психопат? Не следует ли вообще основывать деловые решения на фактах и финансовых соображениях?

Многие полагают, что именно так надо поступать. Однако известно, что, когда фирма «Джонсон энд Джонсон» столкнулась с фактом семи случаев смерти и возможностью возникновения новых случаев, она немедленно распорядилась снять с продажи весь Тайленол. На первое место компания поставила безопасность потребителей, т. е. поступила так, как предписывает провозглашенное ею Кредо. Неизбежный ущерб для компании, хотя и весьма ощутимый и нежелательный, был поставлен на второе место.

Этот инцидент превратился в легенду, а реакция на него компании «Джонсон энд Джонсон» стала хрестоматийным примером, демонстрирующим, как надо реагировать на трагедию. Дело не только в том, что решение компании было вполне правильным с моральной точки зрения, но и в том, что она мастерски справилась с последствиями трагедии. Она предоставила широкой публике полную информацию о происшедшем и в течение 18 месяцев вернула себе 96 % прежней доли рынка. Она действительно понесла убытки в 100 млн долл., а курс ее акций снизился.

Джеймс Берк, председатель совета директоров и главный директор-распорядитель корпорации «Джонсон энд Джонсон», которого потом хвалили за принятое им решение, прокомментировал его следующим образом: во-первых, оно фактически было единственно возможным с позиций Кредо компании, а во-вторых, его удивляет, что люди могли ожидать со стороны компании иного решения.

Однако он вполне сознавал, что не всякая компания поступила бы так, как это сделала «Джонсон энд Джонсон», хотя ее решение и было морально корректно. Несмотря на поданный ею пример, несколько лет спустя, когда покупатель обнаружил в банке с детским питанием фирмы «Гербер» осколок керамической посуды, эта фирма категорически отрицала свою вину и отказалась снять с продажи свою продукцию. Точно так же поступили ряд автомобильных компаний в ответ на жалобы относительно небезопасных машин.

Несут ли компании моральную ответственность за свои действия? Должно ли население заставлять компании придерживаться норм нравственности? Или нам следует просто ожидать от них соблюдения закона и рассчитывать на то, что в своей деятельности они станут руководствоваться деловыми, экономическими соображениями и требованиями рынка?

Вопрос

1.Обязана ли была морально компания «Джонсон энд Джонсон» немедленно снять с продажи препарат Тайленол?

2. Допустимо ли было для нее с нравственных позиций выжидать, пока она не удостоверится в том, что же именно произошло, или снять препарат с продажи только в районе Чикаго, пока не будут получены сведения о результатах применения препарата в какой-либо другой части страны? В любом случае приведите обоснования своего ответа.

Задание 2

Опишите и проанализируйте внешнюю среду организации, в которой вы обучаетесь.

Задание 3. Напишите эссе

Менеджмент организаций придает большое значение факторам внешней среды, т. к. во многом они определяют уровень неопределенности для менеджеров, которые должны реагировать на нее, адаптируя организацию к возникающим условиям. Какие, по вашему мнению, стратегии адаптации являются более эффективными и почему: система конкурентной разведки, образование интерорганизационных партнерств, слияния-поглощения, создание совместных предприятий?

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Управленческое решение

«Время обедать. Чем кормить ребенка?» Многие родители ответят на этот вопрос не задумываясь: продуктами «Gerber», ибо на протяжении многих лет эта марка никогда не подводила своих потребителей. Компания Gerber выпускает свыше 5 млн банок детского питания в день. Только в США объем ее продаж достигает $700 млн в год. А теперь добавьте к ним полученные в других странах мира $300 млн. Но не так давно репутация Gerber оказалась под угрозой: активисты «Гринписа» на своей пресс-конференции обвинили компанию в использовании содержащей опасные токсины генетически измененной кукурузы.

Руководство Gerber и ее родительской компании, швейцарской Novartis AG, и не думало отрицать тот факт, что некоторые товары компании содержат ингредиенты, получаемые из генетически модифицированных культур. Но они были категорически против утверждений о том, что наличие такого рода продуктов способно привести к появлению токсических веществ. Аналогичного мнения придерживается и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, рассматривающее товары из генетически измененных ингредиентов как «не менее безопасные, чем все остальные разрешенные к продажам продукты питания». И все же во всем мире не утихают споры о долгосрочных последствиях потребления генетически измененных сельскохозяйственных культур.

Воодушевленные европейским успехом, когда благодаря стараниям активистов экологических движений с прилавков магазинов исчезли некоторые марки детского питания и других продуктов, «Гринпис» и другие общественные движения взялись за США. Компании-производители спешно ищут меры противодействия. Более половины всех выращиваемых в Америке соевых бобов и одна треть кукурузы содержат искусственно привитые гены. Эти культуры входят в состав самых разнообразных продуктов, от булочек и гамбургеров до сухих смесей для тортов. Управление по санитарному надзору заявляет о полной их безопасности, поэтому активисты общественных движений пытаются привлечь внимание публики к эмоциональным аспектам качества детского питания. И не безуспешно…

Вопросы:

1. Имеют ли возможность менеджеры Gerber противодействовать внешней угрозе?

2. Способна ли компания успокоить чувства покупателей и предотвратить возникновение подобных проблем в будущем?

Практическая работа № 3

Тема: «Цели и задачи управления организациями различных организационно- правовых форм»

Цель работы: рассмотрение различных организационно-правовых форм организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Рене Вашингтон гордилась тем, что по окончании колледжа ее пригласили на работу в корпорацию Standol. Кроме безупречной репутации защитника окружающей среды компания славилась активным участием в различных гражданских и культурных общественных мероприятиях. Когда было объявлено о начале благотворительной кампании «Рука помощи», мисс Р. Вашингтон записалась в волонтеры. Однако вскоре она пожалела о своем решении.

Координатор волонтеров получил памятку, в которой говорилось, что от каждого сотрудника фирмы ожидается денежное пожертвование. Работа  Р. Вашингтон как раз и заключалась в сборе средств. В памятке указывалось, что координаторы должны собрать некую сумму, а если они не выполнят задание, им придется покрыть недостающую разницу из собственного кармана. От работников, которых она просила делать взносы, Р. Вашингтон выслушивала бесконечные истории о жизненных трудностях. Со своей стороны, руководство рекомендовало ей «давить» на не желавших раскошеливаться коллег. Постепенно ее чувства гордости и восхищения проектом улетучивались.

Р. Вашингтон задумалась: а стоит ли безупречная репутация активного благотворителя того раздражения и возмущения, которое это «добросердечие» вызывало в работниках Standol? Возможно, в отсутствие давления со стороны менеджмента они жертвовали бы большие деньги? У Рене возникли предложения по изменению системы, но, опасаясь за свою карьеру в Standol, она предпочла не проявлять инициативу. 

Что делать?

1. Согласиться с традиционным способом сбора средств, кляня компанию за то, что она ставит сотрудника в положение «плохого человека».

2. Собирать исключительно добровольные взносы, отказываясь возмещать разницу между «планом» и «фактом» из собственного кармана. Если руководство будет недовольно, поделиться опытом «принудительной» благотворительности с прессой.

3. Предложить изменить систему сбора средств: пожертвования должны быть добровольными, а не навязанными сверху.

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Malard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.

Рассмотрим процесс внедрения модели клапана СV305. Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции.

По мнению руководителей отделов, работу над CV305 следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.

Но в реальной действительности исследовательский и сбытовой отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовать с ней все важные решения, однако в случае с СV305 ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел не имеет возможности контролировать все этапы разработки СV305. 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней в частности говорилось:

«СV305 должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты „созрели“ для обращения к конкурентам. СV305 должен быть запущен в производство не более чем через 30 дней». 

