Менеджмент лекция 3

Организационная структура и кадры управления

ЛЕКЦИЯ №3

Подготовила Драганова Е.А.

Структура управления 

• - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Норма управляемости

• Это количество работников или подразделений , которые целесообразно подчинить определенному менеджеру или организации управления при современных уровнях развития управленческих отношений и техники управления для обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Рекомендуемые нормы:

• Верхний 3-7 человек
• Средний 8-20 человек
• Нижний 21-40 человек

Требования к организации:

• Должна способствовать планомерному развитию организации
• Должна быть гибкой
• Должна быть по возможности простой
• Должна способствовать внедрению в организации достижения науки и передового опыта
• Коммуникация между элементами системы, должна быть четкой
• Должна обеспечивать устойчивость организации к возникновению факторов внешней среды
• Должна обеспечивать высокую эффективность управления организацией при минимальных, но необходимых затратах на свое содержание
• Должна обеспечивать высокое качество производства товаров и различных услуг

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:

• Руководители  — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. 
• Специалисты   — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д.
• Исполнители  — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста  предприятия, как правило, линейная структура  преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Пример:

Плюсы:

Минусы:

очень четкая система взаимосвязей типа " начальник - подчиненный";

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

явно выраженная ответственность;

отсутствие вспомогательных служб;

быстрая реакция на прямые приказания;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

простота построения самой структуры;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

высокая степень " прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура

Плюсы:

Минусы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

значительное усложнение связей внутри предприятия;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

появление большого количества новых информационных каналов;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

затруднение координации деятельности организации;

появляется возможность создания штабных подструктур.

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно- функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Пример:

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .   Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Пример: Продуктовая дивизиональная структура

Пример продуктовой дивизиональной структур

Пример : Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

Пример: Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структур

Пример: Глобально ориентированная региональная структур

Дивизионная структура управления

Плюсы :

Минусы:

наличие тенденций к децентрализации;

появление дублирующих функций в дивизионах;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

• Дивизион  - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура

Плюсы :

Минусы :

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Домашнее задание

• В тетради построить структуру управления