Перечень домашних контрольных заданий По дисциплине: “Управление проектами”

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Карагандинский политехнический колледж

Согласовано на Заседании кафедры “Горно-строительных дисциплин”

Зав. каф.

____________________________

Протокол № 1

от “04” сентября 2013 г.

Перечень домашних контрольных заданий

По дисциплине: “Управление проектами”

по специальности:

1401000 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»

Разработал: Преподаватель экономических дисциплин: Тарасов С.П.

Караганда 2022

Варианты контрольной работы

Вопросы контрольной работы (задание 1):

1. Дайте определение проекта. Приведите различные формулировки определения. Укажите отличие традиционного определения проекта от определения, принятого в дисциплине "Управление проектами".

2. Каковы основные характеристики проекта и зависимость между ними?

3. Укажите основных участников проекта и их функции. Каковы основные функции менеджера проекта и команды проекта.

4. По каким признакам можно классифицировать проекты?

5. Охарактеризуйте факторы дальнего окружения проекта, факторы ближнего окружения проекта, внутреннюю среду проекта. В чем состоит учет окружения проекта при планировании и управлении.

6. Укажите основные фазы жизненного цикла проекта. Как определяется жизненный цикл с точки зрения различных участников проекта (заказчика, инвестора, команды проекта)?

7. Охарактеризуйте концептуальную фазу проекта и приведите основные этапы этой фазы.

8. Охарактеризуйте фазу планирования проекта и приведите основные этапы этой фазы.

9. Охарактеризуйте фазу реализации проекта и приведите основные функции по управлению проектом в этой фазе.

10. В чем состоят фазы завершения, эксплуатации и ликвидации проекта и основные функции по управлению проектами в этих фазах?

11. Каковы основные задачи, назначение и принципы составления бизнес-плана?

12. Опишите примерную структуру бизнес плана.

13. Каково содержание финансово-экономического раздела бизнес-плана?

14. Укажите примерный состав денежных потоков от инвестиционной, операционной, и финансовой деятельности проекта. Как определяются шаги расчета, сальдо денежных потоков.

15. Нарисуйте типовой финансовый профиль проекта. В чем состоит условие финансовой реализуемости проекта?

16. Каковы основные принципы анализа эффективности проектов. Почему необходимо учитывать фактор времени при анализе эффективности?

17. Понятие о ценности денег во времени и необходимость учета ценности денег во времени при анализе эффективности проектов. Каковы основные факторы, влияющие на ценность денег во времени?

18. Понятие наращения капитала и его экономический смысл. Как определить будущую стоимость денежного потока и аннуитета.

19. Что такое дисконтирование денежного потока и каков экономический смысл операции дисконтирования? Как определить приведенную стоимость денежного потока и аннуитета?

20. Назовите основные критерии эффективности проектов. Какова их взаимосвязь?

21. Чистый дисконтированный доход проекта (NPV), его определение, формулы для расчета, экономический смысл, достоинства и недостатки. Характер зависимости NPV от ставки дисконтирования.

22. Индекс рентабельности проекта (PI), его определение, формулы для расчета, экономический смысл, достоинства и недостатки.

23. Внутренняя норма прибыли проекта (IRR), определение этого критерия, уравнение для его расчета, экономический смысл, достоинства и недостатки.

24. Срок окупаемости проекта (PB), его определение, формула для расчета, экономический смысл, достоинства и недостатки. Дисконтированный срок окупаемости (DPB) и его определение.

25. Коэффициент эффективности инвестиций проекта (ARR) и его определение.

26. Модифицированная внутренняя норма прибыли проекта (MIRR), определение этого критерия, и его экономический смысл, ситуации, в которых необходимо его использование.

27. Каковы основные принципы определения ставки дисконтирования при анализе проектов. В чем состоит понятие средневзвешенной стоимости капитала (WACC) и как определить средневзвешенную стоимость капитала?

28. Виды эффективности проектов и особенности их расчета.

29. Особенности определения эффективности проекта в целом, общественной и коммерческой эффективности.

30. Особенности определения эффективности для предприятий – участников проекта, для акционеров, региональной, федеральной и бюджетной эффективности проектов.

31. Назовите основные группы финансовых показателей базового предприятия и проекта как будущего предприятия (показатели, ликвидности, структуры капитала (платежеспособности), деловой активности (оборачиваемости), рентабельности.), поясните их экономический смысл. Для какой цели требуется определять эти показатели.

32. По каким критериям производится сравнение проектов, их ранжирование и отбор для дальнейшего финансирования? Какие виды зависимостей существуют между проектами? Какие противоречия между различными критериями могут возникать при сравнении проектов?

33. Какие противоречия могут возникать при сравнении и ранжировании проектов разного масштаба? При несоответствии времени денежных поступлений проектов? При несоответствии длительностей проектов? Какие Вы можете дать рекомендации по устранению этих противоречий?

34. Что такое «точка Фишера», как ее определить и как ее положение влияет на принятие решения о выборе более эффективного проекта.

35. Понятие об устойчивости проекта. Как определить точку безубыточности проекта, как влияет ее положения на риск и устойчивость проекта?

36. Дайте классификацию проектных рисков. Назовите основные методы управления рисками.

37. Назовите методы качественного анализа проектных рисков.

38. Назовите основные методы количественного анализа проектных рисков.

39. Понятие об устойчивости проекта. Как определить точку безубыточности проекта, как влияет ее положения на риск и устойчивость проекта?

40. В чем состоит анализ чувствительности проекта, как определяется эластичность показателей эффективности проекта.

41. В чем состоит анализ сценариев проекта как метод анализа рисков. Какие Вы знаете вероятностные меры рисков.

