Рабочая тетрадь

Государственное бюджетное образовательное учреждение Иркутской области

«Иркутский колледж автомобильного транспорта и дорожного строительства»

Рабочая тетрадь

по МДК.05.02 «Методы управления и организации работы коллектива»

2025

СОДЕРЖАНИЕ

Пояснительная записка……………………………………………………………..3

1. Тема №1. Сущность и характерные черты современного менеджмента .....…5

2. Тема №2. Организация, ее сущность, виды и функции………………...……...8

3. Тема №3. Планирование. Стратегические и тактические планы…….......…..10

4. Тема №4. Организация. Типы структур организаций……………….……….13

5. Тема №5. Мотивация и потребности…………………………………………..14

6. Тема № 6. Делегирование………………………………………………………17

7. Тема № 7. Управление конфликтами и стрессами……………………………18

8. Тема № 8. Психология управления личностью. Психология управления

коллективом.…………………...…………………….……………………………..23

1. Тема № 9. Принятие управленческих решений………………………………..27

2. Тема № 10. Деловое общение. Коммуникативность и управленческое

общение…………………………………….……………………………...………..31

Критерии оценивания……………………………………………………………...34

Список литературы………………………………………………………………………..35

Приложения………………………………………………………………………………….36

1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

Задание 1. Выполните задания и ответьте на вопросы теста:

Задание (вопрос)		Ответ	Код
Выберите неверное утверждение. Менеджмент – это…		наука управлять	1
		способ управления	2
		вид профессиональной деятельности	3
		деятельность, направленная на получение прибыли на основе эффективного использования материальных и человеческих ресурсов.	4
Выберите верные ответы. Какие работники являются менеджерами?		председатель правления банка	1
		начальник цеха завода	2
		преподаватель вуза	3
		главный врач поликлиники	4
		член Совета директоров АО	5
		участковый врач	6
		бригадир строительной бригады	7
		инженер - проектировщик	8
		генеральный директор производственного объединения	9
		начальник отдела сбыта	10
Распределите перечисленных выше менеджеров по категориям:	1 высшая
	2 средняя
	3 низшая
Выберите верное утверждение. Практически полный контроль над компанией обеспечивает…		владение всеми или большинством акций	1
		владение 51% акций	2
		владение 50% плюс 1 акцией	3
Какова главная цель управления?		решение социальных вопросов	1
		получение (увеличение) прибыли	2
		удовлетворение потребностей рынка	3
		повышение эффективности хозяйствования	4
Выберите неверное утверждение. Задачами управления являются:		внедрение новейших наукоемких технологий	1
		повышение качества продукции	2
		организация производства конкурентоспособных товаров	3
		снижение затрат на производство	4
		совершенствование производственного процесса	5
		снижение заработной платы работников	6

Задание 2. Изучив материал лекции по данной теме, заполните таблицу 1:

Таблица 1. Виды менеджмента

№	Вид управления	Объект управления	Задачи управления

Тема №2 Организация, ее сущность, виды и функции

Задание 1.

Выполните задания и ответьте на вопросы теста:

Вопрос		Ответ	Код
Выберите неверное утверждение. Организация – это…		группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели	1
		структура взаимодействия людей для достижения общей цели	2
		процесс взаимодействия людей для достижения общей цели	3
		группа людей объединенных общей целью	4
Выберите верные суждения:		каждый работник знает цели организации	1
		каждый работник знает свою задачу	2
		каждый работник знает, каким образом он должен выполнять свою задачу	3
Что не является признаком организации:		организационная структура	1
		организационная культура	2
		наличие людей	3
		наличие документации по организации деятельности	4
		наличие цели	5
		наличие задач	6
		наличие координирующего центра	7
Выберите верные суждения. К ресурсам всякой организации относятся:		средства коммуникации	1
		транспорт	2
		профессиональные знания работников	3
		финансы	4
		информация о состоянии продвижения товара (услуги) на рынке	5
		производственные фонды	6
В графе «Код» расположите соответствующие заданию пары цифр
Выберите признаки горизонтального и вертикального разделений труда	1. Горизонтальное разделение труда – это разделение:	1.на определенные части общей деятельности
		2.в соответствии с квалификацией работников
		3.в зависимости от качества работы персонала
	2. Вертикальное разделение труда – это разделение:	4.по степени ответственности за определенный участок
		5.по принадлежности к управлению предприятием
		6.по выполнению функции контроля за отдельным участком
В графе «Код» расположите соответствующие заданию пары цифр
Установите соответствия между названием законов и их трактовками	1. Закон синергии	1.существует зависимость между всей организацией и ее элементами;
	2. Закон информированности	2.любая организация стремится сохранить себя как единое целое;
	3. Закон композиции	3.в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении дел, позволяющем им принимать осмысленные решения;
	4. Закон сохранения	4.функционирование всех элементов организации должно быть подчинено общей цели;
	5. Закон пропорциональности	5.возможности организации как единого целого превышают сумму потенциалов ее отдельных элементов.

Тема №3. Планирование. Стратегические и тактические планы

Задание 1. Проведите анализ нижеперечисленных факторов, определяющих деятельность предприятия.

1. Дифференцированность продукции.

2. Наличие собственных технологий высокого качества.

3. Компетентность.

4. Расширение спектра продуктов для более широкого круга потребителей.

5. Неблагоприятная налоговая политика государства.

6. Низкая прибыльность.

7. Преимущества в стоимости товаров.

8. Низкие маркетинговые навыки у персонала

9. Признанное лидерство предприятия на рынке.

10. Уверенность в отношении фирм – соперников.

11. Способности к инновациям.

12. Отсутствие стратегического направления.

13. Наличие достаточных финансовых ресурсов

14. Слабое положение на рынке.

15. Устаревшая техника.

16. Медленный рост рынка.

17. Хорошие конкурентоспособные навыки.

18. Неудовлетворительный уровень менеджмента.

19. Плохой контроль.

20. Отсутствие инноваций.

21. Узкий ассортимент продукции.

22. Работа с дополнительными группами потребителей.

23. Отсталость в инновационных процессах.

24. Хорошая репутация у потребителей.

25. Неудовлетворительный имидж на рынке.

26. Изменение нужд и вкусов покупателей.

27. Слабое финансирование проектов.

28. Наличие хорошо продуманной стратегии в данной сфере деятельности

29. Повышение объема продаж аналогичных продуктов.

30. Внедрение на новые рынки.

31. Быстрый рост рынка.

32. Приход новых конкурентов.

33. Слабость по сравнению с конкурентами.

34. Способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам.

Распределите их по категориям, занесите в соответствующие графы таблицы:

1. Внутренние факторы, характеризующие сильные стороны предприятия.

2. Внутренние факторы, характеризующие слабые стороны предприятия.

3. Внешние факторы, представляющие благоприятные возможности предприятия.