Вопросы

1. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malarad? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не к друг другу?

2. Будь вы на месте вице-президента Malarad, как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство СV305 в течение 30 дней?

3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с внедрением инноваций? Поможет ли сокращение объема полномочий вице-президента? Целесообразно ли введение должности руководителя-интегратора для координации работы над СУ305? А создание специальных групп?

Задание 3.

В чем состоят различия между технологиями производства и сервиса? Какие из них используют магазин низких цен, детский сад, университет? Чем отличается структура сервисной компании от структуры производственной?

Задание 4. Напишите эссе

Проанализируйте структуру организации, в которой вы обучаетесь? Является ли она органической или механистической? Соответствует ли она природе внешней среды компании, ее размерам, стратегическим целям, технологиям? Позволит ли изменение структуры добиться повышения эффективности ее деятельности?

Задание 5.Управленческое решение

На глазах Кристофера Галвина «разваливается» основанная его дедом более 70 лет тому назад компания. Неужели речь идет о столь могущественной организации, как Motorola? Компания, которая фактически изобрела сотовую телефонную связь, уступает под натиском конкурентов во главе с Nokia. Отказ от использования возможностей Интернета, отсутствие современного сетевого оборудования, дополненные бездушным подходом к продажам, — и вот результат: объемы вы ручки, прибыль и курс акций компании стремительно снижаются. Что самое неприятное — конкуренты просто смеются над Motorola, компанией, удостоенной когда-то Национальной премии за качество имени Малькольма Болдриджа! Вместе с доходами компании падает и боевой дух персонала. Вот какое наследство получил в 1997 г. К. Галвин. Требовались срочные меры, иначе на рыночных перспективах товаров Motorola можно было ставить крест. Анализируя сложившуюся ситуацию, К. Галвин пришел к выводу о необходимости превращения компании в одного из крупнейших игроков Интернета. Но виртуальный мир отличается высокими скоростями и требует особых навыков ведения конкурентной борьбы, в то время как Motorola могла «похвастаться» не более чем внутренними дрязгами да проблемами в разработках новых товаров. Для того чтобы вернуть компании былую славу требовалось «хирургическое вмешательство»: сокращение издержек, увеличение объема и скорости инноваций, повышение морального духа сотрудников и уровня сервиса.

Вопросы

1. Какие способы ускорения разработок новых товаров в Motorola вы могли бы предложить?

2.Какая организационная структура в наибольшей степени способствовала бы интенсификации инновационной деятельности?

Практическая работа № 4

Тема «Внутренняя и внешняя среда организации»

Цель работы: анализ внешней и внутренней среды организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

История компании «Васаби» берёт своё начало в 2003 году, когда в Москве на проспекте Медиков открылся первый японский ресторан «Васаби». Основным направлением деятельности компании стало развитие сети ресторанов японской кухни «Васаби» и итальянской кухни «Розарио».

В настоящее время в состав группы компаний входят заведения, расположенные в Санкт-Петербурге, Москве, Череповце, Пскове, Великом Новгороде, Костроме, Сыктывкаре.

В Сыктывкаре ресторан «Васаби–Розарио» стал пользоваться огромной популярностью сразу после открытия в торговом комплексе «Июнь». Посетители охотно организовывали там корпоративные праздники, устраивали дни рождения для детей, просто проводили время в хорошей компании. Качество блюд, система скидок и бонусов привлекала всё больше и больше любителей японской и итальянской кухни.

Наступил 2014 год, который принёс невиданное ранее напряжение в международных отношениях России со многими странами. Санкции, предпринятые Западом, вынудили российское руководство принять ответные меры. Наша страна пошла по пути протекционизма отечественной экономики – был принят запрет на ввоз многих видов зарубежной продукции. Всё бы ничего, но компания «Васаби» неожиданно потеряла проверенных поставщиков рыбы из Норвегии. По сути, рестораны лишились основного сырья для приготовления блюд японской кухни – лосося. Стало невозможно приготовить по традиционному рецепту классические суши, самые простые роллы «сяке-маки», и, к великому сожалению посетителей, – любимые всеми роллы «филадельфия».

На лицах завсегдатаев ресторана появлялось выражение разочарования, когда официанты сообщали им о невозможности приготовить их любимые блюда. Некоторые даже вставали и уходили, не желая заказывать что-то другое. Ситуация была критической. Директор сыктывкарского филиала срочно дал указание поварам найти хоть какую-нибудь замену лососю. Одновременно он провёл беседу с заместителем по снабжению и тот обещал активизировать ра-боту по поиску другого поставщика.

Повара достойно справились с заданием, заменив лосося мясом краба. Конечно, «филадельфию» повторить не удалось, но были разработаны новые роллы, отличающиеся от «филадельфии» только обёрткой – мясо краба вместо лосося. Новое блюдо стало позиционироваться как аналог самых популярных роллов. При этом мясо краба было дороже лосося, но цена на роллы не была поднята. Это позволило если не спасти ситуацию, то хотя бы временно «сгладить» проблему.

Заместитель по снабжению сыктывкарского филиала «Васаби» провёл огромную работу по поискам, отбору и переговорам с возможными поставщиками. В итоге ему оставалось выбрать между дальневосточным рыбным предприятием и неожиданно поступившим предложением из Чили. Посоветовавшись с директором, снабженец остановил свой выбор на чилийском лососе – при сопоставимом качестве это сырьё оказалось намного дешевле дальневосточного.

Через три недели после прекращения поставок лосося, в ресторане «Васаби–Розарио» наконец снова появились любимые всеми роллы «филадельфия». Вскоре постоянные посетители вернулись, и объёмы продаж вышли на прежний уровень.

Вопросы для работы

1. Изменения в макро- или в микросреде стали генератором проблем компании?

2. Объясните механизм воздействия макросреды на предприятие опосредованно через микросреду в данной ситуации.

3. Какие факторы микросреды оказались вовлечены в данную ситуацию?

4. Дайте оценку действиям руководства компании. Правильно ли оно поступило?

5. Как вы думаете, почему руководство не повысило цену на роллы-заменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Верное ли это решение?

6. Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз норвежского лосося, как элемент политики протекционизма российской экономики?

Практическая работа № 5

Тема «Планирование. Стратегические и тактические планы»

Цель работы: изучение и анализ стратегического и тактического планирования в организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ошибка в планировании

Ольга Петровна решила создать свой бизнес. У неё была цель и мечта, к которой она давно стремилась. Она выяснила, что около одного из учебных колледжей совершенно отсутствуют какие-либо кафе или столовые. Взяв кредит в банке, она решила открыть небольшую закусочную неподалёку от колледжа, так как была уверена, что дело пойдёт хорошо. Так и случилось.

Полгода закусочная Ольги Петровны пользовалась огромным спросом, и у неё всегда были клиенты. Но затем Ольга Петровна, как умный предприниматель, поняла, что бизнес нужно расширять. Начать она решила с изменения меню, перед ней стал выбор изменить меню, включая туда полноценные обеды, стоимостью от 300 рублей, или фирменные закуски стоимостью не более 50 рублей. Она понимала, что нужно расширяться, и поскольку у всех хороших закусочных уже были полноценные обеды, она и решила включить именно их.

Тогда Ольга Петровна изменила меню и бросила все свободные финансовые средства на новые обеды. Но спустя месяц она поняла, что дела закусочной заметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Ещё через два месяца Ольга Петровна была вынуждена закрыть свою закусочную.

Вопросы для работы

1. Как вы оцениваете подход Ольги Петровны к предварительному изучению рынка?

2. Как можно сформулировать миссию предприятия Ольги Петровны?

