Создание эффективной команды

Создание эффективной команды

План:

1. Формирование проектной команды

2. Этапы развития команды

3. Развитие команды проекта

1. Формирование проектной команды

В научной литературе на сегодняшний день нет единства в интерпретации понятий «команды проекта», «участники проекта», «команда управления проектом».

Так, в частности, в англоязычной литературе преобладает следующее толкование этих понятий:

Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта;

Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Управление командой включает следующие процессы:

• формирование проектной команды;

• развитие проектной команды;

• управление проектной командой.

Рассмотрим эти процессы подробно.

Формирование проектной команды.

Основными характеристиками команды являются:

• состав;

• структура.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав).

Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется?

• Каким образом можно привлечь нужный персонал?

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией?

• Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом работ, предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно ориентированных групп составляют команду.

Система стимулов и мотиваций команды. Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций команды.

Распространенные теории мотивации (мотивация – это побуждение к действию):

• теория справедливости – люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами;

• теория ожидания – усилие прикладывается больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение;

• теория поощрения – оно должно быть непрерывным, но не фиксированным;

• теория постановки цели – цель должна быть четко поставленной, интересной и достижимой;

• модель рабочих характеристик – люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию.

Итоговые документы планирования персонала проекта:

• штатно-должностное расписание проекта (перечень фамилий исполнителей, должность, оплата);

• матрица ответственности – документ, отражающий распределение ролей и ответственности;

• план управления персоналом.

Для наглядного представления распределения обязанностей в качестве очень удобного рабочего инструмента составляется матрица ответственности

План управления персоналом – это часть Плана управления проектом, который описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования. Он включает в себя следующие пункты:

• набор персонала;

• расписание;

• критерии освобождения ресурсов;

• потребность в обучении;

• система поощрения и мотивация;

• вопросы безопасности.

2. Этапы развития команды проекта

С точки зрения социальной психологии команда, будучи малой группой, переживает определенные процессы в разные периоды своего существования и в ней действуют психологические механизмы, закономерные для малой группы. Этот момент необходимо учитывать в процессе управления командой, в частности, при дальнейшей разработке календарного плана работ проекта.

Команда в своем развитии переживает следующие этапы:

Этап первый – набор команды, знакомство, адаптация. Этап характеризуется как крайне неблагоприятный с точки зрения продуктивности работы по проекты. Команда не способна на синхронную, взаимозаменяемую, творческую работу.

Этап второй – соперничество за лидерство и ресурсы. Этап неблагоприятный для синхронной креативной работы в силу того, что складывается ролевая структура малой группы, имеют место латентные конфликты, выражающиеся внешне как бесконечные препирательства, перекладывание ответственности, мелкие дискуссии и т.д.

Этап третий – наибольшая продуктивность. Если проджект-менеджеру удалось разрешить проблемы предыдущих этапов и сформировать коллектив, то команда далее способна функционировать с максимальной отдачей. Этап является самым длительным и самым благоприятным для синхронной творческой работы. Максимальный уровень командного патриотизма и работоспособности.

Этап четвертый – реорганизация. Этап характеризуется как неблагоприятный, но кратковременный. Вызван бывает любыми совершающимися изменениями в любой точке пространства командной работы. На краткое время отбрасывает команду на второй этап.

Этап пятый – «смерть команды». Крайне неблагоприятный этап, имеющий место перед близким завершением работ по проекту и роспуском команды. Либо, в случае долгосрочного проекта, наступает как определенный «застой» в работе команды. Является существенным препятствием для благоприятного окончания проекта и передачей документации пользователю проекта в первом случае, и осуществлению плодотворной работы во втором случае. Требует от проджект-менеджера специальных умений и навыков работы с персоналом для преодоления проблем данного этапа.

3. Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта.

Цели развития команды:

• повышение навыков членов команды для улучшения их способности выполнять операции проекта;

• укрепление чувства доверия и сплоченности членов команды для повышения продуктивности работы команды.

В качестве примеров повышения эффективности работы команды, можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным образом, обмен информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

Повышение квалификации членов команды может проводиться двумя путями: профессиональное обучение в традиционных формах (вузы, бизнесшколы, краткосрочные курсы и т.д.); управленческие тренинги.

