| ГД 414 | Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе |
| Преподаватель: Улукова Татьяна Валентиновна |
| E-mail: [email protected] |
| Дата выдачи задания | Срок выполнения |
| 24.09.2020г. | 28.09.2020г. |
|
|
|
| ТЕМА ЗАНЯТИЯ:2.3.4 | Тема: Мотивация труда на предприятиях гостиничной сферы |
| Список литературы:
| Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. —249 с. — Серия : Профессиональное образование. ISBN 978-5-9916-9457-5 Портал для профессионалов гостиничного бизнеса., раздел «Статьи». Форма доступа: https://www.frontdesk.ru/articles Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электронный учебник / [Л. В. Плахова и др.]. - Москва : КноРус, cop. 2010. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM) : зв., цв.; 12 см.; ISBN 978-5-406-00604-7 |
Задание 1: Ознакомиться с лекцией.
Задание 2: После ознакомления с материалом и литературой составьте конспект занятия по следующему алгоритму (заполните недостающие определения и слова, словосочетания).
Задание 3: Ответить на вопросы.
Тема: Мотивация труда на предприятиях гостиничной сферы
Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.
Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Рассмотрим несколько примеров нематериальной мотивации.
Общение
Возьмем ситуацию, когда у руководителя департамента в гостинице есть несколько подчиненных. Необходимо разработать план общения с каждым из них. Принять за правило, что каждые 45 дней необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако необходимо помнить, что если вы касаетесь личных проблем сотрудника, вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное вам доверие.
Быть первым
Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.
Обучение
Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести, он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.
Бонусы
В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:
а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего к примеру 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.
б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене ниже рыночной. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.
в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.
г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.
Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.
Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.
Сопричастность
Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.
Мероприятия
Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.
Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, некоторые виды материальных программ для отдельных служб:
Хозяйственный отдел
Обычно мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.
Служба бронирования
Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rackrate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.
Служба приема и размещения
Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.
Разработка систем мотивации для персонала – творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.
Правила мотивации
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
· Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
· Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
· Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
· Поощряйте за достижение не только основных, но и промежуточных целей;
· Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
· Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;
· Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.
СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРАКТИКА И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ
1. Предприятия и организации индустрии гостеприимства придают большее значение наличию у выпускников техникумов и вузов мотивации, нежели их способностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях индустрии гостеприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия.
2. Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.
Во-первых, организация может иметь такое несчетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем, “Один получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет второй и третий”.
Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.
Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
3. Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужны знания о Месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике - т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте - т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.
Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела!
В условиях динамичного развития гостиничного бизнеса резко возрастает необходимость повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
.
Задание 2: После ознакомления с материалом составьте конспект занятия по следующему алгоритму (заполните недостающие определения и слова, словосочетания) Конспект: Мотивация труда на предприятиях гостиничной сферы
Дайте определение понятиям Мотивация - это___________________________________________________________
Стимул – это______________________________________________________________
Стимулирование – это______________________________________________________
Заполните таблицу «Формы материальной и нематериальной мотивации персонала»
| МОТИВАЦИЯ |
| Материальная | Нематериальная |
|
|
|
Дайте определение понятиям
Лояльность персонала – это __________________________________________________
Перечислите виды лояльности
1)_________________________
2)_________________________
3)_________________________
4)_________________________
5)_________________________
Задание 3: Ответить на вопросы:
Почему могут испортиться отношения с коллегами? (перечислить причины).
Какие мотивационные программы в гостиничных предприятиях вы знаете?