3. Соответствовали ли запланированные изменения миссии организации?

4. Какой фактор внешней среды плохо проанализировала Ольга Петровна?

5. Как бы вы посоветовали действовать Ольге Петровне? Почему?

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

«Страна Сафари»

С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчёты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло его от мысли, что нашли ещё одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счёт за корм для львов! Но – за последний год это была третья зебра, на которую они напали.

Обещания! Все обещали, и всё же… Вот, например, взять хотя бы это шоссе, проходящее рядом со входом в парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как откроется «Страна Сафари». И вот прошло больше года – никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к «Стране Сафари», а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет – его парку конец!

Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его «Страны Сафари» возбуждено уголовное дело по обвинению в халатности. Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждением, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей всё же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», – подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося ещё. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсации в размере 3 млн долл.: 10 тыс. – за разбитый автомобиль и 2 млн 990 тыс. – за моральный ущерб.

Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохой пойти?» – недоумевал он.

Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в Южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землёй показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьёй получили от путешествия в Африку несколько лет назад и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечёт много посетителей. Участок находился между городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в пятнадцати милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата. Для тех, кто приехал с Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денёк на африканское сафари, а туристы, посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков, можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков – и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать. Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении.

Томпсон объединился ещё с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу. Американцы все больше стали разъезжать; всё – и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, – сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому ещё по Африке, он заказал животных. Сразу после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завести львов, зебр, газелей, жирафов, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет.

Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в 10 акров и провёл через парк извилистую дорожку. Проехать весь маршрут со скоростью 5–10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.

За въезд в «Страну Сафари», как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети – 3,5 долл., дети до двух лет – бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.

Вопросы для работы

1. Какие ошибки содержал план Томпсона?

2. Какие факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию плана Томпсона?

3. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть? Как можно было их избежать?

4. Что вы думаете о местоположении «Страны Сафари»?

5. Какие методы планирования мог использовать Томпсон, создавая свою «Страну Сафари»?

6. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации? Может ли он, по вашему, решить свои проблемы, или ему придётся распрощаться со «Страной Сафари»?

Практическая работа № 6

Тема «Мотивация и потребности»

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Египетская бюрократия

Социальное положение и материальное благополучие египтянина зависело от того, какую ступеньку в служебной иерархии он занимал. Доступ к службе был облегчён для знати, хотя не был закрыт для других сословий. Он зависел от уровня образования, поэтому счастливчики, попавшие в правительственную придворную школу, могли дослужиться до высших постов и завещать свой статус детям. Последние автоматически вступали в ряды аристократии, но служебную карьеру должны были начинать снизу – с должности обыкновенного писца.

Несмотря на множество должностей, точного разграничения функций не существовало. Отсюда споры и вражда между отдельными ведомствами. Характерная черта египетской бюрократии – широкое совместительство и параллельное существование системы должностей и системы чинов. Управление провинциями лежало на номархах, совмещавших судебную власть и сбор податей. Они назывались «начальниками поручений». Во главе чиновной знати стоял визирь, соединявший судебную, административную и полицейскую власть. Его именовали «начальником всего государства» либо «созерцающим тайны неба». На него возлагались обязанности издавать законы, повышать в чинах, устанавливать пограничные камни, улаживать конфликты между чиновниками. В его ведении находились государственный архив и шесть судебных палат.

Важным вельможей был также хранитель печати, или казначей. Его титул – «заведующий всем, что есть и чего нет». Под его началом состояли смотрители «двух житниц», рядовые писцы, «начальник царских угодий», заведующие царскими виноградниками, министр общественных работ (начальник работ), военный и морской министры. Кроме них были коменданты крепостей, начальники караванов, главы замков, округов и деревень, начальники жрецов.

Представители знати носили титул «стоящий над людьми», обозначавший принадлежность к высшему сословию. Верхушка власти – князья – имели кроме того придворные титулы: «царский знакомый», «друг», «единственный друг». Венец карьеры чиновника – получение сана «имахи» – подданного царя. Он имел право ещё при жизни строить себе гробницу. Обычным вознагражде-нием для верных подданных были саркофаг из казённых каменоломен, жертвенная доска, фасад гробницы для заупокойного культа, участок земли. За особые заслуги жаловались целые города. В своих посмертных автобиографиях, начертанных на стенах гробниц, вельможи обязательно перечисляли как свои заслуги, так и царские милости. В сохранившейся автобиографии вельможи Птамепсеса говорится, что он был воспитан во дворце вместе с царевичами, женился на старшей царевне, стал верховным жрецом в Мемфисе и настолько возвысился, что «его величество позволил ему целовать свои ноги и не позволил ему целовать пол».

Чиновникам – гражданским и духовным – могли быть пожалованы особые привилегии – освобождение от повинностей (переноска тяжестей, выполнение поручений), кормления скота, полевых работ, постоя курьеров. За это они должны были не только ревностно выполнять свои обязанности, но и следить за благополучием своих подданных. В автобиографиях номархи гордились не только тем, что их любит фараон, но и тем, что отечески заботились о жителях вверенных им городов. В знак благодарности подданные называли своих детей именами любимых правителей.

Номархи с удовольствием повествовали о добрых делах. Один из них, по имени Амени, уверял: «Не было дочери бедняка, которую бы я обидел, не было вдовы, которую бы я утеснил…, не было голодного в моё время». Забота о подданных не оставалась незамеченной фараоном. Он щедро награждал чиновников, помня о том, что сильная центральная власть, патерналистский стиль управления препятствовали развитию центробежных сил и сепаратистских устремлений. Повышение в должности сопровождалось не только дополнительными привилегиями (лично чиновнику и его подданным), но и эмоциональным подъёмом, высокой мотивацией. Вельможа Сиренповет возвысился до того, что стал «вторым из двух и третьим из трёх на этой земле». «Я сильно кланялся, пока горло не лишилось дыхания. Я ликовал, когда меня подняли до неба, … плясал подобно планетам. Мой город ликовал, мои войска ликовали, … старики вместе с детьми были в радости».

Вопросы для работы

1. Какие наиболее важные ступени управленческой пирамиды можно выделить в Древнем Египте?

2. Насколько проявлялось разделение труда у высших должностных лиц?

3. Рассмотрите описанный в примере механизм повышения в должности и систему привилегий. Проведите параллели с современностью и с концепцией бюрократии Вебера.

Практическая работа № 7

Тема «Мотивация и потребности»

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Инструкция визиря Рехмира

Археологами были найдены древние записи на стенах гробницы египетского визиря Рехмира, которые представляют интерес и для современной науки управления. Выдержки из этих текстов приведены ниже.

«Выслушивая подчинённых, визирь должен сидеть на своём седалище. На полу должен быть ковёр, за спиной и под ногами – подушка, в руках – палка. Перед ним должны быть развёрнуты 40 кожаных свитков с законами. По обе стороны стоят вельможи Юга, начальник кабинета – справа, докладчик – слева, секретари – рядом. Каждый выслушивается по очереди. Говорящего представ-ляет курьер визиря. Визирю докладывают о положении дел в крепостях Юга и Севера, закрытии и открытии присутственного места, входящих и выходящих из царского дома. Ему докладывают о своей деятельности столоначальники.

После этого он должен идти на совет к царю и войти в покои раньше главного казначея, который должен ожидать у северного фасада. Когда оба сановника доложат друг другу о положении дел на текущий момент, визирь посылает открыть все двери царского дома, чтобы все могли входить и выходить с ведома курьера. Курьер должен распорядиться, чтобы всё это было записано.

