Доклад на тему: «Психологические проблемы и риски организации наставничества в колледже»

Доклад на тему:

«Психологические проблемы и риски организации наставничества в колледже»

Выполнила: педагог-психолог

Стрельцова Т.Н.

Мелитополь,2024

Введение

Поступая на работу в колледж, педагог активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы. Для молодого специалиста вхождение в новую деятельность сопровождается высоким эмоциональным напряжением, требующим мобилизации всех внутренних ресурсов. Адаптироваться к новым условиям помогает гибкая и мобильная система наставничества.

Психологические проблемы и риски организации наставничества являются актуальными, т. к. правильно спланированная система наставничества для адаптации молодого специалиста положительно сказывается на результатах деятельности образовательного учреждения.

Цель данного выступления - проанализировать психологические проблемы и риски организации наставничества.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

• изучить методическую литературу по теме;

• изучить происхождение и теоретические аспекты наставничества;

• выявить, какие психологические проблемы и риски могут возникнуть в процессе наставничества.

1. Происхождение наставничества

Наставничество (или менторство, менторинг от лат. mentor - воспитатель, руководитель) - один из тех модных терминов, которые относятся к «хорошо забытому старому».

Практика наставничества давно и хорошо известна во всем мире, а истоки наставничества следует искать в системе детско-родительских отношений, построенных на опеке и контроле старших над младшими. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека к менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского).

Параллельно с этим наставничество начало применяться при организации труда: возник институт подмастерий, получило развитие ученичество.

С этого времени и по сей день наставничество используется в различных организациях / предприятиях / компаниях / учреждениях.

1. Наставничество как метод развития молодого педагога

При поступлении на работу молодому сотруднику необходимо быстро адаптироваться на новом месте. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. В адаптационные схемы организации может входить система наставничества, которая не только помогает молодым педагогам быстро и легко приспособиться к новым условиям, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Наставник, как руководитель профессиональным становлением молодого специалиста, выполняет следующие управленческие функции:

1. содействует формированию профессионально-педагогической компетентности специалиста, освоению им базовых умений и обретению опыта профессиональной деятельности, необходимого для самостоятельной успешной работы;

2. обеспечивает молодому специалисту постоянную конструктивную, развивающую обратную связь о его деятельности, помогает планировать профессиональный рост;

3. помогает осознавать и осмысливать ценностную составляющую педагогической деятельности и профессионально-личностного развития, сохранять корпоративную и соблюдать педагогическую этику. В современном педагогическом сообществе наставнику, кроме богатого профессионального опыта, образования, высоких показателей педагогической деятельности, необходимо быть помощником, андрагогом, коучем и ментором. Также наставник должен обладать профессиональными навыками: глубоким знанием своего предмета, системным мышлением в области проблем образования, коммуникативными способностями. На первый план выходят личные качества наставника: авторитет в коллективе, готовность делиться опытом, позитивный настрой, оптимизм.

1. Психологические проблемы наставничества

Процесс наставничества эффективен только в том случае, когда наставник и молодой педагог готовы к совместной работе. Необходимо помнить, что наставничество - это общественное поручение, основанное на принципе добровольности, наставник должен быть готов к передаче опыта молодому специалисту.

Отсюда вытекает первая психологическая проблема - отбор наставников и молодого педагога, организация взаимоотношений между ними. Взаимоотношения наставник-молодой специалист - это результат сложного процесса отбора, в котором активную роль играют как наставники, так и потенциальные протеже. Наставники не хотят тратить зря свое время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Молодые специалисты тоже принимают участие в отборе, отдавая предпочтение тем, кто известен как добившиеся успеха в образовательной организации, более старшим и опытным, чем они сами.

Психологические проблемы наставничества прослеживаются на этапах развития отношений между наставником и молодым специалистом.

Этапы в развитии отношения наставничества.

Первый этап - введение (принятие) - длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период молодой специалист может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности молодого специалиста. На данном этапе между наставником и молодым педагогом могут возникнуть недопонимания, расхождения во взглядах, вследствие чего наставнику имеет смысл:

• сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста; мало ли, что тот «сам должен знать и понимать» - слишком часто мы встречаемся с ситуацией

«должен, но не знает и не понимает»;

• учитывать небольшой пока жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей; они и в самом деле даже не подозревают, насколько мало знают;

• обязательно подключать молодого специалиста к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, непременно интересоваться его точкой зрения на происходящее - ведь как бы прекрасно не распланировал наставник будущее, если оно молодому специалисту не понравится - начнется саботаж;

• помнить тот факт, что все люди - разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум разным молодым специалистам; следовательно, надо считаться с особенностями характера каждого молодого специалиста;

• не выполнять за молодого специалиста его работу, чаще предоставлять ему возможность выполнить ее под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

Второй этап – развитие, продолжается от 1 года до 3 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей педагога, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому профессиональному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от профессиональных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и молодым специалистом. Процесс отделения является необходимым, потому что молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным.

Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию (здесь можно столкнуться с такой проблемой, как приверженность опытного сотрудника к мнению

«Пока ты специалист уникальный, тебя ценят, любят и лелеют.Научи себе молодого конкурента, и завтра останешься за бортом…»)

С другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Последний этап взаимоотношений – переопределение, предполагает восстановление отношений между бывшими участниками процесса наставничества на новой равноправной основе, здесь продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшему протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. Данный этап может длиться неограниченное количество времени.

Следует учитывать, что наставничество во многих организациях носит неформальный характер. Молодые сотрудники обращаются за помощью или советом к опытным коллегам. Сотрудник, имеющий опыт и передающий его новичку, ощущая в этом не исполнение своих должностных обязанностей, а лишь товарищеский долг, выступает в роли неформального наставника. При угрозе сокращений или появлении внутренней конкуренции, чувство товарищеского долга мгновенно испаряется вместе с оказываемой помощью.

1. Риски организации наставничества

1. Формализованное неэффективное наставничество.

Формализованное наставничество — это взаимодействие молодого специалиста и опытного педагога, которое дальше оформления на бумаге не ушло. В таком наставничестве принято положение о наставничестве, разработана система мотивации наставников, составлен письменный трехсторонний договор между наставником, молодым учителем и

образовательной организацией, оговорены обязанности всех сторон договора. Наставник назначен администрацией, но готовности и профессиональных навыков для этого у педагога нет. Систематическое взаимодействие не получается ввиду постоянно возникающих дел по более важным «причинам». Возможно, даже состоялись одна-две встречи, составлен план работы, который остался на бумаге. Причинами такого наставничества являются

профессиональное выгорание и педагогическая перегрузка наставников, коммуникативные барьеры, авторитарность со стороны наставников, подавление самостоятельности и

инициативности молодых педагогов, а иногда недостаточное материальное стимулирование работы наставника. Управленческими решением в этом случае является непосредственный и опосредованный контроль работы наставника. Непосредственный контроль может быть проведен в виде собеседования, знакомства отчета, совместного посещения и анализа занятия и т. д., опосредованный — в виде представления промежуточных результатов

работы: творческого отчета, публичного выступления молодого специалиста, проведения им открытого урока и т. д.

1. Недостаточная компетентность наставника в решении проблем молодого специалиста. Риск встречается в модели «один наставник — один наставляемый». Такая модель — самая распространенная в педагогической практике, но требующая высокой квалификации опытного педагога. Для минимизации риска модель можно разнообразить: создать банк наставнических разработок по материалам опыта нескольких наставников, включить

дистанционные формы работы с молодыми педагогами. Действенным способом уменьшения этого риска является организация работы наставнической группы из двух-трех опытных педагогов и молодого специалиста. В этой группе курирующие различные направления

деятельности молодого специалиста педагоги работают по направлениям. Один из них помогает решать вопросы учебной деятельности, другой — организацию внеурочных курсов, третий — проектную работу с учащимися. Содержание деятельности в тандеме «молодой педагог — наставники» разнообразное: знакомство с функционалом, документацией,

посещение и анализ уроков, деятельностное сопровождение учителя в выстраивании

профессиональной траектории, помощь в участии в профессиональных конкурсах и проектах, включение молодого учителя в новые виды деятельности. Управленческие решения по

развитию этой формы наставничества — опосредованный контроль: участие молодого

специалиста в профессиональном конкурсе, выступление в профессиональном сообществе.

1. Неготовность молодого специалиста принимать помощь наставника.

Этот риск показывает, что наставничество — это двусторонний процесс». Причиной является высокая степень социализированности молодежи в социальных сетях и недостаточная

социализация в коллективе. Современных молодых педагогов отличают высокие амбиции, стремление к лидерству, более высокий уровень сформированности информационной

компетентности и критического мышления. В этом случае применимы взаимообогащающие активные формы наставничества: взаимообучение, при котором в зависимости от

содержания проблемы и компетентности педагогов, меняются ролевые позиции каждого из участников взаимодействия. Возможно применение приемов коучинга — «персональной тренерской работы», тьюторства — «осуществления постоянной помощи взрослому,

обучающемуся в решении вопросов организации обучения» в режиме взаимовыгодного решения педагогических проблем обеих сторон. Управленческое решение: обучение

наставников, включение творческой группы в проекты, применение интегрированных форм работы.