42. Поясните сущность метода Монте-Карло (метод имитационного моделирования) и его использования для анализа проектных рисков.

43. Как оценить риск проекта с помощью построения дерева решений проекта.

44. Методы учета риска, использующие коррекцию ставки дисконтирования (добавку «премии за риск» к ставке дисконтирования). Назовите основные факторы, влияющие на риск проекта и величину «премии за риск».

45. В чем состоит метод оценки капитальных активов (CAPM) и как используется этот метод для оценки риска проекта. Какое соотношение между доходностью и риском проекта.

46. Назовите основные виды инфляции и основные параметры инфляции (индекс цен и темп инфляции, базисный и цепной индекс цен) Как влияет инфляция на процентные ставки по кредитам и депозитам, Как определяются номинальная и реальная процентные ставки.

47. Какие Вы знаете методы учета инфляции при проектировании.

48. Назовите основные источники финансирования проекта. Охарактеризуйте собственные, внешние и привлеченные источники финансирования.

49. Понятие о лизинге как источнике финансирования. Понятие о венчурном финансировании проектов.

50. Бюджетное финансирование проектов.

51. Назовите основные организационные структуры управления проектами. Организация управления проектами в рамках функциональной структуры. Достоинства и недостатки такой формы управления.

52. Организация управления проектами по принципу независимых команд. Достоинства и недостатки такой формы управления.

53. Понятие об организации проектного типа.

54. Матричные организационные структуры управления проектами. Слабые, сбалансированные и сильные матричные структуры. Достоинства и недостатки матричных организационных структур при управлении проектами.

55. Каковы основные принципы формирования команды проекта, примерный состав команды проекта, основные требования к менеджеру проекта.

56. Как производится декомпозиция проекта (структурное разбиение работ, WBS)? Назовите основные принципы декомпозиции проекта (WBS). Как связаны WBS и разработка организационной структуры проекта (OBS).

57. Что такое сетевой график проекта, каково его назначение? Основные правила построения сетевых графиков, основные типы связей между операциями.

58. Понятие о методе критического пути (CPM). Расчет критического пути. Прямой и обратный анализ и определение времени выполнения проекта в целом и резервов времени операций. Значимость критического пути и резервов времени операций для планирования и управления.

59. Дополнительные возможности построения сетевых графиков (задержки времени между операциями (лаги), типы связей между операциями: от конца к началу (финиш-старт), от начала к началу (старт-старт), от конца к концу (финиш-финиш) от начала к концу (старт-финиш)).

60. Понятие о методе PERT расчета вероятных значений времени выполнения проекта.

61. Календарное планирование бюджета и ресурсов проекта с использованием сетевых методов.

62. В чем состоит управление и регулирование в фазах реализации и завершения проекта (управление предметной областью проекта, управление временем выполнения работ. управление бюджетом и ресурсами проекта, управление качеством. управление информационными потоками проекта, управление командой проекта, управление поставками и контрактами).

63. Понятие о методе освоенного объема при управлении проектом в фазе реализации. Основные показатели, которые рассчитываются этим методом.

64. Что представляет собой базовый план-график кумулятивных затрат проекта (S-кривая)?

65. Какие Вы знаете методы оперативной оценки (мониторинга) времени и стоимостных показателей работ в процессе реализации проекта?

66. Как определяются базовые показатели метода освоенного объема: плановый объем (PV, BCWS), фактический объем (EV, BCWP), освоенный объем (AC, ACWP)?

67. Как осуществляется анализ текущего состояния проекта методом освоенного объема? В чем смысл показателей "отклонение по расписанию" (SV), и "отклонение по затратам" (CV).

68. Как осуществляется анализ текущего состояния проекта методом освоенного объема? В чем смысл показателей "индекс выполнения расписания" (SPI) и "индекс выполнения бюджета" (CPI)?

69. Как осуществляется прогноз бюджета проекта методом освоенного объема? Как рассчитать прогнозную стоимость проекта (EAC) и отклонение от бюджетной стоимости проекта при его завершении (VAC).

70. Аудит и завершение работы над проектом. Процесс закрытия проекта. Оценка успешности выполнения проекта. Оценка работы руководителя проекта, отдельных членов команды и команды в целом.

Вопросы контрольной работы (задание 2):

Задание 1.

Руководитель бизнеса торговой фирмы почти каждый вечер звонит домой управляющему администрацией и просит его срочно еще раз проверить, все ли меры приняты для безопасности супермаркета. Хотя управляющий его заверяет, что он гарантирует принятие всех соответствующих мер, руководитель бизнеса все же настаивает на том, чтобы он еще раз проверил, повсюду ли выключен свет и закрыли магазин.

Через 2 месяца управляющий увольняется, так как считает условия работы, при которых он каждый вечер должен идти из дома в магазин, чтобы проверить то, что он уже сделал добросовестно, неприемлемыми. Когда владелец торгового дома спросил руководителя бизнеса о причине увольнения управляющего, тот сослался на жесткость требований к выполнению мер по безопасности дома. Руководитель бизнеса тщательно контролирует эту проблему, однако управляющему администрации это не нравится. Что бы сказал собственник, если бы из-за халатности персонала в магазине произошла кража?

Вопросы.

1. Если руководителю бизнеса делегировано проведение мероприятий по безопасности, то обязан ли он поступать подобным образом?

2. Почему он вел себя именно так?

Задание 2.

Молодой специалист г-н Хаузен был назначен начальником цеха предприятия. Со всей энергией он отдался решению задач: постоянно вмешивался в работу отдельных подразделений, давал прямые указания бригадам и рабочим, обращался к мастерам, как к приемщикам приказов, которые должны их передавать дальше.