Всякое прошение на имя царя излагается в письменном виде и подаётся визирю. Когда к нему обращаются по поводу земельных отношений, визирь должен послать к просителю своего курьера – сверх слушания дела у поземельного инспектора уездного совета. Согласно закону, визирь должен вынести решение для земли Севера и Юга в течение двух месяцев, вблизи столицы – в те-чение четырёх дней. Визирь регулярно заслушивает местных чиновников о поземельных отношениях в их уездах. Коменданты и сельские старшины обязаны письменно докладывать визирю в первый день каждого четырёхмесячного периода. Заведующий царским столом и военный совет являются к нему, чтобы получить инструкции об управлении войсками.

Все чиновники, от первого до последнего, являются в залу визиря, чтобы спросить его совета. Ему докладывают обо всём и он выслушивает все дела. Он назначает военных и гражданских чиновников для царской администрации. Визирь принимает и хранит у себя все документы номов, контракты, документы о храмовых доходах и налогах граждан, он составляет списки всех быков, наблюдает за каналами в первый день каждой декады, заботится о водоснабжении страны, разбирает тяжбы и дела об арестах, приграничные конфликты. Он заведует наблюдением выхода Сириуса и поднятия Нила. Ему предоставляют отчёт все служащие на флоте от высших до низших чинов».

Этот текст, запечатлённый на гробнице визиря Рехмира, является достаточно традиционным и стереотипным. Подробные описания своих должностных обязанностей и функций оставляли многие чиновники Древнего Египта. Иногда эти инструкции иллюстрированы изображением деловых сцен: приём посетителей, тексты законов и списки должностей, дворцовый ритуал.

Вопросы для работы

1. Можно ли считать, что визирь перегружен должностными обязанностями и функциями?

2. Как бы вы оценили уровень централизации власти (высокий, средний, низкий) у высших должностных лиц в Египте?

3. Можно ли найти сходство между обязанностями и работой египетского визиря и деятельностью современных руководителей?

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

«Подстава» от босса

Большой босс присутствовал на совещании топ-менеджмента компании. Рассматривался отчёт по работе крупного подразделения, при этом был приглашён начальник этого подразделения и его замы. Докладывал заместитель по производству. Он как раз дошёл до показателей использования основных фондов одного из заводов компании, который курировало это подразделение. Этот заместитель при подготовке совещания неоднократно пытался получить данные с завода, однако в полном объёме так и не получил их. Об этом он заблаговременно оповестил своего начальника. Но и тот не помог ему. Тогда докладчик заранее подстраховался, рассчитал эти показатели косвенным путём, и передал их своему шефу. В доклад он эти расчёты не включил.

На вопрос большого босса, почему в отчёте нет этих показателей, заместитель пояснил, что от завода не получена требуемая информация. Он умолчал о том, что подключил своего непосредственного начальника, который так ничего и не сделал. Он посчитал, что таким образом подставит своего руководителя, и надеялся, что последний сам скажет по ситуации своё слово.

Но начальник благоразумно промолчал, а докладчик получил неслабый нагоняй от босса и других топ-менеджеров, приняв весь гнев на себя. Произошёл классический случай в иерархии «Большой босс – непосредственный начальник – подчинённый», когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчинённого.

Вопросы для работы

1. Какой принцип делегирования полномочий был нарушен?

2. Полномочия какого вида (линейные, штабные, функциональные) передаются заместителю от своего непосредственного руководителя?

3. Следовало ли докладчику поступить другим образом? Или он правильно себя повёл в создавшейся ситуации?

4. Какие выводы должен сделать на будущее заместитель по производству?

Практическая работа № 8

Тема «Мотивация и потребности»

Цель работы: изучение и анализ мотивации и потребностей персонала в организации.

Ситуация 1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ложка дёгтя

В некоей компании во всех отделах под предлогом финансового кризиса запрещён набор новых сотрудников. Если кто-то увольняется – на эту единицу тут же сокращается штатное расписание.

В финансовой службе, помимо других служащих, есть два сотрудника, один из которых обрабатывает входящую финансовую документацию, другой – исходящую. Объём работы у обоих примерно одинаковый. Первый трудится на совесть, все успевает, и даже кажется, что у него мало работы, хотя, судя по объективной оценке количества обрабатываемых документов, это не так. Второй – не справляется со своими служебными обязанностями, просто потому, что не хочет перенапрягаться. Он пришёл в компанию позже первого, незадолго до кризиса, и ему удалось получить более высокую зарплату, чем у большинства коллег (в компании нет тарифной сетки и чёткого соответствия между размером вознаграждения и должностью или нормой выработки). При этом, несмотря на запрет обсуждения размеров вознаграждения со стороны руководства, все в финансовой службе знают об уровне доходов друг друга.

Сотрудники компании, недовольные задержкой в обработке документов, жалуются на финансовую службу генеральному директору. Некоторое время назад о проблемах с документацией начали говорить и клиенты. Система стимулирования подразделения устроена так, что при наличии объективно справедливых жалоб на работу кого-либо из сотрудников вся служба лишается части вознаграждения.

Финансовый директор попытался поручить первому сотруднику ту долю работы, которую не успевает выполнить второй, аргументируя это прямой материальной заинтересованностью в качестве труда всего подразделения. Однако трудолюбивый сотрудник отказывается работать за двоих, хотя при его квалификации он мог бы справиться с потоком документов. По его расчётам, не получив части вознаграждения из-за недоработки коллеги, он потеряет меньше, чем если бесплатно будет доделывать за него работу. Кроме того, усердного работника демотивирует мысль о том, что его нерадивый сослуживец больше получает. Постепенно этот фактор начинает отрицательно влиять и на мотивацию других сотрудников службы.

Вопросы для работы

1. Какие потребности, в соответствии с пирамидой Маслоу, стоят на первом месте для каждого из двух описываемых сотрудников?

2. Что вы можете сказать о микроклимате в данной службе?

3. Какая мотивационная теория наиболее ярко иллюстрирует поведение сотрудника с более низкой зарплатой?

4. Как обеспечить эффективную работу подразделения? Напомним, взять нового работника вместо недобросовестного не позволяет прямой запрет руководства на найм сотрудников.

Ситуация 2. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Уникальный специалист

На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Фёдор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5–6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьёт верёвки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет.

Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встаёт на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причём уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти.

Вопросы для работы с кейсом

1. Какие потребности, в соответствии с пирамидой Маслоу, стоят на первом месте для Фёдора Иванова?

2. Что делать руководителю? Как мотивировать работника, чтобы он не «чудил»?

3. Как вы думаете, действительно ли такого работника невозможно заменить? Так ли ценен он для предприятия?

4. Как руководителю правильно выстроить отношения с подчинённым?

Ситуация 3. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

Разные люди – разная мотивация

Ниже представлены сведения о нескольких людях. Прочитайте информацию и ответьте на поставленные вопросы.

1. Иван Доронин, 37 лет. Ветеран чеченской воины. Когда-то Иван хотел связать свою жизнь с военной карьерой. Но впоследствии был тяжело ранен, восстанавливался в течение двух лет. Появилось психологическое отвержение войны и всего, что с ней связано. Три года назад Иван устроился охранником в супермаркет. Не был удовлетворён работой и через год перевёлся на должность менеджера по продажам. Недавно получил повышение – теперь под его руководством 8 продавцов. Зарплата – 40 тыс. руб. в месяц. Учится на третьем курсе заочного отделения по направлению «Экономист». Коммуникабелен, инициативен. Женат, двое детей.