Укрепление сплоченности и доверия членов команды друг к другу происходит в процессе совместной работы и подчиняется закономерностям социальной психологии. В частности, достижение эффективности с точки зрения формирования благоприятного организационно-психологического климата происходит в том случае, когда центральным пунктом формирования благоприятного климата в команде является способ разрешения конфликтов и обсуждения возникающих проблем. Решение проблемы – «Давайте выясним причину и постараемся ее устранить».

Характеристики эффективной команды

При изучении работы наиболее успешных команд среди различных организаций были выявлены следующие принципы эффективной команды:

1. Немногочисленность. Эффективная рабочая группа должна состоять из не более чем 10-15 человек. В большом коллективе сложнее установить гармоничные взаимоотношения и действовать сообща, труднее формулировать общие цели, вырабатывать определённые методы работы. Ещё одна проблема может возникнуть с ответственностью за результат, которую никто не захочет брать на себя. В случае если в командной деятельности необходимо участие большого количества специалистов, эффективной будет работа по подгруппам составом не более десяти человек.

2. Наличие у членов команды взаимодополняющих навыков. Эффективное взаимодействие в команде возможно только тогда, когда в ней есть люди, обладающие тремя типами навыков. Первые касаются выполнения профессиональных обязанностей, вторые – управления группой, а третьи – установления взаимоотношений.

Чтобы группа могла добиваться хороших результатов, в ней должны быть:

• сотрудники с большим профессиональным опытом, знающие своё дело и способные найти нестандартный подход к решению задач;

• лидеры, которые смогут координировать работу группы, распределять обязанности и вдохновлять на эффективную работу и вместе с тем возьмут на себя большую часть коллективной ответственности;

• люди, которые отличаются умением слушать и поддерживать других, которые помогут группе выстроить эффективные взаимоотношения.

Если в команде не хватает участников, обладающих какими-либо необходимыми навыками, её работа будет менее эффективной. Важно также, чтобы описанные выше группы находились в гармонии. Преобладание одной из них также может сделать работу менее эффективной.

3. Наличие синергетического эффекта, который подразумевает, что результат коллективной работы над проблемой больше, чем сложение результатов, которые каждый из участников мог бы получить при самостоятельной работе.

4. Общая миссия (понимание предназначения команды). Эффективная команда – это группа сотрудников, которых объединяет нечто большее, чем просто сиюминутные задачи. Миссия – намного более масштабное понятие, чем цель, она включает в себя глобальный смысл организации данной группы. Когда такого смысла нет, у людей возникает состояние, которые психологи называют экзистенциальным вакуумом. В таком состоянии у работников не будет мотивации к труду, они не будут заинтересованы в достижении результата, и эффективной совместной работы не получится. Миссия – это индивидуальная характеристика каждой команды, выражающая её уникальные и неповторимые черты. Члены команды должны понимать, в чём высокое назначение их работы в мире бизнеса. Миссия должна быть альтруистична: акцент в ней делается не на получении прибыли, а на определённой полезности для общества. Например, миссия коллектива может состоять в том, чтобы обеспечить безопасность сотрудников на предприятии, вывести свою организацию на лидерские позиции или придумать товар, который бы удовлетворял потребности покупателей.

5. Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды. Эффективная работа группы невозможна без командного духа, объединяющего всех её членов. Ценность каждого сотрудника должна ощущаться не только в контексте решения ежедневных задач, но и в более глобальном смысле. Команда – это люди, которые вместе преодолевают трудности и достигают высоких результатов благодаря своим профессиональным и волевым качествам. Когда каждый работник ощущает себя частью команды, у него будет больше мотивации, он будет работать усердно и сосредоточенно. Наличие командного духа влияет на то, какие ценности будут важны для группы, как будет выстраиваться общение между её членами, как будут распределяться роли и функции. Помимо этого, командный дух влияет на эмоциональный аспект человеческой деятельности. Он не только делает работу более эффективной, но и позволяет сотрудникам получать больше удовольствия от своей причастности к общему делу и нахождения в кругу друзей и единомышленников.

6. Конкретные цели. В рамках миссии должны быть выделены конкретные задачи, над которыми будет трудиться команда. Эффективных решений можно ждать только тогда, когда у работников есть определённая, измеряемая и реалистичная цель. Эти цели могу звучать так: «увеличить производительность труда на 10 % за четыре месяца» или «в течение недели наладить систему обратной связи, чтобы клиент получал ответ в течение суток».

7. Общий подход к работе. Цель – это тот результат, которого должен добиться коллектив. Однако нужно согласованно выбрать средства её достижения. Для этого нужно выработать общий подход к работе, то есть согласованно распределить между собой функции, выработать эффективный график, оговорить пути разрешения конфликтов.

8. Наличие эффективного лидера. Авторитетный руководитель, обладающий большим опытом и организационными способностями, – то, без чего не сможет существовать эффективная команда. Менеджер должен мотивировать и вдохновлять членов своей команды, формировать и поддерживать командный дух работников.

9. Разделение ответственности. Внутри эффективной команды существует как личная, так и совместная ответственность. Члены коллектива должны понимать, за что отвечает каждый из них, и выполнять свою работу качественно. Но поскольку конечный результат зависит от вклада каждого из работников, ответственность за достижение поставленной цели они несут вместе. Сочетание индивидуальной и коллективной ответственности – залог эффективной работы группы.

Однако сами по себе объединения сотрудников не всегда идут компании на пользу, успеху способствует только построение эффективной команды.

Эффективность команды подразумевает, что она способна:

• использовать инновации (реагировать на изменения в бизнес-среде и в обществе, применять самые современные методы работы);

• повышать производительность (уменьшать количество ресурсов, которое необходимо для достижения определённой цели);

• обеспечивать высокое качество производимой продукции и соответствие оказываемых услуг потребительским ожиданиям;

• удовлетворять потребности каждого члена группы, тем самым обеспечивая его лояльность и мотивацию к активному участию в работе коллектива. 

Как создать эффективную команду?

Шаг 1. Формируем эффективную команду.

Очевидно, что работа единомышленников будет более эффективной, чем работа принудительно собранной группы. Однако слово «единомышленники» не подразумевает наличия дружеских отношений между сотрудниками – напротив, они могут навредить реализации проекта. Друзья могут покрывать «косяки» друг друга или неравномерно распределять работу. Например, если один приятель постоянно просит другого подменить его, это серьёзно снизит качество его работы, ведь невозможно постоянно трудиться за двоих. Наиболее эффективная команда получится из коллег, которые не имеют близких отношений между собой. Когда возникает необходимость в создании группы для реализации определённого проекта, нужно найти в каждом отделе работника, который будет полезен именно в этой ситуации. Это могут быть как мастера своего дела, обладающие большим практическим опытом, так и активные новички, открытые всему новому и способные генерировать оригинальные идеи. Созданию эффективной команды могут помешать конфликтные работники, склонные к постоянным спорам и выяснениям отношений. Таких работников к коллективной работе лучше не привлекать, несмотря на их возможные достижения.

Стоит обратиться за советом к руководителям подразделений, которые хорошо знают своих подчинённых и смогут порекомендовать кого-то из них для участия в команде. Ещё один метод набора сотрудников – публикация объявления на корпоративном сайте. Используя эти два канала, можно сформировать действительно эффективную команду.

Если вам кажется, что эффективное руководство командой может осуществлять только конкретный сотрудник, но он не горит желанием участвовать в проекте, попробуйте найти к нему индивидуальный подход. Нежелательно в качестве мотивации использовать деньги, поскольку тогда проект будет восприниматься как дополнительная работа. Можно предложить работнику карьерный рост, дать ему больше полномочий, привлечь к участию в закрытых совещаниях и т. д.

Шаг 2. Распределяем роли. Для распределения функций между членами группы используют различные методы. Эффективная команда может быть сформирована, к примеру, на основе методики «кельтского колеса». В её основе лежит разделение работников на четыре группы, соответствующие четырём сторонам света. Отнесение сотрудника к той или иной группе зависит от преобладания в его характере тех или иных качеств. «Северные люди» обладают лидерскими качествами и способны организовать работу группы, в то время как «южные» создают положительную атмосферу и помогают коллективу установить взаимоотношения. К востоку относят изобретательных и креативных людей, способных генерировать новые идеи, а к западу – практиков, которые могут эти идеи реализовать. В эффективной команде эти четыре группы должны находиться в равновесии.