Через некоторое время один мастер уволился с обоснованием, что он чувствует себя «мальчиком на побегушках». Вскоре пожаловался другой мастер, что его должность вскоре будет совершенно не нужна, так как начальник цеха все делает сам.

Руководство предприятия вынуждено вмешаться. Начальнику цеха объяснили, что он должен уважать зоны ответственности своих работников. Однако все осталось по-старому. Г-н Хаузен объяснил, что его методы успешны, так как возглавляемый им цех всегда выполняет производственные задания. Руководство еще раз указало ему на то, что предприятие заинтересовано в использовании инициативы всех работников. К деятельности г-на Хаузена по вопросу выполнения производственных заданий у него претензий нет, однако из-за его метода руководства уходят способные кадры и большая часть знаний и умений его мастеров остается без применения. С этим руководство согласиться не может.

Хаузен, который позицию руководства рассматривает как необоснованную критику, отвергает упреки и действует по-прежнему.

Когда мастера вновь обращаются к руководству с жалобой, оно решает расстаться с г-ном Хаузеном.

Вопрос.

Обоснуйте обвинение г-на Хаузена в двойном нарушении своих обязанностей:

а) по отношению к подчиненным;

б) по отношению к руководству.

Задание 3.

При посещении цеха директор завода заметил начальнику: «Что-то о вас вообще ничего не слышно». Начальник цеха на это сказал: «Цех работает нормально. Сейчас никаких проблем, которые надо было бы обсудить с вами». Директор ответил: «Это удивительно. От ваших коллег нередко я слышу немало интересного. Они часто просят у меня совета».

Начальник цеха из этого заключил, что директор заинтересован в том, чтобы у него спрашивали о решениях, которые он сам прежде принимал в зоне своей ответственности, или, по крайней мере, ставили его в известность заранее. Он стал действовать соответственно и увидел, что поведение директора по отношению к нему, которое ранее ему казалось несколько необычным, полностью изменилось.

Вопросы.

1. К чему подтолкнул директор начальника цеха?

2. Должен ли хороший директор радоваться тому, что начальник цеха действует самостоятельно? К чему приводит обратная ориентация?

Задание 4.

При проведении реконструкции производства мастер Вагнер получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в претензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он предложил своему начальнику цеха всех своих подчиненных - 20 человек и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался.

Вопросы.

1. Как Вы думаете, какой принцип управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру Вагнеру?

2. Какой теоретический принцип хотел применить мастер Вагнер, обращаясь к начальнику цеха?

3. Почему «хитрый» план мастера потерпел поражение?

Задание 5.

Сотрудник отдела социального обеспечения г-н Шеллер, который имеет право самостоятельно предоставлять социальную помощь до 1000 у.е., однажды получает заявку руководителя филиала предприятия на социальную помощь в размере 800 у.е. Заявка одобрена директором завода.

Поскольку обычно поступают заявки на сумму не свыше 500 у.е., то сумма в 1000 у.е. г-ну Шеллеру кажется слишком высокой. Но он не хотел бы ссориться с директором завода, поэтому обращается к своему начальнику и знакомит его с проблемой, «с которой он не знает, что делать»: «Я чувствую себя неловко при мысли, что при одобрении такой заявки практически создается прецедент. Меня беспокоит то, что сумма слишком высока. Во всяком случае я не хотел принимать решение, не поговорив предварительно с вами».

Начальник дружелюбно ответил: «Вы поступили правильно. Я считаю, что директор слишком щедр и забывает о последствиях, которые возникнут, когда об этом узнает персонал. Согласен с вами, что в данном случае надо быть осторожным».

После этогог-н Шеллер отклонил заявку. Как и следовало ожидать, появилась жалоба. Особенно был возмущен директор, что его согласие просто проигнорировали. Г-н Шеллер вежливо объяснил, что решение принято не им, а его начальником.

Вопросы.

1. Должен ли был начальник отдела соцобеспечения принимать решение по этой заявке?

2. Как согласно теории называется поведение в данной ситуации г-на Шеллера?

Задание 6.

Руководитель отдела рекламы г-н Хаген получил задание провести рекламу рождественского бизнеса. Тщательно разработанные планы отдельных акций он, человек осторожный, называет «предварительными проектами», которые передает своему шефу через секретаршу. Он очень счастлив, когда получает их назад с пометками, и сразу принимается за составление окончательного плана, который снова тем же способам передает своему начальнику. Когда план с замечаниями шефа возвращается к нему, г-н Хаген начинает проводить акции.

Через некоторое время оказывается, что реклама не удалась. Руководителя отдела рекламы шеф призывает к ответу, и тот объясняет: «Вы ведь лично участвовали в рекламной акции, одобрили мои мероприятия и поэтому не можете меня упрекать в чем-либ. При этом он предъявляет проекты с пометками шефа.

Вопросы.

1. Какую цель преследовал г-н Хаген, когда передавал шефу предварительные наброски рекламы?

2. Следовало ли шефу просматривать проекты?

Задание 7.

Руководитель отдела г-н Краузе получил задание заниматься рекламациями клиентов и вести с ними переговоры по удовлетворению рекламаций. Для этого ему даны руководством все необходимые полномочия. Однако довольно часто он по телефону просит директора, чтобы тот сам принял «особенно трудного клиента. Г-н Краузе чувствует неуверенность при проведении переговоров. Постоянные его обращения к директору значительно увеличивают нагрузку того, тем не менее, руководитель отдела уверен в том, что его метод переговоров считают таким эффективным и без него не могут обойтись.