2. Валерия Зорина, 42 года. Медсестра в районной больнице. Валерия работает здесь уже 20 лет. За это время зарекомендовала себя ответственным и добросовестным работником. Отзывы пациентов – только положительные. Благодаря её огромному опыту, к ней относятся с уважением не только коллеги- медсёстры, но и врачи. Её мечта, как она считает, несбыточная, – учиться на врача. Её останавливает нехватка времени и финансов. Зарплата – 22 тыс. руб. в месяц. Замужем, трое детей.

3. Егор Романов, 20 лет, студент 4-го курса Экономического института. Учится без троек. Устроился в фармацевтическую фирму в качестве помощника маркетолога. Его работа заключается в телефонных звонках (на дому) потребителям лекарств и опросах, осуществляемых по одной и той же схеме. Егор вынужден просиживать у телефона по 4 часа в день, включая выходные. Зарплата – 4 тыс. руб. в неделю. Общителен, энергичен, быстро находит общий язык с людьми. Занимается спортом. Не женат, но есть девушка. Живёт с родителями.

4. Геннадий Букин, 38 лет. Продавец обуви. Имеет среднее специальное образование по специальности «валяльщик III разряда». Работает в магазине уже 15 лет без каких-либо повышений. Не выказывает желания подниматься по карьерной лестнице. Коммуникабелен, но безынициативен. Несколько раз был пойман спящим на рабочем месте. Тем не менее, его продажи стабильно высоки, поэтому вопрос об увольнении не стоит. Зарплата – 30 тыс. руб. в месяц. Геннадий содержит неработающую жену и двоих детей.

5. Владимир Селиванов, 27 лет. Окончил институт по специальности «Бурение скважин». Сразу же был устроен отцом руководителем буровой бригады в транснациональной компании, где работает уже 6 лет. Режим работы – вахтовый. Отлично знает английский язык и без проблем общается с англо-язычным руководством. К подчинённым требователен, даже резок, выказывает к ним пренебрежительное отношение. Тем не менее, его бригада показывает лучшие результаты. Зарплата – 150 тыс. руб. в месяц. Владимир недоволен уровнем оплаты своего труда. Не женат, хотя пользуется успехом у женщин. Живёт один, родителям купил дом на юге.

6. Виктория Прутковская, 30 лет. Няня по вызову в специализированном агентстве «Счастливое детство». До этого около года работала только распространителем продукции «Avon». Закончила курсы бухгалтеров, парикмахера, психолога, массажиста, имеет массу «корочек». Но высшее образование так и не получила. Ранее пыталась учиться в Институте путей сообщения, но была отчислена со второго курса за неуспеваемость. Виктория легко находит общий язык с детьми. Но в последнее время на неё поступали жалобы на недостаточное внимание к детям. Она объясняет это предвзятым отношением работодателей. Коммуникабельна, уверена в себе, амбициозна, мечтает поскорее выйти замуж. Зарплата – 500 руб. в час.

7. Антон Григорьев, 45 лет. Заместитель директора крупного ресторана. Начинал с профессии повара. В дальнейшем планомерно поднимался по карьерной лестнице. Любит свою работу, готов все своё время проводить в ресторане. Может прийти на кухню к поварам, надеть фартук и помочь приготовить какое-нибудь блюдо. Повара относятся к нему, как к родному, хотя он и строго следит за качеством их работы. Антон любит шикануть – у него дорогой костюм, престижная иномарка, шикарный коттедж. Любит путешествовать по зарубежным странам с женой и детьми. Умён, в общении корректен, пользуется уважением у коллег. Зарплата – около 100 тыс. руб. в месяц.

Вопросы для работы

1. Выберите из предлагаемых ниже методов мотивации те, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени подойдут к той или иной личности:

- повышение в должности;

- премирование по определённым показателям;

- дополнительные выгоды;

- обогащение работы;

- участие в принятии решений;

- пенсионная программа;

- предоставление возможностей творческого развития;

- предоставление возможностей получения образования;

- предоставление личного автомобиля, кабинета, секретаря;

- грамоты;

- доска почёта;

- участие в прибылях организации;

- бонусы;

- моральное поощрение;

- свои варианты.

2. Для каких из описанных выше людей на первом месте стоят первичные потребности? Для каких – вторичные?

3. Для какого героя, по-вашему, наиболее актуальной является высшая, по А. Маслоу потребность в саморазвитии?

4. От каких факторов зависит эффективность того или иного метода мотивации?

Практическая работа № 9

Тема «Управление конфликтами и стрессами»

Цель работы: научиться мотивировать персонал в организации

Ситуация 1. Компания «3М»

Как заставить людей изобретать

В компании 3М каждый сотрудник знает, что его миссия – «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».

Сент-Пол – столица Миннесоты. Здесь расположена штаб-квартира одной из крупнейших компаний мира, американской легенды. Этой компании 3М – одной из старейших в стране – почти 100 лет. Она пережила и депрессию тридцатых, и бум пятидесятых, и все кризисы

девяностых. С 1976 года ЗМ входит в тридцатку компаний, на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс DJIA.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит большой парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны яркие постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано: «Цель» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный в3Мах весел – теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слаженную «команду», которая помогает добиться «цели». Пробирает. И только потом ловишь себя на мысли: это у них лозунги такие?

Сотрудник 3М получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость – хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради «цели» 3М.

Цель 3М, или ее «миссия» (последнее точнее и более по-американски), в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, степень проникнутости этой идеей персонала просто пугает. Такого не было даже у нас. Десять из десяти высших руководителей 3М начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию. Но самое удивительное, что это «всемерное удовлетворение» у них не пустые слова, а прямое руководство к действию. Такого у нас точно не было.

Нужно просто слушать

Смысл деятельности 3М в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы... И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и разными группами потребителей.

Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях 3М как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, – с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов – со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает 3М постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые 3М научилась в совершенстве.

Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» – оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и 3М. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

Идеи, как дети...

Компания 3М знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У 3М и на этот счет есть свое ноу-хау, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в сороковых годах.

«Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», – говорил основоположник 3М. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе «философию Макнайта»:

- по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;

- ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил.

Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового.

Второе – «правило 15%» – заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже достаточно далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи, когда же в процессе работы стоимость исследований возрастет, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что не удачно, можно довольно точно. Так отсеиваются около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать.

Деньги как средство

Сейчас в составе 3М 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании и «философией Макнайта» руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии решений, касающихся своего бизнеса.

Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе.

Таким образом, 3М в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Единственный рынок, где 3М, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, – финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компаний Йон Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, 3М тем не менее поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капитала. Ее акции сейчас растут медленно.

Американская МММ не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответственность перед ними, как и ответственность перед клиентами, – это тоже часть ее миссии.

Вопросы для обсуждения

1. Каким образом в миссии компании 3М отражается ее высшая цель и средства ее достижения?

2. Почему, по вашему мнению, для символического изображения стратегического видения миссии компании 3М используются горный орел, парящий над горами на фоне заката солнца, и байдарка с веслом на фоне восхода?

3. Как достигается и материально поддерживается проникнутость персоналом компании ее миссии?

4. Каким считает компания 3М свой целевой рынок? Каким образом целевой рынок отражается в ее миссии?

5. Какова роль изобретений в формировании и реализации миссии компании?

6. В чем состоит философия компании 3М, как эта философия связана с миссией?

7. Почему компания 3М использует дивизиональную структуру управления? Каким образом эта структура способствует реализации миссии компании?

8. Можно ли компанию 3М считать социально ответственной организацией, и в чем это проявляется по отношению к клиентам, работникам, акционерам?