Понятно, что нельзя всех людей чётко разделить на четыре группы по этим критериям: кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов одновременно. В таком случае нужно обратить внимание на то, какие качества доминируют и чаще проявляются в работе.

Обычно один сотрудник совмещает в себе качества тех типов, которые на «кельтском колесе» располагаются друг за другом. Например, один и тот же человек может быть эффективным лидером и драйвером группы. Но практически никогда один работник не справится с совмещением противоположных функций, например, финансиста и разработчика.

Наиболее эффективным будет сочетание ролевых функций, которые следуют одна за другой (например: продавец, разработчик и лидер), в соотношении 33 : 33 : 33. Оцените, насколько сбалансированным получился собранный коллектив. Часто руководители допускают ошибку, связанную с преобладанием одной роли над другими, в результате чего работа группы становится менее эффективной.

Шаг 3. Анализируем работу команды. Оценке подвергается тот результат, которого группа смогла достичь за определённый период. Если необходимо сделать работу коллектива более эффективной, можно прибегнуть к психологическим тестам, которые управленцы используют при работе с персоналом.

Сейчас одним из самых популярных является тест, разработанный Мередитом Белбином. Мередит Белбин – психолог из США, который более десятка лет занимался анализом различных факторов, благодаря которым может существовать эффективная команда.

Он выдвинул предположение, что каждый сотрудник в группе играет одновременно две роли. Первая, называемая функциональной, непосредственно связана с деятельностью группы по решению задач. Вторая роль, командная, не так очевидна, но без неё эффективная работа группы невозможна.

Белбин разработал своеобразную модель эффективной команды и проверил её с помощью большого количества экспериментов. При анализе работы рабочих групп он обнаружил восемь командных ролей, которые довольно полно описывают разнообразие функций, выполняемых сотрудниками в коллективе.

Чтобы создать эффективную команду, нужно обеспечить присутствие в ней людей, которые могли бы реализовать каждую из этих ролей. Иными словами, необходимо подобрать участников группы, обладающих определёнными качествами.

Не обязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, поскольку один сотрудник может совмещать в себе несколько ролей. Смысл в том, чтобы каждую из перечисленных выше функций было кому выполнять.

Группа с полной структурой имеет предпосылки к установлению эффективных взаимоотношений между специалистами, без которого невозможно своевременное достижение поставленных целей. Если в организации существует недостаточно эффективная команда, стоит проверить, все ли основные функции в ней выполняются. Проблемы с взаимопониманием и совместной работой могут быть обусловлены отсутствием человека, который выполнял бы одну из важных ролей в коллективе. Вполне вероятно, что включение в состав группы такого человека или обучение одного из имеющихся работников необходимым навыкам, сделает команду более гармоничной.

Тест Мередита Белбина помогает не только делать работу команды эффективной, но и корректировать отношения между её членами через распределение ролей. Это не менее важно, поскольку в любой группе могут возникнуть серьёзные разногласия, приводящие к невозможности совместной работы. Чтобы правильно провести тест, можно обратиться к опытному психологу, однако в нашей стране это делается нечасто. Протестировать команду можно и самостоятельно.

Необходимо распределить 10 баллов между предложенными вариантами ответа в зависимости от того, насколько они соответствуют вашему поведению в коллективе. Все 10 баллов могут быть отданы одному ответу или разделены между несколькими.

Тест Белбина

Тест состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений, с которыми вы можете согласиться или не согласиться.

            На каждый блок у Вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем 3-м или 4-м утверждениям в блоке. Если Вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, Вы можете отдать ему все 10 очков. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов.

Каждая из ролей имеет особое название:

• «исполнитель» (И);

• «председатель» (П);

• «формирователь» (Ф);

• «мыслитель» (М);

• «исследователь ресурсов» (ИР);

• «оценивающий» (О);

• «коллективист» (К);

• «доводящий до конца» (Д).