4. Внешние факторы, являющиеся факторами угрозы.

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

(SWOT – анализ)

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «Сила и возможности»	Поле «Сила и угрозы»
Слабые стороны	Поле «Слабость и возможности»	Поле «Слабость и угрозы»

Задание 2. Внесите свои предложения в «поля» таблицы:

1. Поле «Сила и возможности»: как использовать сильные стороны предприятия, для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей.

2. Поле «Сила и угрозы»: как использовать наличие сильных сторон для устранения угроз предприятию.

3. Поле «Слабость и возможности»: как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости.

4. Поле «Слабость и угрозы»: как удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию.

Тема № 4. Организация. Типы структур организаций

Практическое занятие №1. Типы организационных структур.

Задание 1. Изучить материал приложения №2 о различных типах организационных структур

Задание 2. Заполнить таблицу для любых 3-х типов организационных структур.

Примечание: Разработать свою схему для каждой из выбранных организационных структур по аналогии с приведенными.

Таблица Типы организационных структур

	Особенности структуры	Преимущества структуры	Недостатки структуры	Блок-схема
1-я структура
2-я структура
3-я структура

Тема 5. Мотивация и потребности

Задание 1. Рассмотрите рисунок, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников и ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

4. В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?

Работник А Мотивация + Способности +	Работник В Мотивация + Способности -
Работник Б Мотивация - Способности +	Работник Г Мотивация - Способности -

Рисунок 1. Различные сочетания мотивации и способности у работников

Задание 2.

2.1. Разработайте систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:

1. Кто поощряется? За что поощряется? В чем заключается поощрение?

2. Кто наказывается? За что назначается наказание? Что представляет собой наказание?

Примечание: система должна содержать по 3 примера на каждый вид поощрения и наказания.

1. Заполнить таблицу «Система мотивации труда на предприятии».

Таблица 2. «Система мотивации труда на предприятии»

	Поощрения		Наказания
	Форма поощрения	За что поощрять	Форма наказания	За что наказывать
Материальное стимулирование
Социальное стимулирование
Моральное стимулирование

Задание 3. Познакомьтесь с системами оплаты труда в 2-х американских компаниях. Определите, какие цели преследует каждая система, каковы преимущества предприятию и работникам дает каждая система и какие «минусы» имеет система для предприятия и работников. Заполните соответствующие графы таблицы.

Компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 – 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового заработка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6%, а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение 6 или 12% от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники теряют полностью 6% своего годового заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в 2 раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако, благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. Выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин. Работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин. – еженедельного.

Таблица 3. Характеристика систем оплаты труда на предприятиях Du Pont de Nemours и Nukor

	Du Pont de Nemours	Nukor
Преследуемая цель системы оплаты труда
Преимущества для предприятия
Преимущества для работников
«Минусы» для предприятия
«Минусы» для работников
Ваши предложения по усовершенствованию системы

Тема № 6. Делегирование

Задание 1. Аналитическое задание «Очередность делегирования функций

командам единомышленников»

Исходная информация

Вы - владелец компании, обладающей способностью сплачивать вокруг себя единомышленников. Недавно ваша компания осуществила поглощение конкурирующий фармацевтической фирмы среднего размера. Положение объекта вашей атаки было весьма незавидным: объем продаж, в сравнении с предшествующим отчетным периодом, сократился на 15%, последние три года компания несла убытки. Вы планируете в течении ближайших 5 лет уволить всех ее ключевых менеджеров и заменить вакантные должности «своими людьми» из команды ваших единомышленников.

Задание

Ранжируйте представленные ниже функции, которые вы делегируете

своим единомышленникам, таким образом, чтобы каждый год замещалась одна пара сотрудников, обоснуйте свой выбор.

 Распределение

 Производство

 Исследование рынка

 Разработка новых товаров

 Человеческие ресурсы

 Продвижение товаров

 Обеспечение и контроль качества

 Продажи

 Юридические вопросы и отношения с органами власти

 Осуществление контроля

Тема № 7. Управление конфликтами и стрессами

Задание 1. Прочитав материал лекции «Управление конфликтами в коллективе», проанализируйте типы и причины конфликтов. Используя материал и собственные наблюдения конфликтных ситуаций, возникающих в учебных и трудовых коллективах, заполните таблицу.

Таблица «Причины конфликтов в управлении»

Конфликты по вине руководителя		Конфликты по вине подчиненных
объективные	субъективные	объективные	субъективные

Задание 2. Решение конфликтных ситуаций.

Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Проанализируйте, каковы могут быть причины таких ситуаций. Предложите свои варианты действий руководителя. Постарайтесь отойти от стереотипов.

Ситуация 1.

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите?

Ситуация 2.

Неопытный сотрудник поехал на встречу к конфликтному клиенту. Тот остался недоволен результатами встречи, позвонил руководителю этого работника. Начальник уладил разногласие, затем пригласил своего подчиненного, сообщил ему о факте конфликта и его разрешении, а также рассказал об ошибке, которую, по его мнению, совершил сотрудник при построении отношений с этим клиентом. Проанализируйте ситуацию и предложите свой более удачный вариант действий руководителя.

Ситуация 3.

Сотрудник сообщает своему начальнику о возникшей сложной ситуации, тот предлагает несколько путей выхода из нее и просит подчиненного самостоятельно выбрать лучший. Проанализируйте эту ситуацию и, если необходимо, измените действия руководителя.

Ситуация 4.

Когда сотрудники приходят к вышестоящему лицу с вопросом о возникшей сложной ситуации, тот раздражается и говорит о том, что они выдумывают проблемы сами. Проанализируйте, каковы могут быть причины такой ситуации. Постарайтесь отойти от стереотипов.

Ситуация 5.

Когда менеджер Юрий пришел на работу, то обнаружил, что Александр ожидает его возле офиса: «Я просто не могу работать с Марией в одной команде, занимающейся новым проектом, - были его первые слова. - У нее еще мало опыта, и она не желает воспринимать мою точку зрения серьезно, потому что у меня нет высшего образования». Проанализируйте, каковы могут быть причины такой ситуации. Предложите свой вариант действий руководителя.

Задание 3. Вспомните конфликт, который Вы наблюдали на своем рабочем месте во время практики. Ответьте на вопросы:

Что было причиной конфликта?

Как он был разрешен?

Если бы Вы были менеджером, как бы Вы справились с ним по-другому?

Тема № 7. Психология управления личностью.

Психология управления коллективом

Задание 1. Внимательно прочитайте материал о различных акцентуациях характера (Приложение № 3). Ответьте на вопросы:

1. Люди, с каким типом характера могут управлять?

2. Люди, с каким типом характера могут только подчиняться?

3. Люди, с каким типом характера могут и управлять, и подчиняться?

Задание 2.