Практическая работа № 10

Тема: «Проведение стоимостной оценки основных фондов предприятия. Группировка основных фондов предприятия»

Цель работы: научиться рассчитывать основные фонды предприятия

Задание 1. Используя данные таблицы (по вариантам) определите первоначальную и восстановительную стоимость оборудования, а также остаточную стоимость оборудования до и после переоценки

№ варианта	Стоимость покупки оборудования. тыс. руб.	Затраты на доставку тыс. руб.	Затраты на монтаж тыс. руб.	Коэфф. переоценки	Норма амортизации %
1.	240	25	7	1.2	12
2.	320	34	5	1.4	10
3.	258	20	10	2.0	9
4.	345	31	8	1.8	8
5.	280	22	12	2.1	11
6.	390	19	14	1.5	7
7.	410	23	22	1.3	6
8.	315	33	15	1.1	9
9.	434	42	18	1.9	6
10.	285	28	11	1.7	11
11.	290	29	19	1.6	12
12.	350	30	9	2.2	10

Задание 2. Используя данные в таблице (по вариантам) определите сумму амортизационных отчислений и остаточную стоимость оборудования на 3-й год его эксплуатации, если начисление амортизации осуществляется линейным методом, методом уменьшаемого остатка и методом по сумме чисел лет.

№ варианта	Первоначальная стоимость оборудования тыс.руб.	Годовая норма амортизации %
1.	290	25
2.	350	24
3.	420	22
4.	390	23
5.	540	20
6.	480	21
7.	460	22
8.	590	19
9.	610	18
10.	490	20
11.	710	16
12.	640	19

Практическая работа № 11

Тема: «Расчет норм амортизации и амортизационных отчислений современными методами»

Цель работы: научиться рассчитывать суммы амортизационных отчислений основных фондов

Задание 1.Определите годовую сумму амортизационных отчислений предприятия, если вам известны величина среднегодовой стоимости выбывших в результате износа ОПФ предприятия, % общей стоимости и средняя норма амортизации ОПФ - %. Используйте данные таблицы по вариантам.

№ варианта	Среднегодовая стоимость выбывших ОПФ тыс. руб.	% от общей стоимости	Средняя норма амортизации %
1.	35	5	7
2.	38	4	10
3.	40	7	6
4.	44	3	12
5.	32	6	11
6.	36	2	8
7.	39	8	13
8.	42	9	9
9.	48	4	10
10.	50	2	11
11.	41	3	10
12.	37	5	9

Задание 2.Используя данные таблицы (по вариантам) определите снижение фондоотдачи за счет не освоения производственной мощности предприятия (в процентах).

№ варианта	Годовая производственная мощность предприятия млн.шт.	Фактическая производственная мощность предприятия млн. шт.	Среднегодовая стоимость ОПФ млн. руб.
1.	1.1	1.0	45
2.	1.0	0.9	59
3.	1.3	1.2	55
4.	0.9	0.85	58
5.	1.4	1.34	49
6.	1.12	1.1	44
7.	1.09	1.0	47
8.	1.2	1.11	51
9.	1.21	1.19	60
10.	1.18	1.15	54
11.	1.3	1.2	52
12.	1.24	1.19	56

Задание 3.По данным, приведенным в таблице (по вариантам), определите плановую и отчетную фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность. Дайте оценку эффективности использования ОПФ.

№ варианта	Выпуск продукции тыс. руб.		Среднегодовая стоимость ОПФ тыс. руб.			Численность работающих чел.
план		факт		план	факт		план	факт
1.	280	294		110	115		102	98
2.	300	305		105	110		95	90
3.	295	300		124	128		104	96
4.	270	282		115	120		106	100
5.	310	315		122	125		98	95
6.	285	290		108	112		90	87
7.	260	270		131	136		97	91
8.	312	320		127	130		112	102
9.	315	318		129	139		114	110
10.	267	285		117	122		110	101
11.	289	302		119	121		101	94
12.	274	294		128	134		99	92

Задание 4.Определите норму и сумму годовой амортизации, если известна первоначальная стоимость основных производственных фондов и срок службы оборудования. Данные таблицы используйте по вариантам.

№ варианта	Первоначальная стоимость оборудования т.руб.	Срок службы оборудования лет
1.	290	7
2.	350	8
3.	420	10
4.	390	11
5.	540	9
6.	480	12
7.	460	11
8.	590	13
9.	610	15
10.	490	12
11.	710	16
12.	640	15

Практическая работа № 12

Группировка оборотных средств предприятия. Определение потребности в оборотных средствах. Показатели использования оборотных средств

Цель работы: научиться рассчитывать показатели использования оборотных средств

Задание 1. Сравните рентабельность активов малого и крупного предприятий, используя данные таблицы, опишите как минимум три способа увеличения рентабельности активов крупного предприятия в 2 раза.

Показатель	Предприятие
	Малое	Крупное
1. Объем производства (Q), млн руб.	16	100
2. Фондоемкость (Фемк)	0,6	0,6
3. Фонды обращения (Фобр), млн руб.	2	25
4. Прибыль (П), млн руб.	0,56	3
5. Соотношение стоимости основных фондов к оборотным	4	4

Задание 2. Сравните рентабельность активов малого и крупного предприятий, используя данные таблицы, опишите как минимум три способа увеличения рентабельности активов крупного предприятия в 2 раза.

Показатель	Предприятие
	Малое	Крупное
1. Объем производства (Q), млн руб.	8	40
2. Фондоемкость (Фемк)	0,5	0,15
3. Фонды обращения (Фобр), млн руб.	1	15
4. Прибыль (П), млн руб.	0,24	4
5. Соотношение стоимости основных фондов к оборотным	4	4

Задание 3. Сравните рентабельность активов малого и крупного предприятий, используя данные таблицы, опишите как минимум три способа увеличения рентабельности активов крупного предприятия в 2 раза.

Показатель	Предприятие
	Малое	Крупное
1. Объем производства (Q), млн руб.	8	70
2. Фондоемкость (Фемк)	0,5	0,8
3. Фонды обращения (Фобр), млн руб.	2	10
4. Прибыль (П), млн руб.	0,14	3,2
5. Соотношение стоимости основных фондов к оборотным	4	4

Задание 4. Сравните рентабельность активов малого и крупного предприятий, используя данные таблицы, опишите как минимум три способа увеличения рентабельности активов крупного предприятия в 2 раза.

Показатель	Предприятие
	Малое	Крупное
1. Объем производства (Q), млн руб.	8	48
2. Фондоемкость (Фемк)	0,6	0,6
3. Фонды обращения (Фобр), млн руб.	0,8	17
4. Прибыль (П), млн руб.	0,27	1,59
5. Соотношение стоимости основных фондов к оборотным	4	4

Задание 5. Сравните рентабельность активов малого и крупного предприятий, используя данные таблицы, опишите как минимум три способа увеличения рентабельности активов крупного предприятия в 2 раза.

Показатель	Предприятие
	Малое	Крупное
1. Объем производства (Q), млн руб.	2	10
2. Фондоемкость (Фемк)	0,25	0,2
3. Фонды обращения (Фобр), млн руб.	0,4	10
4. Прибыль (П), млн руб.	0,11	1
5. Соотношение стоимости основных фондов к оборотным	4	4

Практическая работа № 13

Тема: «Планирование потребности в материальных ресурсах производства. Определение численности производственного персонала и производительности труда рабочих. Расчет заработной платы рабочих».

Цель работы: научиться рассчитывать заработную плату работников организации

Задание 1. В цехе, работающем непрерывно в А смены по Б часов, имеется В агрегатов, обслуживаемых бригадами по Г человек. Явочный фонд времени одного рабочего – Д дней.