Наставничество в современном мире получает новые признаки: молодые педагоги не имеют достаточных профессиональных навыков, чтобы показывать такие же результаты, но обладают совершенно новыми профессиональными умениями, которых нет у наставников. Поэтому к задачам оказания помощи в профессиональном становлении молодых педагогов и освоения ими лучших практик добавляется функция взаиморазвития и взаимообогащения педагогической компетенции обеих сторон - участников наставничества, становится ответом на вызовы времени. Можно смело утверждать, что наставничество — не модный тренд, а форма управления развитием человеческих ресурсов организации, развивающая и молодого педагога и наставника его сопровождающего.

Выбор вида наставничества Важным условием успешного взаимодействия наставника и наставляемого является правильный подбор наставнических пар. При этом необходимо четко соблюдать принцип добровольности. От потенциальных наставляемых и наставников требуется добровольное принятие своей роли и ответственное поведение в соответствии с ней. Перед подбором наставнической пары куратор может предложить ответить на вопрос анкеты ее потенциальным участникам. Ответ на вопрос анкеты заполняется раздельно наставником и наставляемым, без контакта между ними.

Вопрос анкеты звучит следующим образом:

«Представьте, что Вам предложили выбрать наставника (стать наставником) из членов педагогического коллектива Вашей образовательной организации. Какая модель взаимоотношений между наставником и наставляемым в наибольшей степени

ассоциируются у Вас с понятием «идеальный наставник»?». Возможен выбор трех вариантов ответа:

• Квалифицированный консультант и практический помощник при подготовке наставляемого к уроку или мероприятию.

• Опытный эксперт и инструктор по решению профессиональных проблем, который ориентируется на достижение наставляемым поставленной конкретной цели

(профессионального запроса).

• Мотиватор профессионального роста и выработки индивидуального педагогического почерка наставляемого.

• Требовательный и строгий ментор, авторитетный в педагогическом коллективе, гарантирующий успешный выход наставляющего на аттестацию. Педагог, практикующий инновационные педагогические технологии, отлично владеющий компетенциями,

дефицитными для наставляемого.

• Образец для подражания, кумир и харизматичный лидер, вдохновляющий наставляемого собственным примером и увлекающий его за собой.

• Товарищ и единомышленник наставляемого, который видит в подопечном коллегу, равного себе, уважает его как личность, выявляет его достоинства и достижения.

• Душевный и доброжелательный защитник интересов подопечного, хорошо понимающий его проблемы и трудности, умеющий поддержать и подбодрить в трудную минуту.

• «Играющий тренер», который все показывает на собственном опыте и ориентирован на совместное («рука об руку») с наставляемым участие в профессиональной деятельности (совместное проведение уроков, совместное участие в проектно-исследовательской

деятельности, совместное участие в конкурсах профессионального мастерства и т.д.).

• Другое (свой вариант ответа).

Если у потенциальной наставнической пары есть совпадающие пункты из трех выбранных позиций, куратор может предоставить им возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке. В ходе беседы они попытаются озвучить, что конкретно каждый из них вкладывает в данные характеристики наставника, как они видят свое возможное взаимодействие в будущем, как на практике будут воплощены элементы избранной модели взаимоотношений между наставником и наставляемым. Существуют и иные способы первичных контактов будущей наставнической пары. Об этом более подробно было рассказано в лекции об индивидуальном образовательном маршруте наставляемого.

Выбор модели взаимоотношений между наставником и наставляемым – это точка единения, согласия и взаимопонимания между участниками наставнической деятельности. Определить ее – значит сделать процесс наставничества более предсказуемым, прогнозируемым, менее

конфликтным. В случае намечающихся конфликтов всегда можно вернуться к точке

единения, проанализировать причины расхождений во взглядах и снять противоречия, не доводя отношения до разрыва. Важным фактором успешного взаимодействия пары

«наставник – наставляемый» является наличие объединяющих моментов: общность профессиональных интересов, взаимная заинтересованность и симпатия, уважение и

доверие, эмоциональная близость, мотивация к профессиональному росту и развитию, а также готовность к наставническому взаимодействию. Эти эмпатические свойства могут

появиться именно в процессе первичного контакта потенциальных наставников и

наставляемых. Но также может появиться и понимание того, что для обоих было бы лучше подобрать иного наставника или наставляемого, так как их видение целей, хода и результатов наставничества существенно разнится.