2.1. Проведите попарный сравнительный анализ типов характеров:

• Гипертимный – аутистический;

• Неустойчивый – конформный;

• Психастенический – застревающий;

• Демонстративный – лабильный;

• Циклоидный – гипертимный.

2.2. Заполните сравнительную таблицу

Таблица «Сравнительный анализ типов характеров»

Акцентуация характера	Сходства	Различия	Особенности управления
			могут управлять	могут только подчиняться
Гипертимный
Аутистический
Неустойчивый
Конформный
Психастенический
Застревающий
Демонстративный
Лабильный
Циклоидный
Гипертимный

Задание 3. Решение профессиональных ситуаций.

Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Предложите свои варианты действий руководителя. Постарайтесь отойти от стереотипов.

Ситуация 1.

Вы собираетесь на переговоры со сложным клиентом, который к тому же сотрудничает с вашими конкурентами. Опишите, как будете настраиваться на встречу с ним (эффективность варианта зависит от типа человека).

• Я ничего не потеряю, но могу приобрести нового заказчика.

• Интересно, смогу ли переманить клиента на свою сторону, тем самым отобрать долю прибыли у конкурента.

• Потренируюсь в применении новой технологии представления конкурентных преимуществ.

• Познакомлюсь с клиентом: собрано много информации о его компании, а с коммерческим директором до сих пор не встречался.

• В сложных ситуациях я всегда добиваюсь большего.

• Ваше предложение: _________________________________________

____________________________________________________________________

Ситуация 2.

Вам предстоит несколько неприятных объяснений с коллегами в начале дня. Это обстоятельство может вызвать негативные эмоции на целый день. Предложите выход из такой ситуации.

• Перенести разговор на другое время.

• Воспринять, как тренинг переговоров.

• Если возможно, то сделать это письменно.

• После объяснения сделать приятное для себя дело, которое сможет повысить настроение.

• Не планировать на этот день ничего важного и сложного.

• Ваше предложение: _________________________________________

___________________________________________________________________

Ситуация 3.

Вы работаете секретарем и считаете, что ваша застенчивость и скромность – серьезный недостаток. Как можно скорректировать данную ситуацию?

• Превратить в достоинство: представить это качество как вежливость и следование этикету.

• Овладеть техникой переговоров.

• Больше общаться письменно.

• Ваше предложение: _________________________________________

____________________________________________________________________

Ситуация 4.

Вы работаете в отделе продаж. Ваша сильная сторона – коммуникабельность, слабая – работа с документами. Предложите, как можно больше способов минимизации отрицательного влияния вашего «недостатка» на результаты работы.

• Делегировать работу с официальными бумагами секретарю, если это возможно.

• Несколько раз проверять документы.

• Максимально автоматизировать процесс подготовки и составления документов (например, с помощью специальных форм в ПК).

• Использовать шаблоны при подготовке деловых бумаг.

• Убедить руководителя поручить данную часть работы другим людям.

• Ваше предложение: _________________________________________

____________________________________________________________________

Тема №8. Управление рисками

Задание 1. Выполните задания и ответьте на вопросы теста:

Вопросы	Ответы	Код
Выберите верное суждение: Риск-менеджмент – это…	деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.	1
	процесс, связанный с идентификацией, анализом событий и принятием решений, который включает максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий их наступления.	2
	представляет собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая в себя стратегию и тактику управления риском.	3
	это средство поддержания роста и развития бизнеса, особенно в условиях жестких законодательных требований.	4
Выберите неверное суждение: Снижение себестоимости рисков включает в себя…	уменьшение случайных потерь, которые не возмещаются страхованием или из других источников;	1
	уменьшение административных расходов на систему управления рисками.	2
	уменьшение расходов на оплату труда риск-менеджеров	3
	сокращение расходов на превентивные мероприятия по снижению или предотвращению случайных потерь;	4
	уменьшение страховых премий и других платежей за использование резервов и страховых фондов;	5
Установите соответствие между графами. В графе «Код» расположите соответствующие заданию пары цифр.
1.Персональный риск	1.возможность материальных и/или эмоциональных потерь, которые может понести личность: смерть, травма, потеря трудоспособности, болезнь, безработица...
2.Риск ответственности	2.возможность материальных потерь в результате повреждения, разрушения или хищения того или иного имущества, принадлежащего человеку или организации.
3.Риск несоответствия	3.возможность экономических потерь в результате того, что человек или организация будут в законном порядке признаны виновными в нанесении ущерба другим лицам и организациям. В этом случае виновник обязан и будет принужден судебным исполнителем возместить финансовые последствия этого ущерба.
4.Имущественный риск	4.возможность того, что продукция или услуга фирмы не соответствует стандарту или договору. Неустойки, моральный и материальный ущерб, проистекающие из этого, можно застраховать.
Установите соответствие между графами. В графе «Код» расположите соответствующие заданию пары цифр.
1.Прямые потери – это…	1.покупка временного заменителя поврежденной вещи, стоимость дополнительных врачебных и других консультаций и т.д., если все это является следствием страхового случая
2.Косвенные потepи - это…	2.наиболее очевидные, явные ущербы, связанные со страховым случаем
3.Дополнительные издержки- это…	3.возмещение неудобств, боли, моральных страданий, необходимости временно жить в гостинице, потеря части потенциальной прибыли, ...если все это связано со страховым случаем
Выберите верное продолжение фразы. Планирование, идентификация рисков, оценка рисков, контроль, документирование являются…	функциями риск-менеджмента	1
	целями риск-менеджмента	2
	задачами риск-менеджмента	3
Перечислите основные методы управления рисками	1. 2. 3. 4. 5.

Задание 2.

Внимательно прочитайте цитату:

Б . Уманов, председатель правления
АО СК «Евразия»:

«Надо не избегать риска, а уметь оценивать степень риска и управлять им. Предприниматель, умеющий грамотно и своевременно рисковать, всегда оказывается в лидерах рынка, поскольку риск – это ключевой элемент предпринимательства, а управление рисками - ключевой фактор конкурентоспособности».

1. Объясните смысл приведенной цитаты

2. Приведите доводы необходимости учета рисков в менеджменте

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 3

Ответьте на вопрос:

Что, по вашему мнению, должен сделать работодатель, чтобы в достаточной степени побеспокоиться о своих работниках, клиентах и потребителях тем самым снизить риски на производстве по отношению к ним?

Задание 4.

Заполните таблицу.

Мероприятия по снижению рисков
Безопасность работников	Безопасность потребителей

Тема № 9. Принятие управленческих решений

Задание 1. Изучите ситуацию:

«Руководитель автотранспортного предприятия получил информацию о том, что общественная природоохранная организация готовит обращение в СМИ, администрацию города о неудовлетворительных последствиях деятельности АТП в отношении окружающей среды. Также направляется ходатайство в экологическую службу города о вынесении решения и наказании предприятия. Штрафные санкции в отношении предприятий имеют значительный для них размер, к тому же может быть приостановлена работа АТП, что чревато финансовыми потерями. Директор АТП не согласен с тем, как природозащитная организация представляет его предприятие, однако он не владеет стопроцентно ситуацией в этом вопросе, полагаясь на компетентность и ответственность своих специалистов».