Вопросы.

1. Какое качество демонстрирует г-н Краузе?

2. Что движет директором?

3. Чем воспользовался в своих целях г-н Краузе?

4. Что воспитывает в подчиненных убежденность в том, что он все может делать лучше всех и без его совета окружающие не обойдутся?

Задание 8.

Это был по-настоящему несчастливый день для мастера Дозе. Два его сотрудника сообщили, что они больны. Рано утром один подвернул на лестнице ногу, и его сразу же увезли в больницу, а через два часа другой повредил руку при заточке инструмента.

А ведь через три дня должен быть выполнен большой заказ для фирмы «Шмидт и К».

С большим трудом мастер перераспределил задания среди оставшихся рабочих и ушел на согласование к конструктору. Когда он вернулся из конструкторского бюро, то увидел, что трое из оставшихся рабочих отсутствуют. Оказалось, что в отсутствие мастера приходил главный инженер предприятия и дал указание трем рабочим немедленно идти вместе с ним на разгрузку вагонов.

Так как мастер Дозе не мог больше увидеть главного инженера, то распоряжение начальства нельзя было отменить. Тем самым становилось невозможным выдержать сроки выполнения заказа фирмы «Шмидт и К».

Вопросы.

1. Как можно определить сложившуюся ситуацию: «управление мимоходом», «перепрыгивание через ступени иерархии», «нарушение хода работ»?

2. Теряет ли свое значение или становится ненужной иерархия при переходе от авторитарного к демократическому руководству?

Задание 9.

Директор отдела продажи г-н Фрелих принял на работу нового руководителя отдела рекламы г-на Дикмана. Оценив идеи г-на Дикмана как перспективные, он возлагал на нового сотрудника большие надежды.

К сожалению, при первых же больших рекламных акциях выяснилось, что г-н Дикман ни в формулировках привлекательных рекламных надписей, ни в графическом изображении проспектов не показал изобретательности. И осуществленные им мероприятия не дали существенного результата.

Г-н Фрелих разочарован в новом работнике. Кроме того, он испытывает неловкость перед своими подчиненными: ведь он сам расточал преждевременные похвалы г-ну Дикману. Однако, не желая признаваться в своей ошибке относительно способностей нового руководителя отдела рекламы и стремясь не допустить в дальнейшем подобный просчет, он решает сам активно включиться в рекламное дело, для чего изучает специальную литературу и становится консультантом г-на Дикмана. Это отнимает у него много времени, и ему нередко приходится пренебрегать своими должностными обязанностями.

Вопросы.

1. Похвальна ли тактика, выбранная г-ном Фрелихом?

2. Как, но Вашему мнению, следует поступить с г-ном Дикманом?

3. В течение какого времени предприятие должно терпеть сотрудника, показавшего себя неспособным к делу?

Задание 10.

Руководитель отдела г-н Шютце после долгих усилий заполучил, наконец, новую старшую продавщицу, очень умелую и старательную. Но, к сожалению, прежде она никогда самостоятельно не вела торговую документацию. Г-н Шютце не видит другого выхода, как самому взять на себя эту обязанность. Вздыхая, он выполняет эту работу каждый вечер, думая о других делах, которые теперь в его отделе остаются невыполненными. Через некоторое время на это обратило внимание руководство магазина. Г-н Шютце оправдывается, что он должен сам вести торговую документацию, так как новая старшая продавщица еще не умеет делать этого, а он ведь несет ответственность за то, чтобы его отдел работал без сбоев. Руководство магазина осталось недовольно таким решением.

Вопросы.

1. Разделяете ли Вы мнение руководства магазина?

2. Какой метод лучше для обучения нового неопытного работника: «бросить его в воду, чтобы научился плавать», «плавать поблизости» или «оставить его на берегу, а самому демонстрировать умение плавать»?

3. Какое отрицательное качество менеджера проявил г-н Шютце?

Задание 11.

Шеф обсуждает с тремя своими сотрудниками: Мюллером, Лема-ном и Краузе жалобу покупателя фирмы, который недоволен качеством поставленного ему материала, и указывает господам на то, что ситуация должна быть коренным образом исправлена.

Когда через неделю вновь приходит письмо от того же покупателя, который в грубой форме требует реакции на его жалобу, шеф вызывает своих сотрудников еще раз, чтобы определить, кто это дело «упустил».

При этом выясняется следующее. Г-н Мюллер объясняет, что прежде он никогда не имел дело с подобными рекламациями. Он решил, что г-н Леман, обладая широкими профессиональными знаниями в этом вопросе, должен был заняться данным делом. Г-н Леман предположил, что г-н Мюллер, лично знакомый с фирмой, возьмет это дело в свои руки. Г-н Краузе, посчитав, что оба господина намного дольше его работают на предприятии, решил, что кто-то из них двоих подключится к этому делу.

Вопросы.

1. Почему ни один из сотрудников не взял на себя ответственность за упущение в работе?

2. Можно ли считать, что шеф фирмы при делегировании ответственности согласовал зоны компетенции и ответственности?

3. Перекладывая ответственность друг на друга за неудачу, правильно ли поступают сотрудники?

Задание 12.

Главный специалист г-н Мейер дает двум руководителям отделов задание - позаботиться о том, чтобы сроки поставок фирме «Хорнеман и К» были выдержаны. Оба активно включаются в дело, причем друг с другом не советуются, так как каждый ведет свою линию по устранению проблем со сроками.

Работники производственного отдела, задерганные разноречивыми указаниями, высказывают свое недовольство г-ну Мейеру, который отчитал обоих. В результате отношения между двумя руководителями отделов испортились.