Определите необходимую явочную и списочную численность рабочих. Данные приведены в таблице 1

Вариант	А	Б	В	Г		Д
1	4	6	5	5		280
2	3	8	4	6		300
3	4	6	6	5		290
4	3	8	7	6		275
5	4	6	5	7		285

Задание 2. На фабрике планируется выпуск А штук картонных коробок. Часовая норма выработки одного рабочего – Б штук. Годовой действительный фонд времени работы рабочего –В часов, коэффициент выполнения норм времени – Г. Технически неизбежный брак –Д %.

Определите плановую явочную и списочную численность рабочих. Данные приведены в таблице 2

Вариант	А	Б	В	Г	Д
1	520 000	20	1860	1,1	1
2	650 000	25	1860	1,05	1,1
3	580 000	20	1860	1	0,9
4	600 000	30	1860	1,2	1,2
5	588 000	28	1860	1,15	1,5

Задание 3. На предприятии на начало года было А работников. В течение года принято Б человек, а выбыло в связи с уходом на пенсию или на службу в рядах вооруженных сил – В чел., по собственному желанию –Г чел., уволено за нарушение трудовой дисциплины –Д чел.

Определите коэффициенты общего оборота кадров, оборота кадров по приему и выбытию. Данные приведены в таблице 3

Вариант	А	Б		В	Г	Д
1	268	46		16	21	3
2	270	30		15	4	2
3	458	25		22	0	6
4	395	45		0	45	5
5	215	40		21	3	3

Практическая работа № 14

Тема: «Составление сметы затрат. Калькуляция себестоимости услуги АТП. Оценка экономической эффективности производственной деятельности»

Цель работы: усвоить состав затрат, которые включают в себестоимость продукции

Задача 1

Предприятие производит два вида продукции: А и Б. Объем производства продукции А равен объему реализации и составляет 4 тысячи единиц изделий. Известно, что цена на продукцию А равна 1350 руб. за единицу. Совокупные затраты на производство и реализацию продукции вида Б равны 4500 тыс. руб., а прибыль от ее реализации 1500 тыс. руб. Определить выручку предприятия от продаж продукции А и Б.

Задача 2

Объем производства продукции предприятия равен объему реализации и составляет 2 тысячи единиц изделий. Общие постоянные издержки равны 3000 тыс. руб., а общие переменные – 2900 тыс. руб. Соответственно, их сумма образует совокупные издержки величиной 5900 тыс. руб. рассчитать удельные расходы предприятия для каждого вида издержек.

Задача 3

Совокупные затраты на производство и реализацию продукции предприятия составляют 3760 тыс. руб. Объем производства продукции равен объему реализации и составляет 7 тысяч единиц изделий. Известно, что цена на продукцию равна 1115 руб. за единицу. Определить, чему равна прибыль предприятия.

Задача 4

Существует 2 направления предпринимательской деятельности на предприятии. Основные показатели, которые характеризуют эти направления, сведены в табл. 1. Определить, какое направление является наиболее прибыльным при условии, что объем производства во всех анализируемых случаях равен объему реализации и составляет 4 тыс. шт.

Таблица 1

	Объем реализации, тыс. шт.	R, тыс. руб.	S, тыс. руб.
1	4	5400	4700
2	4	6000	4500

В таблице использованы следующие обозначения:

R – выручка, S – совокупные издержки.

Задача 5

Предприятие производит продукцию вида А по цене 1500 рублей за единицу. Удельные переменные расходы составляют 1450 руб. Общая величина постоянных расходов равна 3000 тыс. руб. Определить величину критического объема продукции.

Задача 6

На основе данных, приведенных в таблице 2 (элемент сметы затрат на производство и реализацию продукции), рассчитать затраты на производство продукции.

Таблица 2

	Элементы затрат	тыс. руб.
1	Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов)	110000
	В том числе:
	сырье и материалы	104000
	природное сырье	640
	топливо	584
	энергия	1760
2	Затраты на оплату труда	45444
3	Отчисления на социальные нужды	17724
	В том числе:
	на социальное страхование	2456
	в пенсионный фонд	12724
	страховой тариф	908
	на медицинское страхование	1636
4	Амортизация основных фондов	14000
5	Прочие затраты	5600
6	Итого затрат на производство

Задача 7

Затраты на производство продукции предприятия составляют 192768 тыс. руб., затраты, списанные на непроизводственные счета, равны 9320 тыс. руб. Уменьшение остатков расходов будущих периодов составляет 1600 тыс. руб., а уменьшение остатков незавершенного производства – 4400 тыс. руб. Рассчитать производственную себестоимость товарной продукции предприятия.

Задача 8

Рассчитать полную себестоимость товарной продукции предприятия, если производственная себестоимость товарной продукции равна 177448 тыс. руб., а величина коммерческих расходов составляет 3520 тыс. руб.

Приложение Б

Показатели эффективного использования ОПФ

ФОНТООТДАЧА

Ф_О = Q : С_СГ

Определяет количество доходов, приходящееся

на 1руб. стоимости ОПФ. (2)

ФОНДОЕМКОСТЬ

Ф_О= С_СГ : Q

Определяет количество продукции,

приходящееся на 1руб. стоимости ОПФ.

Показатель, обратный фондоотдаче. (3)

ФОНДОВООРУЖЕННОСТЬ ТРУДА РАБОЧИХ

Ф_В=С_СГ / Ч

Определяет стоимость ОПФ, приходящуюся

на одного работника . (4)

где Ч – среднесписочная численность рабочих.

КОЭФФИЦЕНТ ОБНОВЛЕНИЯ

К_ОБ=С_П : С_К

Характеризует интенсивность ввода в действие

новых производственных мощностей. (5)

КОЭФФИЦИЕНТ ИЗНОШЕННОСТИ

К_И=А_В : С_К

Выявляется степень изношенности ОПФ. (6)

КОЭФФИЦИЕНТ ГОДНОСТИ

К_Г=1 - К_И

Характеризует степень годности ОПФ. (7)

КОЭФФИЦИЕНТ ВЫБЫТИЯ

К_В=С_В : С_Н

Определяет необходимость пополнения

основными фондами. (8)

КОЭФФИЦИЕНТ ИНТЕНСИВНОЙ ЗАГРУЗКИ ОПФ

К_инт= П_Ф : П_Н

К_ИНТ=П_Ф:П_Н

Определяет загрузку ОПФ по мощности. (9)

КОЭФФИЦИЕНТ ЭКСТЕНСИВНОЙ ЗАГРУЗКИ ОПФ

К_ЭКСТ= t_Ф : t_Н

Определяет загрузку ОПФ по времени. (10)

КОЭФФИЦИЕНТ ИНТЕГРАЛЬНОЙ ЗАГРУЗКИ ОПФ

К _ИНТЕГР=К_ИНТ × К_ЭКСТ

Определяет загрузку ОПФ по времени и

по мощностии. (11)

В формулах приняты следующие обозначения:

С_сг - среднегодовая стоимость ОПФ,

С_п - стоимость ОПФ вновь поступивших в эксплуатацию за отчетный период, руб

С_к - стоимость ОПФ на конец отчетного периода, руб

С_н - стоимость ОПФ на начало отчетного периода, руб

С_в - стоимость выбывших ОПФ. руб

t_ф, t_н- фактическое и нормативное время работы ОПФ за смену, час

Амортизация

Наиболее очевидно ее определение для линейного способа начисления амортизации. При этом способе для годовой нормы амортизации формула выглядит так (п. 19 ПБУ 6/01):

На = 1 / n

где На – годовая норма амортизации;

n – срок полезного использования (СПИ) объекта ОС в годах.

При способе уменьшаемого остатка для определения годовой суммы амортизационных отчислений годовая норма амортизации умножается не на первоначальную или восстановительную стоимость объекта ОС, а на его остаточную стоимость. Сама годовая норма при этом рассчитывается следующим образом:

На  = К / n

где К – повышающий коэффициент, установленный организацией (не выше 3).