Задание 2.

1. Смоделируйте и проанализируйте ситуацию, возникшую на «Вашем» предприятии.

2. Разработайте план действий по изучению состояния экологической обстановки и соблюдения природоохранных мер при работе «Вашего» предприятия (какие объекты, документы, должностные лица будут контролироваться и с какой целью).

3. Сформулируйте управленческое решение, позволяющее эффективно решить возникшую проблему в виде четкого плана действий (мероприятия, ответственные, сроки).

4. Разработайте этапы реализации решения, который предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

5. Опишите контроль реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

1. «Модель» ситуации:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. План действий:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Управленческое решение: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Этапы реализации решения:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Мероприятия контроля:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 3. Ознакомьтесь с предложенными ситуациями. Предложите варианты управленческих решений руководителя. Постарайтесь отойти от стереотипов.

Ситуация 1.

Сотрудник, которого в ближайшем будущем планируется выдвинуть на руководящую должность, видит в работе начальника только преимущества, но не представляет ее реальных сложностей. Сделайте рефрейминг так, чтобы показать всю трудность и ответственность задач руководителя.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 2.

Компания меняет форму организации юридического лица или повышает степень открытости для проверяющих органов. В связи с этим резко увеличиваются документооборот и отчетность. Такое положение раздражает работников компании. Сделайте рефрейминг этой ситуации, чтобы ее восприятие было позитивным.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 3.

Менеджеру по продажам предстоит пройти сложное обучение – освоение специфики продукции в течение двух недель. Он несколько демотивирован тем, что мог бы за это время осуществить ряд продаж и соответственно заработать. Сделайте рефрейминг ситуации как можно большим числом способов.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Примечание.

Рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная “стремление” или негативная “избегание”, – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Задание 4. Проанализируйте возникшую ситуацию.

Максим был хорошим менеджером: он обладал острым умом и, как и следовало ожидать, использовал аналитический подход к принятию решений. С сотрудниками своего отдела он проводил регулярные совещания, к которым тщательно готовился. Он описывал текущие проблемы, выдвигал предложения, приглашал к дискуссии и подводил итоги, оценивая результаты, которых они достигли. Он гордился своей практичностью, поэтому был удивлен, когда двое его подчиненных попросили перевести их в другие отделы, - в них не предвиделось повышений в должности, и он считал, что менеджмент в этих отделах не столь хорош, как в его отделе.

Когда Максим обсудил это со своим менеджером, она, напротив, была совсем не удивлена. «Я предвидела это, сказала Тамара. — Эти двое испытывали недовольство в течение некоторого времени. Они не соглашались с тем, что функция набора персонала была внешней, и не считали, что Вы должны отвечать на все запросы о финансовой информации, которые приходят от бизнес-менеджеров, они понимали, что это разрушает профессиональную целостность отдела».

Максим был изумлен, он находился в полном неведении об этих разногласиях. «Они никогда не поднимали этих проблем на наших совещаниях», — сказал он. «Конечно, нет, — ответила Тамара. - Вы их менеджер, и они не собираются идти против Вас. И, кроме того, они немного боятся Вас — Вы намного авторитетнее, чем они, и если они выскажут свою точку зрения, Вы заставите их замолчать. Поэтому спустя некоторое время они перестали выдвигать свои концепции. Но это не означает, что они согласны с Вами».

2.2. Разработайте план действий по изучению обстановки и морального микроклимата на предприятии (какие объекты, документы, должностные лица будут наблюдаться, изучаться и контролироваться и с какой целью).

2.3. Сформулируйте управленческое решение, позволяющее эффективно решить возникшую проблему в виде плана действий. Предложите альтернативные варианты управленческого решения.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема № 10. Деловое общение. Коммуникативность и управленческое общение

Задание 1.

1. Изучите правила подготовки деловой беседы и делового совещания.

2. Разработайте согласно правилам план мероприятий по подготовке и проведению делового совещания, беседы (на выбор)

Правила построения деловой беседы:

1 этап – подготовительный:

- задачи

- составление плана

- регламент

- место проведения

- время проведения

- согласование с собеседником

На этом этапе проверяется готовность по следующим пунктам:

- тщательная продуманность хода беседы

- свобода от стереотипов, готовность принимать людей такими, какие они есть,

- полная готовность выслушать собеседника, ответить на все его вопросы

- наличие точного, ясного и корректного плана беседы

- способность составленного плана вызывать вопросы, уводящие обсуждение в сторону,

- наличие естественных и убедительных формулировок

- выражение мыслей точно и ясно

- правильный выбор тона беседы

- попытка представить себя на месте собеседника и понять его

2 этап – ознакомительный:

- преодоление психологического барьера,

- установление атмосферы доверия.

3 этап – основной:

- вводная часть

- основная часть

- заключительная часть

вводная часть	вопросы
	возражения
основная часть	доказательства	слушание
	выводы
заключительная часть	решения

Рис.1 Структура основной части деловой беседы

Правила подготовки делового совещания:

1. Определить тему проведения совещания.

2. Обосновать актуальность, целесообразность выбранной темы.

3. Определить повестку дня: разработать круг вопросов, освещение которых позволит раскрыть данную тему, назначить выступающих по каждому вопросу.

4. Определить качественный и количественный состав участников совещания.

5. Назначить день и время проведения.

6. Выбрать место проведения совещания.

7. Описать деятельность по подготовке участников совещания:

• кто проводит консультирование по каждому вопросу (экономист, инженер, научный консультант, представитель администрации, заместитель директора по определенному вопросу, начальник подразделения, отдела и т.д.);

• где получить информацию по каждому вопросу (отдел кадров, служба маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, ОТК и др.);

• информирование о проведении, повестка дня.

1. Определить продолжительность совещания, регламент.

2. Просчитать возможные итоги совещания:

• спрогнозировать выводы, сформулировать возможные решения, к которым придут участники совещания;

• определить тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ;

• определить формы подведения итогов совещания.

1. Составить проект информирования об итогах совещания (приказ, информация на сайте, информация в СМИ и др.)

2. Определить круг лиц, осуществляющих контроль за выполнением принятого решения.

План подготовки делового совещания (рекомендации):

1.Тема совещания.

2. Актуальность, целесообразность выбранной темы.

3.Повестка дня.

4.Состав участников совещания.

5.Назначить день и время проведения.

6.Выбрать место проведения совещания.

7.Описать деятельность по подготовке участников совещания:

• кто проводит консультирование по каждому вопросу (экономист, инженер, научный консультант, представитель администрации, заместитель директора по определенному вопросу, начальник подразделения, отдела и т.д.);

• где получить информацию по каждому вопросу (отдел кадров, служба маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, ОТК и др.);

• информирование о проведении, повестка дня.

9.Определить продолжительность совещания, регламент.

10.Просчитать возможные итоги совещания:

• спрогнозировать выводы, сформулировать возможные решения, к которым придут участники совещания;

• определить тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ;

• определить формы подведения итогов совещания.

11.Составить проект информирования об итогах совещания (приказ, информация на сайте, информация в СМИ и др.)

12.Определить круг лиц, осуществляющих контроль за выполнением принятого решения.

План мероприятий по подготовке и проведению делового совещания:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Критерии оценивания

Критерии оценивания практических заданий

Оценка «отлично» – обучающийся дает ответ на любой вопрос, конструирует новые способы деятельности и находит новые, часто оригинальные подходы к решению поставленных задач. Уровень характеризует выполнение любых практических работ в пределах программных требований. Основные критерии усвоения – правильность решения, степень решения задачи, самостоятельность, наличие и степень развернутости доказательства.

Оценка «хорошо» – обучающийся может не только воспроизвести учебный материал, но и объяснить его; найти существенные признаки и связи предметов и явлений, выделив их из несущественных и случайных на основе анализа и синтеза. Уровень характеризует знание и понимание учебного материала, а также умение студентом  применять правила формальной логики.

Оценка «удовлетворительно» - обучающийся отвечает на вопросы репродуктивного характера, может пересказать содержание определенного текста, правила, воспроизвести формулировку. Уровень характеризует объем усвоенной студентом информации.

Критерии оценивания тестовых заданий

90 – 100% правильных ответов – оценка «отлично»;

80 – 89 % правильных ответов – оценка «хорошо»;

70 – 79 % правильных ответов – оценка «удовлетворительно»;

менее 70 % – оценка «не удовлетворительно»;

не приступил к выполнению – оценка «не удовлетворительно».

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: ИНФРА-М, 2022.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. - М., Юристъ. 2020.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 2021.

4. М.Я. Виленский, П. И. Образцов, А.И. Уман. Технологии профессионально-ориентированного обучения в высшей школе: Учебное пособие. Издание второе / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Педагогическое общество России, 2022.

5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2020.

6. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2020.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2021.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2020.

9. Миссия как управленческий ресурс. (« ЭВ» №11, 2001г.)

10. Михайлов, В.А., Михайлов, С.В. Особенности развития информационно-коммуникативной среды современного общества / В. А. Михайлов, С. В. Михайлов // Сборник научных трудов "Актуальные проблемы теории коммуникации". СПб. - Изд-во СПбГПУ, 2023. - с. 34-52.

11. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий и вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент»/ Под ред. Уткина Э.Л., Драчева Е.Л.-М: Финансы и статистика, 2021.

12. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2023.

13. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента. Серия статей. («ЭВ» №4, 9, 13, 18, 23, 34, 39, 44, 48, 2000 г., №1, 2, 6, 11, 2021 г.)

14. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 2021.

15. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2022.

16. Энциклопедический социологический словарь / Под ред. В. Осипова. - М., 2022.

Приложение № 1.

Функции менеджмента

Планирование.

План предприятия выступает как научно обо­снованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но, и предусматриваются условия их достижения.

Прежде чем рассматривать особенности планирования произ­водства в условиях рыночной экономики, кратко ознакомимся со спецификой работы по планированию при централизованной си­стеме хозяйствования, характерной для периода существования СССР. В этой системе было много позитивного, того что может быть с успехом использовано в современной России.

В условиях плановой экономики существовала система дирек­тивного (обязательного к выполнению) народнохозяйственного планирования в масштабах всей страны. Деятельность предприя­тия находилась в непосредственной зависимости от качественно­го содержания и количества директивно планируемых для него показателей.

Вышестоящими организациями предприятиям утверждался пе­речень основных показателей хозяйственной деятельности: произ­водство важнейших видов продукции в натуральном выражении; объем реализуемой продукции; общая сумма прибыли и рента­бельность; производительность труда; задания по освоению про­изводства новых видов продукции и др. Ряд расчетных показателей разрабатывался самими предприятиями (объем валовой и товар­ной продукции, численность работников, средняя зарплата и др.).

Существовала система технико-экономического планирования, основой которой была долгосрочная программа (прогноз) науч­но-технического и социально-экономического развития народно­го хозяйства (по соответствующим отраслям), определяющая важ­нейшие направления развития предприятия и его производствен­но-хозяйственной деятельности.

Сердцевиной системы планирования являлся пятилетний (сред­несрочный) план, который был направлен на решение коренных задач производства. Исходными данными для разработки пятилет­него плана предприятия являлись: данные перспективных (на бо­лее длительный срок) прогнозов и планов развития отрасли; ос­новные направления к составлению пятилетнего плана (контрольные цифры); технико-экономические нормы и нормативы.

В отличие от пятилетнего плана, текущее планирование за­ключалось в разработке годового плана предприятия, который регламентировал производственно-хозяй­ственную и финансовую деятельность предприятия на год. Разра­батывался он на базе уточненных показателей пятилетнего пла­на и контрольных цифр на соответствующий год. К моменту выполнения очередного пятилетнего плана долго­срочный прогноз уточнялся на очередные пять лет, тем самым обеспечивалась система непрерывного прогнозирования и плани­рования производства.

Планирование в условиях рыночной экономики имеет опреде­ленную специфику.

В развитых в экономическом отношении странах на предприя­тиях существует хорошо налаженная система планирования при одновременном отсутствии таковой в масштабах всей страны. Дру­гими словами, государство не требует от предприятий обязатель­ного составления и, соответственно, выполнения плановых зада­ний. При этом основное внимание уделяется долгосрочному планированию в про­тивовес планированию ежегодному. Минимальный период эффективного долгосрочного планирова­ния — пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть непрерывным. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, из­менить их в зависимости от конкретной обстановки.

В большинстве случаев перспективные планы пересматривают­ся ежегодно. Многие компании предпринимают пересмотр планов каждое полугодие или даже каждый квартал. Таким образом, пред­приятие в условиях рыночной экономики представляет собой орга­низацию, действующую на основе перспективного плана.

Внимание, уделяемое планированию, является характерной осо­бенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется.

Первым шагом является изучение рынка.

Планирование часто позволяет менеджеру идти на довольно серьезный риск.. Изучение рынка имеет исклю­чительно большое значение. Подготовка к производству начинает­ся только в том случае, если высший менеджмент компании уве­рен в том, что спрос на данный товар действительно существует.

Система управления, при которой в основу принятия решения о начале производства продукции положена информация о рын­ке, называется маркетингом. Особое значение маркетинговая дея­тельность имеет в условиях, когда на рынке наблюдается состоя­ние устойчивого превышения предложения продукции над спро­сом на нее. В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исхо­дя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкурент­ной борьбе за покупателя. Такая система планирования производ­ства предполагает наличие у производителя продукции, как пра­вило, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресур­сов, резервного производственного потенциала. В свою очередь, это позволяем предприятию быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям продаж на рынке и запросам потребите­лей.

Производитель продукции постоянно должен решать проблему снижения издержек производства. Используются все возможные способы снижения издержек производства до желательного уров­ня: одни виды сырья и материалов заменяются другими, упроща­ется конструкция, меняются производственные процессы, улучша­ются методы производства.

Основной задачей всех предприятий в условиях рыночной эко­номики является учет интересов потребителей. Поэтому определение возможных объемов реализации продукции и плановой цены про­дажи, а лишь затем планирование производства продукции следу­ет признать единственно верным решением для менеджера.

На стадии планирования для удешевления продукции необхо­димо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Борьба за повышение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучать конструкции изделий и менять их с единственной целью — удешевить производство.

Организация. Организация производства представляет собой со­вокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное ис­пользование предметов и средств труда в процессе трудовой дея­тельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации про­изводства продукции становятся возможными эффективное взаи­модействие людей в процессе совместного труда, целенаправлен­ность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем са­мым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процес­сов: основных (производственно-технологических), вспомогатель­ных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживаю­щих (контроль за качеством продукции, транспортные и складс­кие операции и т.д.).

Организация производства предполагает дифференциацию про­цесса производства на операции, рациональную расстановку ра­ботников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менедж­мента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продук­ции; создание технологии производства и контроль над ним; орга­низация транспортировки сырья, материалов и готовой продук­ции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек произ­водства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализа­торских предложений.

Организация производства на предприятии в решающей степе­ни предопределяется характером и уровнем его специализации. Внутрипроизводственная специализация, являющаяся продолже­нием и углублением специализации предприятия, выражается в обособлении структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по выполнению определенных стадий технологического процесса.

Систематически осуществляемые меры по повышению уровня специализации предприятия открывают возможность для совер­шенствования процесса разделения труда между подразделениями. Специализация подразделений предприятия предполагает нали­чие между ними кооперированных связей, что является непре­менным условием организации их совместной работы. Связи эти обусловлены логикой процесса производства и выражаются в ус­лугах, оказываемых вспомогательными службами основным, на­пример, в передаче полуфабрикатов из цеха в цех, обеспечении энергетическими ресурсами, выполнении ремонтных работ.

В зависимости от сочетания основных принципов организации производства — специализации и непрерывности — различают три основных типа производства: массовое, серийное и единичное.

Работа по улучшению организации производства имеет боль­шое значение для повышения его эффективности. Количество вре­мени и размер финансовых средств, которые могут быть с выго­дой затрачены на улучшение методов работы, зависят от масшта­бов использования инноваций (нововведений). Там где произво­дятся небольшие партии продукции, перспективы совершенство­вания организации производства весьма ограничены. Но в тех слу­чаях, когда процесс производства постоянно повторяется и носит массовый, непрерывный характер, возможности для улучшения организации производства практически безграничны.

Таким образом, проблема совершенствования организации про­изводства требует от менеджера поиска путей, способствующих в наибольшей степени повышению его эффективности.

Одно из таких направлений — постоянное сопоставление ре­зультатов работы предприятия и величины издержек производства. Эту задачу легче осуществить, если специалисты, занимающиеся расчетами издержек производства, будут привлекаться уже на са­мом раннем этапе работы. Конкурентная борьба в условиях рыноч­ной экономики сделала необходимым тщательный анализ издер­жек производства с целью выявления всех видов потерь. Можно сказать, что вопрос об издержках производства является централь­ным, поэтому в каждой компании работа по организации произ­водства и исчисление издержек производства всегда должны быть тесно взаимосвязаны.

В теории и практике менеджмента распространена точка зре­ния, что все функции в области улучшения организации произ­водства должны входить в обязанности либо специального подраз­деления на крупных фирмах, либо одного ответственного работ­ника — менеджера по организации производства. В действительно­сти встречается значительное разнообразие форм организации та­кой работы. Некоторые крупные компании распределяют ответ­ственность за ведение работы по организации производства между различными работниками. Координация их деятельности и конт­роль над ними могут быть возложены на одного из менеджеров высшего звена управления.

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздей­ствие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполне­ния поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффек­тивностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сна­чала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлет­ворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощ­рением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мо­тивации также происходит, если ценность получаемого вознаг­раждения для человека незначительна. Однако оценка получае­мого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознагражде­ния к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознагражде­нием других людей, выполняющих аналогичную работу. Если срав­нение демонстрирует несправедливость, то возникает психологи­ческое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уро­вень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Ма­териальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудни­кам заработной платы, премий и других видов материального воз­награждения. Примерами моральной (психологической) мотива­ции являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рас­считывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Менеджеры должны обеспе­чить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определен­ным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию тру­да создает обстановка причастности каждого сотрудника к реше­нию актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников пред­приятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда ад­министрация информирует персонал о своей политике и намере­ниях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть пра­вилом выражение: «Довольный рабочий — это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов про­изводства необходимо участие в этой деятельности рабочих и слу­жащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета ре­зультатов работы достигается оценка ее итогов.

За рубежом на большинстве предприятий, как крупных, так и мелких, контроль над производством получил весьма большое раз­витие. Более того, считается выгодным иметь большой штат высо­кооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях. Пред­приятия стремятся выполнять намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы.

Многие крупные компании в условиях действия четкой систе­мы контроля устанавливают значительно более жесткие сроки про­изводственного цикла. Это является следствием надежной деятельности поставщиков и эффективной системы контроля. Уверенность в соблюде­нии сроков поставок является необходимым условием производ­ства. Кроме того, четкость поставок позволяет сокращать издерж­ки производства путем экономии на складском хозяйстве.

Наряду с этим считается выгодным иметь определенное коли­чество резервных производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которая отнимает мно­го времени.

На предприятиях создаются аварийные запасы сырья, материа­лов, запасных частей. Однако точное соблюдение производствен­ных графиков и контроль за их выполнением позволяют сокращать запасы и экономить средства, которые могли бы оказаться замо­роженными в запасах.

Конкурентная борьба в условиях рынка делает необходимым тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наиболь­шей экономии в производстве. Менеджер должен быть заинтересо­ван не столько в том, чтобы знать, какими в конечном счете ока­зываются издержки производства, сколько в том, чтобы контро­лировать эффективность работы предприятия. Поэтому более при­стальное внимание при контроле он должен направлять на отыс­кание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается контроль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих условиях работы указанные отклонения; каким способом можно в будущем устранить эти отклонения, ве­дущие к превышению нормативных издержек производства; мо­жет ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

Другим видом контроля является сравнение сметы доходов и расходов с реальными результатами. Его цель состоит в том, чтобы выявить отступления от плановых заданий сразу же по их возник­новении. Сравнение производится по принципу исключений, при котором по­казатели, имеющие наибольшее значение, выделяются для про­верки, а остальные отбрасываются как ненужные. Отступления от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они суще­ственны. Контроль посредством проверки выполнения сметы до­ходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы, должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от менед­жера информацию с указанием о том, в какой мере им выполня­ется плановое задание, положенное в основу сметы.

В последнее время в теории и практике контроля появляется все больше сторонников так называемого «экологического» под­хода. Суть его можно понять путем сравнения с традиционным вариантом организации контроля на предприятии.

Традиционный подход к контролю построен на функциональ­ном принципе, при котором процесс работы дифференцируется на множество этапов. Каждый работник получает определенные задания от руководства и должен их строго выполнять в соответ­ствии с установленными правилами. Тотальный контроль за выполнением этих правил отнимает много времени и мешает работе.

Современный взгляд на контроль основан на известном в жи­вой природе принципе выживания и самоконтроля. Экосистема — это некое сообщество организмов, находящихся в сбалансирован­ных, хотя и сложных, отношениях. Несмотря на то, что члены такого сообщества могут конкурировать друг с другом за доступ к ресурсам, они всегда поддерживают общее равновесие в системе. Любое неожиданное событие может нару­шить равновесие. Экосистемы с множеством разнообразных состав­ляющих более активны и жизнеспособны.

Приложение 2

Типы организационных структур

1. Функциональная организационная структура

Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон разделения труда - подразделения фирмы организованы по функциям - производство, маркетинг и т.д.

Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализация. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками.

Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.

Норма управляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

В функциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации - большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

Начиная с численности предприятия в несколько сот человек, ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1 Функциональная организационная структура

1. Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Рис.2. Линейная организационная структура

1. Линейно-функциональная структура

Обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура

1. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Рис. 4. Дивизионная структура управления

1. Матричная (программно - целевая) организационная структура

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Управление по целевым программам осуществляется через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Приложение 3

Типы акцентуации характеров

Гипертимный, или гиперактивный, характер. Работники, облада­ющие таким типом характера, обращают на себя внимание вос­торженным отношением к людям, повышенной доброжелатель­ностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на но­вую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково друже­любно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприяз­ненных отношениях. О таких людях говорят: «Душа-человек». Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не дово­дят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в резуль­тате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную ра­боту быстро доделывают.

Иногда может наблюдаться излишняя оптимистичность: работ­ник может пророчить себе высокие должности, излагая естествен­ную теорию смены поколений. Плюсом такого характера является' постоянно хорошее настроение, помогающее человеку быстро пре­одолевать трудности, на которые он всегда смотрит легко, как на преходящие и временные. Сотрудник - гипертим добровольно зани­мается общественной работой и стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку, иногда завышенную.

В качестве рекомендации для менеджера можно предложить сле­дующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого ра­ботника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возму­щаясь скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И на­оборот. Если вы заинтересованы в конкретном сотруднике - гипертиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом слу­чае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на тех участках производ­ства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие орга­низаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адап­тации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности.

Менеджер должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении. Таким людям полезны занятия спортом. Они должны избегать воз­буждающих ситуаций. На некоторых предприятиях есть комнаты отдыха, поэтому гипертиму будет полезным прослушивание успокаивающей музыки. В крайнем случае, можно порекомендовать прием легких успокаивающих психофармакологических средств и ауто­генную тренировку.

Аутистический характер. Сотрудники с аутистическим (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) типом характера на рабо­те держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии устраивают праздники, то такие сотрудники стара­ются на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Они малообщительны. Если по работе возникают трудно­сти, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также часто продолжают заниматься делами, связанными с работой. Пользуются служеб­ным авторитетом, но малопонятны для окружающих, так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что работники с аутистическим характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться повышенная чувствительность и робость либо абсолютная, «каменная» холод­ность и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают впечатление непоследовательности.

Положительными сторонами аутистического характера являются стойкость интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность пове­дения, а также соблюдение правил формально-деловых отноше­ний. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку.

Но при этом им трудно войти в новый коллектив и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складыва­ются с трудом. В случае, если они все-таки складываются, то ока­зываются весьма устойчивыми, иногда на всю жизнь.

Менеджер должен знать, что если в коллектив приходит чело­век с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проник­нуть во внутренний мир такого человека он может замкнуться в себе еще больше.

Минусом аутистического характера для работы является тот факт, что он во всем хочет разобраться сам. От этого страдает про­изводственная деятельность. Излишняя самостоятельность затруд­няет переключение с одного вопроса на другой и может услож­нить сотрудничество. Менеджер должен уметь организовать дея­тельность таким образом, чтобы работник с аутистическим харак­тером мог прислушаться к мнениям окружающих. На совещании такому работнику следует давать слово в последнюю очередь.

Менеджер должен сделать так, чтобы сотрудник с аутистическим типом характера был вынужден общаться по работе с кол­легой, обладающим эмоциональным, открытым, доброжелатель­ным характером.

Лабильный характер. Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Ма­лейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окры­ляет. Они могут отказаться перейти на другую работу с большим окладом, если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опа­саются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При таком ха­рактере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятель­ствами. Даже незначительное событие способно полностью изме­нить эмоциональное состояние.

В качестве рекомендации менеджеру можно посоветовать следу­ющее. Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уво­литься, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой.

Работник с лабильным характером имеет устойчивые привя­занности, искренен в поведении, умеет сопереживать.

Большое значение для таких людей имеют условия жизни и хорошее психологическое здоровье, так как те же черты эмоцио­нальной лабильности могут проявляться не положительными, а отрицательными сторонами (раздражительность, плаксивость, не­устойчивость настроения).

Если коллеги доброжелательны, то человек может быстро за­бывать плохое, оно как бы вытесняется. Менеджер должен знать, что благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.

Демонстративный характер. Человек с таким характером пытает­ся выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке ис­ключительно исполнительном и незаменимом.

Основная черта демонстративного характера — способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя, демонст­ративное, немного «актерское» поведение. «Вытеснение» — свой­ство психики, которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспри­нимать собственное поведение со стороны. Это способность вытес­нять Настоящее придуманным. Человек, обладающий демонстра­тивным характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо выглядеть в глазах окружающих. В случае, если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключе­вая черта — неспособность в определенные моменты времени кри­тически взглянуть на себя со стороны. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек на­чинает вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены.

Работники с демонстративным типом характера при наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других лю­дей. Они видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять, сами вырабатывают к себе то отношение, которое хотят, иногда активно манипулируют людьми в свою пользу. Они — хорошие актеры, часто поступают в театральные институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты лич­ности не будут этому противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной самодеятельности. Они хоро­шо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в вообра­жении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реа­гировать на них.

Психастенический характер. Люди с психастеническим характе­ром любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С кол­легами крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень за­ботятся о собственном здоровье. Рациональны, склонны к анали­тической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фак­тов путем дробления и выделения отдельных признаков. Эмоцио­нальные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных построений.

При принятии решения такой сотрудник взвешивает все «за» и «против» и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стрем­ление все исследовать, анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом ха­рактера не следует взваливать принятие решений, особенно ответ ственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится при­нимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по дан­ному вопросу. Психастенику категорически противопоказана ад­министративная работа. Если он попадает в сложную, быстро ме­няющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыс­лить, становится скованным, теряется.

Менеджер должен знать, как помочь такому человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Вообра­жение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопос­тавлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех сто­рон каждой ситуации. Эмоциональные оценки могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить множество сторон си­туации. Развитие эмоциональности сглаживает психастеничес­кие черты.

Застревающий характер. Люди с застревающим характером стре­мятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упря­мые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспо­тизму.

По особенностям эмоциональных переживаний застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспо­минает о том, что было, происходит как бы накопление эмоций (позитивных или негативных). Особенно долго помнятся обиды. Та­кие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойко­стью и малоподвижностью переживаний.

Это яркие представители руководителей «советского» типа, называющие подчиненных на «ты», а равных по рангу — по име­ни-отчеству, но тоже на «ты».

Их мышление малоподвижно, новые идеи усваиваются с тру­дом. Чтобы внушить такому работнику свежую идею, нужно по­тратить дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать ей с неотвратимым упорством. На уровне движений про­является медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.

В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу вни­мания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола. Бумаги и книги раскладываются очень тщательно. Менеджер, если, конечно, он сам не такой, должен знать как «бороться» с таким типом характера. Такому человеку нельзя пору­чать работу, с людьми, но можно поручить обустройство цеха, от­дела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведе­нием порядка он будет терроризировать окружающих. Следует знать, что вследствие своей инертности он может злоупотреблять свой властью. Обычно негативно на человека с таким характером влияет травмирование какими-то обстоятельствами или постоянные условия, вызывающие отрицательные эмоции. Эти отрицательные эмоции и чувства не только сохраняются, но и сум­мируются, что может привести к взрыву. Застревающие типы вы­ражают свой гнев, плохо владея собой. Положительные эмоции, связанные с успехом, ведут к тому, что у человека возникает «го­ловокружение от успеха», он некритически доволен собой.

Коллегам нужно с пониманием от­носиться к особенностям этого характера, проявлять терпимость к высказыванию давно забытых обид или обвинений, снисходительно относиться к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бес­смысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать так, что­бы застревающий сотрудник «застрял» на позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам за помощью. Да­вать советы такому работнику бесполезно — он растерян, несо­бран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не дово­дится до конца. Эти работники робки, покорны и готовы выпол­нять любую другую работу, так как всегда стремятся избежать на­казания со стороны начальства. Они нерешительны, неорганизо­ванны, боятся малейшей трудности.

Люди с таким характером могут действовать только тогда, ког­да находят поддержку у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а что — нет.

Главная особенность людей с конформным характером — это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое «среднестатистическое» мнение окружающих, быстро и легко впе­чатляются наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.

Так как конформисты легко подчиняются окружающим, они часто не имеют собственного мнения. В случае, если мнение окру­жающих по какому-либо вопросу меняется, то мнение конформи­ста тоже меняется. Они не умеют сопоставлять свои взгляды, про­шлые и настоящие, критически. Естественно, что люди с таким типом характера могут располагать знаниями и даже собственным мнением, но они будут бояться его высказать. И если такой работ­ник робко выскажет мнение, которое не совпадет с мнением окру­жающих, он растеряется. Одной из рекомендаций для менеджера, в чьем коллективе работает конформист, может явиться следую­щее: нужно предоставлять конформисту слово первому на совеща­нии, чтобы он имел возможность высказать свое мнение по воп­росу, а не следовал за мнениями других.

Живут и работают люди с таким характером по правилу: «Быть как все». Они консервативны, боятся менять среду обитания, стре­мятся быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя допускать, что­бы работник с таким типом характера становился начальником. Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчи­ненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно ру­ководить им.

Конформистам можно рекомендовать тренировать волю, стре­мясь высказывать и выражать в поведении свою внутреннюю пози­цию, отстаивать ее, развивая твердость характера.

Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что работник с неустойчивым характером на производстве — далеко не подарок. И по возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.

Работники с неустойчивым характером сразу заводят себе на ра­боте «дружков», с которыми постоянно проводят время в курилке. У людей с таким характером нет твердых внутренних принципов, недостаточно развито чувство долга, отсутствуют высшие челове­ческие мотивы. Неустойчивые личности постоянно стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям. Они любят посме­яться над чужими недостатками, испытывать превосходство над другими. Часто пренебрегают элементарными обязанностями, на­строены только на потребление. Любят блага жизни получать за счет других, считают, что удовольствия — основной мотив, ради которого стоит жить. У них ярко выраженное нежелание трудиться. На производстве неустойчивые работники пренебрегают той час­тью обязанностей, которая требует кропотливого труда. Если ме­неджер снизит контроль или ослабит требования к такому работ­нику, то обязанности не будут выполняться, а порученное зада­ние не будет доведено до конца. Если требования со стороны на­чальства или коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть право окру­жающих на управление его поведением.

Если сотрудник с неустойчивым характером по каким-либо причинам дорог коллективу или начальству (например, он чей-то ребенок или муж), следует учитывать его интересы, увлечения и склонности. Организация работы должна быть такой, чтобы все организующие функции, а также рутинную часть работы и заботу о мелочах приняли на себя другие работники. Работник с неус­тойчивым характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную, броскую часть работы, связанную с развлечением. В этом случае ему не будет равных. Менеджер должен знать, что необходимость контроля за пове­дением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: «Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?» Каждый менеджер дол­жен сам уметь ответить на этот вопрос.

Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. То настроение отличное, то — депрессия. Цик­лы длятся обычно по две недели. В период подъема циклоиды весе­лы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, добро­желательны, быстро говорят, легко решают возникшие пробле­мы. У них может возникать ощущение неограниченности собствен­ных возможностей и даже проявляться некоторая переоценка соб­ственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом характере наблюдаются периодические изменения рабо­тоспособности, активности и настроения.

Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких подчиненных, он может начать критиковать их за неустой­чивость и расхлябанность в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной степени являются биологически обусловленными. Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить тяжесть состояния. Циклоида не стоит ставить на участки, на которых требуется постоянно высо­кий темп труда и все связаны единым ритмом, например на кон­вейере. Работник с таким типом характера вполне может добивать­ся высоких результатов труда, если этот труд правильно и рацио­нально для него организован.

В период снижения работоспособности циклоиду лучше ста­раться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.

5