Вопросы.

1. Назовите виновников создавшегося положения.

2. Осознал ли свою ошибку г-н Мейер?

3. Что, по Вашему мнению, мешало руководителям отделов согласовать свои действия?

Задание 13.

Мастер Крайз жалуется, что он целый день без перерыва на ногах. Если бы он сам обо всем не беспокоился, все шло бы наперекосяк. У него нет времени даже для того, чтобы перекусить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что вечерами он приходит домой полностью «выжатый».

При анализе деятельности мастера Крайза выяснилось следующее: мастер систематически исключал из поля зрения своих старших рабочих (бригадиров). Указания он давал непосредственно отдельным рабочим и детально проверял выполнение. Если работа была выполнена неудовлетворительно, он тут же вмешивался и начинал лично исправлять ошибку.

Вопросы.

1. За что мастер Крайз получает зарплату?

2. Каков уровень соответствия его занимаемой должности и каков он у бригадиров участка?

3. Почему форму организации, при которой вся ответственность лежит на начальнике, именуют «инфарктной формой организации»?

Задание 14.

Джон Р. Рокфеллер однажды посетил один из своих многочисленных заводов. Когда он зашел к директору завода в кабинет, тот диктовал письмо. «Не буду ему мешать», - подумал Рокфеллер и стал слушать диктовку. Когда директор закончил и секретарша вышла из комнаты, Рокфеллер сказал: «Я должен Вас немедленно рассчитать, так как Вы разбазариваете мои деньги».

- Как Вы можете это утверждать?! - возмущенно воскликнул директор.

- Вы только что диктовали письмо, - ответил Рокфеллер, — что, без сомнения, мог бы выполнить кто-либо из Ваших сотрудников. Но тот, кто получает максимум 3000 долларов в год. Вы получаете в 10 раз больше. Если Вы выполняете работу за своих подчиненных, значит, вы плохо справляетесь с собственными обязанностями. В результате деньги, которые я Вам плачу, выбрасываются на ветер.

Вопросы.

1. Убедительны были бы оправдания директора типа: «Я стараюсь ничего не упустить из виду, я обязан обо всем ... и т.п.»?

2. Оправданны ли действия директора, если действительно в его аппарате некому доверить составление важного письма?

3. На месте Рокфеллера Вы исполнили бы свою угрозу?

Задание 15.

Ситуация I. Директор магазина торговой фирмы, который прежде много лет был заведующим секцией мужской одежды, объясняет нынешнему начальнику отдела, что хотел бы лично заниматься вопросами дальнейшего развития секции мужской одежды. По этой причине он организует у себя регулярные совещания работников отдела, на которых должен присутствовать и его нынешний начальник.

Вопрос.

Похвально ли такое поведение директора?

Ситуация 2. Из наблюдений президента железнодорожной компании: «Многие менеджеры железнодорожных управлений заняты тем, что проверяют билеты, смазывают оси, прочищают паровые свистки и показывают повару вагона-ресторана, как делается салат. И потом еще удивляются, что их дела кончаются провалом».

Вопрос.

А чем же должны заниматься менеджеры?

Ситуация 3. Г-н Вейс, член правления и руководитель технического ведомства на большом предприятии, ежедневно ставит до 100 подписей, большую часть которых могли бы поставить подчиненные ему руководители производства, так как речь идет о делах, находящихся в их зоне делегирования.

Но он не собирается отказываться от этого. Во время подписывания бумаг он часто ведет разговоры с сотрудниками, дружески подчеркивая: «Не беспокойтесь, я хотя и пишу, слушаю Вас внимательно». Сотрудники называют его «самым дорогим работником ручного труда».

Вопросы.

1. Попробуйте объяснить поведение г-на Вейса.

2. Общий к трем ситуациям: «Что роднит повеление, стиль управления менеджеров в этих трех примерах?»

Задание 16.

Г-н Нойман, владелец большой строительной фирмы, в которой на более чем 50 строительных площадках трудятся несколько тысяч рабочих, принципиально оставляет за собой право принимать решения по всем закупкам инструментов.

Однажды, когда к нему пришел посетитель для важного разговора, секретарша попросила его подписать срочную заявку на материалы.

Нойман извинился перед посетителем и подписал требование на тачку стоимостью 170 у.е. При этом он пояснил, что требование, к сожалению, нельзя отложить, так как тачка срочно нужна на одной из стройплощадок.

Сделка, которую посетитель хотел заключить с Нойманом, не состоялась. А своим коллегам он сказал, что, наблюдая, как шеф фирмы решает вопрос о каждой тачке, он не может отделаться от мысли, что эта фирма в финансовом отношении не заслуживает доверия.

Вопросы.

1. Почему г-н Нойман «все берет на себя»? Приветствуете ли Вы такой стиль руководства?

2. К чему привела предельная дотошность Ноймана?

3. Не слишком ли категоричен в своем высказывании посетитель?

4. Попробуйте описать ход мыслей посетителя.

Задание 17.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления. Диалектику мыслительного процесса современного российского менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

• панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);

• умение понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию;

• противодействие неделовому нажиму сверху без попадания в оппозицию к руководству;

• умение не соглашаться с мнением руководства, сохраняя при этом хорошие отношения с ним;

• склонность к восприятию новых идей и их реализации, способность отличить их от прожектерства;

• способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), избегать опасных для бизнеса ошибок;

• предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткая требовательность к любым отклонениям от установленных правил работы;

• демократичность, позволяющая не сковывать своим авторитетом идеи и действия подчиненных людей, и одновременно твердость в проведении линии на укрепление дисциплины, без которой высоко результативная работа невозможна.