Следующий шаг после подбора наставнических пар – определение вида наставничества.

Здесь также поможет анкетирование – ответ на вопрос анкеты «Какие виды наставничества Вы считаете для себя более предпочтительными?».

Здесь также возможен выбор трех вариантов ответа:

• Групповое («веерное») наставничество (один наставник – несколько наставляемых).

• Групповое комплексное наставничество (один наставляемый – несколько наставников по различным вопросам педагогической деятельности).

• Реверсивное наставничество («ты – мне, я – тебе»).

• Традиционное наставничество (более опытный наставник – менее опытный наставляемый, очно и длительно, в своей образовательной организации).

• Дистанционное («виртуальное») наставничество, позволяющее найти наставника за пределами своей образовательной организации (возможно, в другом регионе, в педагогической ассоциации, предметном сообществе или в их комбинации).

• Эпизодическое наставничество (обращение к наставнику в форме разовых консультаций).

• Целеполагающее наставничество (разбивка значимой цели на несколько целей-шагов, пошаговое достижение этих целей, выстраиваемых в определенной последовательности по направлению к значимой цели).

• Ситуационное наставничество (немедленное реагирование наставника на проблемную ситуацию, возникшую у наставляемого).

Виды наставничества определяют степень самостоятельности наставляемого, меру его зависимости от наставника, свободу в выборе средств и методов взаимодействия, темп реализации персонализированной программы наставничества, частоту обращений к наставнику, более или менее комфортные условия наставнической деятельности. А потому очень важно подобрать такой вид наставничества, который устраивал бы обоих участников наставнической деятельности. Это определяется совпадением пунктов в выбранных

позициях у потенциальных наставников и наставляемых. Вполне возможно, что вид наставничества в процессе взаимодействия может измениться. Это, с одной стороны, является признаком неудовлетворенности процессом наставничества у наставника или наставляемого. А с другой стороны, это смягчающий фактор, снимающий причины

неудовлетворенности и не позволяющий доводить процесс наставничества до конфликтных ситуаций и досрочного прекращения наставничества.

Диагностика достижений, и диагностика затруднений структурируется по следующим направлениям: научно-теоретическое, нормативное правовое, предметно-профессиональное, психолого-

педагогическое (ориентированное на обучающихся и их родителей), учебно-методическое (содержание образования, методики и технологии обучения), ИКТ-компетенции, цифровизация образования, внеурочная и воспитательная деятельность, здоровьесбережение обучающихся,

обучение одаренных детей, обучение детей с ОВЗ и т.д. Результаты диагностики (самодиагностики) показывают, на какие сильные стороны в своей профессиональной деятельности педагог должен опираться и какие слабые стороны ему предстоит минимизировать, чтобы они не препятствовали профессиональному росту. Результаты диагностики оформляются в виде таблицы, где в

вертикальных столбцах записываются направления профессиональной деятельности, а в двух горизонтальных строках – результаты диагностики профессиональных/личностных достижений и достоинств и диагностики профессиональных затруднений и дефицитов. При заполнении таблицы можно использовать разные цвета, например, отражающие интенсивность (а следовательно, и

первоочередность решения проблемы!) проявления тех или иных затруднений и дефицитов. Таблица позволит не только лучше представить весь «фронт работ». Она также даст возможность

потенциальному наставнику определиться с теми дефицитами, в минимизации или устранении которых он реально может помочь. Изучение сильных сторон подопечного может быть использовано в реверсивном наставничестве.

Приложение

1. Анкета «Выбрать НАСТАВНИКА или стать НАСТАВНИКОМ?»

«Представьте, что Вам предложили выбрать наставника (стать наставником) из членов

педагогического коллектива Вашей образовательной организации. Какая модель взаимоотношений между наставником и наставляемым в наибольшей степени ассоциируются у Вас с понятием

«идеальный наставник»?».

Возможен выбор трех вариантов ответа:

1. Анкетирование «Какие виды наставничества Вы считаете для себя более предпочтительными?».

Ответы на вопрос анкеты «Какие виды наставничества Вы считаете для себя более предпочтительными?».

Здесь также возможен выбор трех вариантов ответа: