Лекция 8 по дисциплине "Менеджмент"

ЛЕКЦИЯ 8. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии, людей, работающих в организации.

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты. Их цели — это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной ответственности должны влиять на цели любых организаций.

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли фирме необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей. Государственным органам необходимо формулировать цели в областях: минимальный уровень зарплаты, уровень инфляции и безработицы, безопасность страны и т.д.

Цели подразделении. В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной организации.

Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закреп­ление данной работы за специалистами — теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых малых, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов горизонтального и вертикального разделения труда во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда — отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий — необходимо для успешной групповой работы,

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате уже описанную иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до десяти начальников, включая руководителей смен и различных функциональных служб. Иерархия пронизывает нею организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объе­диненных под единым руководством. В организации каждый из ру­ководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на ос­нове проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).

Сфера контроля руководителя — это лица, ему подчиненные. Сфера контроля - важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля каждому руководителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой структуре. Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Однако универсальных подходов к определению оптимальной сферы контроля не существует. На нее могут влиять многие факторы внутри самой организации и во внешней среде.

Необходимость координации становится насущной, если работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интере­сов.

Задачи — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организация будет действовать успешно.

Характеристика задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории — работа с людьми и предметами (машинами, сырьем, инструментами), энергией, информацией. Например, на заводском конвейере, работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера состоит, в основном, в работе с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.

Две важные характеристики — частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз вдень. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего несколько секунд. При этом исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут не повторяться ни разу в течение дня, недели или года, он может затрачивать на их решение месяцы или годы. Управленческая работа носит немонотонный, неповторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему уровню иерархии.

При решении задач часто бывает, важна именно релевантная информация, т.е. данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени:

Задача и специализация. С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали специализацию задач углубленной и очень сложной.

основная

1. М.Мэскон, Ф.Хедоури и др. Основы менеджмента. Москва, Гардарика, 2018г

2. Большаков А.С. Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. Питер. 2017.

3. Виханский О.С., А.И. Наумов «Менеджмент» Москва, Гардарика, 2018г.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017

5. Гибсон Дж., Иванцевич Дж.-м., Организации: поведение, структуры, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2011

6. Глухов В.В. «Основы менеджмента»: Учебник. Санкт-Петербург 1999г.

7. Володин Д.Н. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие. Пятигорск, 2013

8. Ильянова С.Д.; В.И. Кузнецов «Основы менеджмента» Москва 2011

дополнительная

1. История менеджмента /под ред. Д.В.Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Калашников М. Третий проект: точка перехода. М. Астрель, 2009.

3. Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент», Санкт-Петербург, 2017год.

4. Переверзев М.П. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: 2011

5. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, 2011 год.

6. Радченко А.И.Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону. 1997.