Современный менеджер должен уметь ориентироваться в различных условиях, чтобы соответствовать требованиям ситуации в процессе управления.

Вопросы.

1. Согласныли Вы с положениями, изложенными выше, или у Вас имеются аргументированные возражения по отдельным позициям? В последнем случае подготовьте систему доказательств выдвигаемых Вами положений.

2. Чем отличается от идеала Ваша собственная организация мышления? Какие в ней особенности? Какие черты современного мышления менеджера Вы считаете необходимым активно в себе развивать?

Задание 18.

Фирма «Машинебау» имеет заказ на изготовление более чем 500 специальных редукторов к оговоренному сроку. Производство продукции идет быстрыми темпами. Но у мастера Карга нет для окончательного изготовления шарикоподшипника, на который он неоднократно составлял рекламации. Изготовление в срок редукторов оказывается под вопросом.

Руководитель производства г-н Флотт просит держать его в курсе относительно того, будет ли выполнен в срок этот заказ. Начальник участка г-н Вихтиг уверяет его, что все идет по плану. Ведь ему ничего неизвестно о тех трудностях, с которыми связано изготовление заказа в срок. Как-то мимоходом он спрашивает мастера, как выполняется заказ, и тот отвечает: «Окончательный монтаж задерживается из-за отсутствия подшипников. Я неоднократно делал запрос поставщику, но до сих пор не получено даже извещение об отправке. Изготовление заказа до пятницы в любом случае исключено. Но я ничего не могу поделать».

Конечно, все это очень рассердило г-на Вихтинга. Ведь если бы ему сообщили о сложившейся ситуации раньше, он сам включился бы в ее разрешение. Особенно досадно ему то, что он неправильно информировал своего руководителя.

Вопросы.

1. Обязан ли был мастер Карг информировать г-на Вихтинга о возникшей проблеме?

2. В чем главная ошибка г-на Вихтинга?

Задание 19.

Руководитель отдела уведомлений одной из бухгалтерий г-н Мейер придерживается похвального принципа составлять каждое уведомление по возможности в более индивидуальной форме. Это значит, что каждое уведомление составляется отдельно и диктуется машинистке.

По мере увеличения оборота фирмы объем этой письменной документации также возрастает. Тогда г-н Мейер делает заявку на обеспечение отдела уведомлений новой пишущей машинкой, в большей степени автоматизированной. К заявке он прилагает проекты текстов, уведомлений, которые при сохранении индивидуальной формы могут способствовать автоматизации этой письменной работы. Экономия по времени при этом составит около 40 %.

Вопросы.

1. Можно ли назвать г-на Мейера менеджером-предпринимателем?

2. Правомерно ли обращение к начальству с предложением о приобретении новой машинки?

3. Использует ли г-н Мейер право консультирования вышестоящего руководителя?

Задание 20.

С переездом в новое здание управления руководитель производственного отдела г-н Шмидт наряду с новой мебелью вознамерился обзавестись и новой, более целесообразной, удобной регистратурой. На ярмарке в Ганновере он видел хорошую картотеку в невысоких деревянных шкафах, которые ему понравились своим представительным видом.

Он изложил свою идею на совещании с руководителями отделов. Но двое из них не отреагировали на сказанное, так как в их отделах мало письменной документации, и им в обшем то все равно. Начальнику третьего отдела, г-ну Фредлиху, не нравится тип папок, которые будут в ней. Четвертый, г-н Фукс, хотя его новая система регистрации не устраивает, не хочет возражать своему руководителю. Г-н Шмидт, поддержанный г-ном Фуксом, решает заказать новую систему.

После совещания г-н Фредлих упрекает коллегу Фукса в том, что он, несмотря на лучшее знание дела, поддержал шефа в его бессмысленном начинании. Г-н Фукс миролюбиво отвечает: «Дорогой коллега, не лишайте дитя любимой игрушки. Не позднее, чем через год, все уладится». Такой оппортунизм еще более выводит из себя г-на Фредлиха: «Господин Фукс, кто будет мучиться с этой картотекой - мы или шеф? Мы должны четко и ясно сказать, какая система более рациональна для нашего отделения».

Вопросы.

1. Умно ли поступает г-н Фукс, не вступая в пререкания с начальником?

2. Прав ли г-н Фредлих, критикующий своего коллегу?

3. Правильно ли вели себя на совещании два других начальника отделов?

Задание 21.

В отделе закупок металлургического завода за своевременную поставку на завод железной руды отвечает г-н Апфель. На заводе ожидают срочного поступления партии руды из Нарвика, которая в порту Эмден должна быть перегружена на судно внутреннего флота. Но продвижение судов по морю и каналам чрезвычайно затруднено в данное время года из-за сильного оледенения. В пятницу вечером г-н Апфель прослушивает сообщение о погоде, где говорится о дальнейшем усилении морозов. Значит, неизбежна дальнейшая задержка в продвижении по каналам, возможно, даже остановка судов. В субботу утром он отправляется на завод и по телефону дает распоряжение о переводе фрахта из Эмдена на более дорогой железно-дорожный путь.

Вопросы.

1. Какие альтернативные варианты решений были у г-на Апфеля?

2. Правильно ли он поступил? Является ли его решение рискованным?

3. Превысил или нет г-н Апфель свои полномочия? Почему?

4. Должен ли он нести ответственность, если его опасения насчет остановки судоходства окажутся напрасными?

5. Должен ли был г-н Апфель согласовать свое решение с начальством?

Задание 22.

Руководство крупной промышленной фирмы распорядилось, что в будущем только начальник производства может разрешить сверхурочную работу в производственных мастерских. До этого разрешение давалось начальниками участков, и число сверхурочных часов при том же объеме работ стремительно росло.

Когда мастер Олд сделал заявку на сверхурочные работы на текущей неделе, начальник его участка решительно воспротивился: «Я не пойду к шефу, он только что дал мне согласие на 8 часов сверхурочных как на что-то чрезвычайное для ремонтных работ в механической мастерской. Все несрочные работы отложены на следующую неделю. Как-нибудь справитесь!» Но мастер Олд садится на стул и говорит: «Послушай, шеф, если бы это не было так необходимо, я бы не пришел с этим. Я уже все продумал на будущую неделю: там нет ни одного часа для того, что надо сделать сегодня. Если мы не сделаем этого на этой неделе, то наследующей у нас будет двойное отставание. Шеф, мне необходимо еще по 4 часа на пятерых. Я хочу сделать все, чтобы на следующей неделе выдержать сроки, включая срочные заказы. Это нужно довести до сведения шефа».

Ответ: «Да он не примет эти доводы только из одного принципа. И я не верю, что у вас нет других возможностей» и т. д. Но мастер продолжает приводить доводы, и, в конце концов начальник участка в ярости восклицает: «Ладно, попытаюсь отвоевать для вас 10 часов. Но это - в последний раз!» Мастер Олд уходит довольный.

Вопросы.

1. Как Вы думаете, почему мастер Олд удовольствовался 10 часами вместо запрашиваемых 20?

2. На месте начальника участка Вы отвергли бы все доводы подчиненного, дабы избежать неминуемых неприятностей у начальника, или нет?

3. Какие качества проявил мастер Олд в разрешении своего вопроса?

4. Каким правом подчиненного мастер Олд воспользовался в данной ситуации?

Задание 23.

Г-н Шульц является сотрудником отдела по продаже кипятильных установок в большой торговой фирме. Он уполномочен при необходимости указывать в списке цен скидку до 16 %. Состояние доходов из-за сильного давления конкурентов в этой отрасли неблагоприятно; при полном исчерпании лимита скидок удается лишь покрыть затраты. Г-н Шульц после тяжелых переговоров продает одному крупному заказчику партию кипятильных установок на 10000 у.е. с 15%-ной скидкой. При этом достигнута скромная прибыль в 100 у.е.

После поставки продукции заказчику от того приходит рекламация, поскольку часть установок имеет повреждения. Заказчик требует возмещения ущерба в 250 у.е. за дополнительные работы, в противном случае заказчик грозит возвратом заказа.

При поступлении рекламации г-н Шульц имеет право возмещать ущерб до 5 % от стоимости контракта. Хотя его лимит в данном случае составляет 425 у.е., он не хотел бы возмещать ущерб, так как убытки от заказа составят тогда 150 у.е. С этими расчетами он идет к своему начальнику, но тот отклоняет его обращение, ссылаясь на то, что решение по данному вопросу начнется делом г-на Шульца. Но тот остается при мнении, что действует ответственно, ведь фирму надо ограждать от убытков, ему не понятно, как его руководитель может поступать столь безрассудно.

Вопросы.

1. Правомерен ли отказ начальника рассмотреть просьбу г-на Шульца?

2. Нарушил ли г-н Шульц принцип делегировании ответственности?

3. На месте г-на Шульца Вы приняли бы или отклонили предложение заказчика?

Задание 24.

Руководство крупной промышленной фирмы распорядилось, что в будущем только начальник производства может разрешить сверхурочную работу в производственных мастерских. До этого разрешение давалось начальниками участков, и число сверхурочных часов при том объеме работ стремительно росло.

Мастер Клосс приходит к начальнику участка Магеру с просьбой о 8 часах сверхурочных, который, однако, отклоняет ее, ссылаясь на то, что он только что с трудом выпросил у начальника производства 6 часов для другого мастера. Мастер пытается доказать, что все последующие недели будут полностью загружены и для этих работ совсем не будет времени. «Тогда и поищем, - возражает Магер. - Думаю, время для ваших работ найдется, так как руководство уже обеспокоено отставанием». И на этом заканчивает разговор.

На следующей неделе каких-либо свободных мощностей нет, наоборот, переналадка оборудования на выпуск другого типа продукции требует больше времени, чем предполагалось, к этому добавляется срочный заказ с четко оговоренным сроком поставки со стороны руководства. Теперь без сверхурочных не обойтись, надо не менее 50 часов. Срочный заказ еще может быть выполнен, но все другие срываются, и один заказчик уже грозит расторжением контракта. Начальник производства рассержен на начальника участка. Основное неудовольствие выражается мастеру Клоссу. Происходит такой разговор:

- Почему Вы своевременно не информировали меня?

- Я говорил, когда делал заявку на сверхурочные.

- Но Вы ничего не сказали мне о срочном заказе и переходе на выпуск новой продукции!

- Да я да мне...

Дальнейший разнос проглатывается мастером молча.

Вопросы.

1. Оправдан ли гнев начальника участка?

2. Почему мастер Клосс не информировал начальника участка о предстоящих наследующей неделе трудностях?

3. Бывают ли случаи, когда руководитель должен применять тактику «улитки, прячущейся в свой домик» при первом же возражении?

4. Какое право не использовал мастер Клосс, подавая заявку на сверхурочные?

Задание 25.

На большом предприятии резиновой промышленности мастер Апфсль отвечает за производство в ночную смену на своем участке. При этом он должен заботиться о том, чтобы соответствующее количество резинового сырья было произведено с надлежащим качеством. Кроме того, количество продукции зависит от определенного давления пара. За величину давления пара отвечает мастер Бауэр (участок обслуживания парового котла).

Когда однажды ночью мастеру Апфелю для определенной производственной операции потребовался пар повышенного давления, он обратился со своей просьбой к мастеру Бауэру, но тот отказался ее выполнить, обосновав это тем, что величину давление пара определяет он, а не мастер Апфель.

На следующее утро отдел технического контроля обнаруживает существенные дефекты качества продукции на участке мастера Апфеля, за что он и получает серьезное взыскание. Мастер Апфель считает обвинение несправедливым.

Вопросы.

1. Согласны ли Вы с мастером Апфелем?

2. Виноват ли мастер Бауэр?

3. В чем, по Вашему мнению, кроется причина конфликта?

4. Что и кому необходимо предпринять для устранения в будущем подобных ситуаций?

5. Какие теоретические ошибки допущены в рассматриваемом случае, какие принципы нарушены?

Задание 26.

В мае, незадолго до летнего отпуска, руководитель отдела г-н Амт оказался очень загруженным. Не успевая выполнить весь объем работы, он дал своим сотрудникам свободу принятия решений, при этом просил не беспокоить его по пустякам и действовать самостоятельно.

Вернувшись после отпуска, руководитель возвращает все «на круги своя». Теперь он уже не может найти себе достаточный объем работы. Он вмешивается во все дела, любое решение принимает только лично и вновь повторяет, что как шеф он должен вникать во всякую мелочь. К рождеству его активность заметно спадает, и наиболее активным сотрудникам вновь удается расширить поле своей деятельности. После рождественских каникул кривая активности шефа вновь ползет вверх до тех пор, пока он весной опять не начинает чувствовать усталость, и достигает своего полного спада вновь ко времени отпуска.

Вопросы.

1. Как бы Вы охарактеризовали метод руководства г-на Амта?

2. Как, по Вашему мнению, сказываются на удовлетворенности работой подчиненных сезонные кривые активности начальника?

3. Эффективно ли волевое делегирование полномочий в каких-либо ситуациях?

4. Как бы Вы определили делегирование полномочий и почему:

a) организационно-техническое мероприятие для снижения загруженности руководителя;

b) принцип, на котором строится руководящая работа с самостоятельно думающими и действующими сотрудниками?

5. Сформулируйте цель делегирования полномочий.

Рекомендуемая литература:

Основная литература:

1. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности", 274 с.

2. Под общей редакцией Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: "Два Три", 1996 - 610 с.

3. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.

4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

5. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001.

6. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: "Путь", 2000 - 384 с.

7. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003 - 288 с.

8. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации. Руководства и Управления: Хрестоматия по работам Г.П.Щедровицкого. М.: Дело, 2004, 208 с.

Дополнительная литература:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: "Высшая школа", 2001 - 880 с.

Под ред. Скворцова Ю.В., Некрасова Л.А. Организация и планирование машиностроительного производства. М.: "Высшая школа", 2003, 472 с.

1. Ипатов М.И., Туровец О.Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства. М.: "Высшая школа", 1987 - 320 с.

Под ред. Берзиня И.Э., Калинина В.П. Экономика машиностроительного производства. М.: "Высшая школа", 1988 - 304 с.

1. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с

2. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 1993 - 446 с.

3. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995 - 225 с.

4. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. М.: "Бек", 1996 - 294 с.

5. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989, Книга 1 - 306 с., Книга 2 - 354 с.

6. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003, 240 с.

7. Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с

Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. М.: МГПУ, 2001 - 294 с.

1. Крылов А.Н. Мои воспоминания. Л.: "Судостроение", 1984 - 480 с.

2. Щедровицкий Г.П. Я всегда был идеалистом… М., 2001 - 368 с.

3. Братухин А.Г., Давыдов Ю.В., Елисеев Ю.С. и др. CALS ( Continuous Acquisition and Life cycle Support - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла изделия ) в авиастроении. М.: изд-во МАИ, 2000, 304 с.

4. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001, 276 с.

5. Менегетти А. Проект "Человек", М.: ННБФ "Онтопсихология", 2001, 224 с.

6. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml

7. Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? http://www.ptpu.ru/issues/6_00/12_6_00.htm

8. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: изд-во "Флинта" МПСИ, 2000, 648 с.

9. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: "Аспект-пресс", 2001, 384 с.

10. Наумов С. Представление о программах и программировании в контексте методологической работы. Кентавр, 1991, № 1, с 31-46 (методологическое программирование)

11. Рац М.В., Слепцов Б.Г., Копылов Г.Г. Концепция обеспечения безопасности. М.: Касталь, 1995 (методологическое программирование)

12. Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2002, 208 с.

13. Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами. М.: "Лори", 2002, 344с.

14. Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. М., 1999, 182 с.

15. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. М., СПб, Киев: Издательский дом "Вильямс", 2003, 1136 с.

16. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: АЙТИ системный интегратор, Изд-во ДМК, 2002, 464 с.

17. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003, 128 с.

18. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997, 188 с.

19. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003, 84 с

20. Ермаков Н.С., Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Типовые решения и точки контроля в оперативном управлении проектами. Труды 4-й международной конференции "Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)". Москва, 18-20 октября 2004 г., Т. 2, М.: Институт проблем управления РАН, с. 118-122

21. Чепурных Н.В., Новоселов А.Л. Экономика и экология: развитие, катастрофы. М.: Наука, 1996, 272 с.

22. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование. Ростов-на-Дону, "Феникс", 2001, 416 с.