При способе списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования расчет вообще не предполагает использование нормы амортизации. По крайней мере, такой показатель в описании порядка расчета суммы амортизации не упоминается. Тем не менее, понимая под нормой амортизации долю стоимости объекта ОС, подлежащей признанию в текущем году, для годовой нормы амортизационных отчислений формула при данном способе может быть представлена так:

На  = n / ∑ n

где n – число лет, остающихся до конца срока полезного использования объекта ОС;

∑ n – сумма чисел лет срока полезного использования объекта ОС.

Оборотные средства предприятия

Коэффициент оборачиваемости (Коб) характеризует количество оборотов, совершенных оборотными средствами за определенный период:

Коб = Qр / Оср,,

где Qр – объем выпущенной (реализованной, товарной, валовой, чистой и т.д.) продукции;

Оср– средний размер (средние остатки) оборотных средств.

Коэффициент закрепления оборотных средств является обратным коэффициенту оборачиваемости и показывает количество оборотных средств для получения одного рубля реализованной продукции:

Кз= 1 / Коб = Оср / Qр .

Средний размер оборотных средств определяется по формуле средней хронологической, аналогично расчету средней стоимости основных средств.

Длительность одного оборота (Доб) определяется по формуле:

Доб = Тп / Коб,

где Тп– число дней в анализируемом периоде.

Процесс оборачиваемости можно охарактеризовать с помощью показателей абсолютного и относительного высвобождения. Абсолютное высвобождение (Оабс) представляет собой разницу между размером оборотных средств в двух сравниваемых периодах:

Оабс = Оот – Обаз,

где Оот и Обаз – размер оборотных средств в отчетном и базисном периоде.

Знак (+) означает вовлечение дополнительных оборотных средств в хозяйственный оборот, знак (–) – их абсолютное высвобождение в отчетном периоде.

Относительное высвобождение характеризует изменение размера оборотных средств с учетом роста или снижения объема реализации на предприятии:

Оотн = (Qр.от/ Коб.баз) – (Qр.от/ Коб.от),

где Qр.от – объем выпущенной продукции в отчетном периоде,

Коб.баз, Коб.от– коэффициенты оборачиваемости в базисном и отчетном периодах.

Норматив оборотных средств (Нос) по основным элементам производственных запасов определяется исходя из следующего соотношения:

Нос = Нз × Род ,

где Нз – норма запаса по отдельному виду материальных ресурсов в днях;

Род – стоимость однодневного расхода соответствующего вида материалов.

Нормирование оборотных средств для формирования запасов незавершенного производства.

Для единичного и мелкосерийного производства норматив оборотных средств на создание запасов незавершенного производства (Ннп) по каждому изделию определяется по формуле:

Ннп = Тц × Кн × Вод,

гдеТц – длительность производственного цикла изготовления изделия;

Кн – коэффициент нарастания затрат;

Вод– однодневный выпуск изделий по производственной себестоимости.

Коэффициент нарастания затрат определяется из следующего соотношения:

Кн = (Зперв + 0,5Зпр) / (Зперв + Зпр),

где Зперв – сумма первоначальных затрат;

Зпр – сумма прочих затрат.

Нормирование оборотных средств для образования запасов готовой продукции на складе предприятия.

Запасы готовой продукции на складе зависят от времени подбора и комплектации продукции в соответствии с договорами, требований к упаковке продукции, накопления продукции до размеров отгрузочных партий. Норматив оборотных средств (Нгп) в данном случае определяется по формуле:

Нгп = Нз.гп × Втп,

где Нз.гп– норма запаса готовой продукции в днях;

Втп– стоимость однодневного выпуска товарной продукции.

Норматив оборотных средств определяется по формуле:

Н=С_ПП ×Н_З /Д

где С_ПП – затраты на планируемый период по п-му виду материалов, руб.;

Н_З – средняя норма запаса по п-му виду оборонных средств, дн;

Д – длительность планируемого периода, дн.

Средняя норма запаса оборотных средств Н_З учитывает время пребывания в текущем Т, страховом С, транспортном М, технологическом Ф запасах, а также время, необходимое для выгрузки, доставки, приемки и складирования материалов(подготовительный запас – П).

Н_З=Т + С + М + Ф + П

Текущий запас – основной вид запаса. На его размер влияют периодичность поставок по договорам, а также объем потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе принимается в размере 50% среднего интервала между поставками.

Страховой или гарантийный запас (С )принимается в размере 50% текущего запаса.

Транспортный запас (М) создается лишь в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота.

Технологический запас (Ф) создается в период подготовки материалов к производству, включая анализ и лабораторные испытания.

Подготовительный запас (П) устанавливается на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Задача 1.

Определить норматив оборотных средств в незавершенном производстве, оборачиваемость. Если известно, что выпуск продукции за год 10 тыс. ед.(V), себестоимость 80 руб. (с/с), цена изделия на 25% превышает его себестоимость, среднегодовой остаток 50 тыс. руб.(Оср) Длительность производственного цикла 5 дней (Тц), коэффициент нарастания затрат 0,5 (Кн).

Решение:

Норматив незавершенного производства:

Нн.пр. = Тц × Кн × (V × с/с )/Тп

Нн.пр. = 5 × 0,5 × 1000 × 80/360 = 5555,5 руб.

Коэффициент оборачиваемости (по цене)

Коб = Q/Оср = 10000 × 100/50000 = 20

Длительность одного оборота

Д = Тп/Коб = 360/20 = 18 дней

Коэффициент закрепления

Кзакр = 1/Коб = 1/20 = 0,05.

Показатели расчета численности персонала предприятия

Численность персонала предприятия - это совокупность физических лиц, которые состоят с предприятием (как юридическим лицом) в отношениях, регулируемых договором найма.
Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, который содержит сгруппированный перечень должностей служащих и профессий (специальностей).

Существуют следующие виды численности персонала предприятия:
1. Нормативная численность. Определяется нормами труда и объемом необходимых к выполнению работ;
2. Штатная численность. В состав входят лишь те работники, которые установлены штатным расписанием. К ним не относятся сезонные работники.
3. Фактическая численность. Устанавливается на конкретную дату и включает всех фактически работающих на предприятии работников. определяется по табелю рабочего времени.
4. Явочная численность. Включает всех работников, которые находятся на своих рабочих местах.
Явочная численность рабочих - повременщиков определяется по формуле:

Ч яв.повр. = (А ×Ксм) / Но

где А - количество оборудования, шт.;
Ксм - количество смен (коэффициент сменности);
Но - норма обслуживания.

Явочная численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

Чяв.сд. = Q / (Нвыр. ×Фэф.раб. ×Кв.н.)

Чяв.сд. = (Q ×t_шт.) / (Фэф.раб. ×Кв.н.)

Чяв.сд. = Т / (Фэф.раб. ×Кв.н.)

где Q - объем выполненных работ;
Фэф.раб. - эффективный фонд времени работы одного работника (год, квартал и т.д.), час.;
Кв.н. - коэффициент выполнения норм;
Т - трудоемкость работ, нормо-час., определяется по формуле: Т = Q× t_шт.
t_шт. - норма времени на изготовление единицы продукции, нормо-час.

5. Списочная численность - это численность всех работников предприятия (учреждения, организации), принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами).
Списочная численность работников определяется на основании коэффициента перехода от явочного к списочному:

Чспис.= Чяв. ×К_{перехода}

К_{перехода} = Фном./ Фэф.раб.

где Фном - номинальный фонд времени одного работника (дни, часы);
Фэф.раб. - эффективный фонд времени одного работника (дни, часы)