Управление проектами

Управление проектами

Преподаватель АК СибГУ им. М.Ф. Решетнева

Мустыгина Екатерина Сергеевна

e-mail: [email protected]

Тема 1. Проект и его окружение 1.1. Основные определения и понятия управления проектами информационных систем

Управление проектами - это методология организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленное на достижение целей проекта, посредством современных методов и технологий управления.

Управление проектом – процесс, помогающий координировать усилия для создания нового продукта:

• В нужное время;
• С нужным качеством;
• В рамках определенных ресурсов .

Цель управления проектом состоит в рациональном распределении имеющихся ресурсов для выполнения всех предусмотренных конкретным проектом работ (задач, технологических операций) в заданные сроки и без сверхнормативных затрат.

Методы управления проектами:

• сетевое планирование и управление
• календарное планирование
• логистика
• стандартное планирование
• структурное планирование
• ресурсное планирование

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Качество управления проектом оценивается:

• чистая текущая стоимость проекта;
• срок сдачи проекта в эксплуатацию;
• затраты на реализацию проекта;
• своевременность финансирования и поставок;
• равномерность загрузки ресурсов;
• соблюдение запланированных сроков выполнения работ;
• отношения в трудовом коллективе;
• взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнёрами.

Управляя проектом, необходимо принимать во внимание многочисленные разнородные факторы, например:

• технологическую последовательность работ;
• обеспеченность работ материальными и трудовыми ресурсами;
• возможность привлечения дополнительных ресурсов;
• режим работы руководителей, специалистов, рабочих и служащих;
• возможность сверхурочной работы и сопряжённые с ней затраты;
• своевременность финансирования;

• согласованность во времени присутствия на рабочих местах специалистов, наличия необходимого оборудования и техники;
• своевременность доставки материалов;
• риски и неопределённости;
• потери, возникающие в случае отставания реализации проекта от графика;
• человеческий фактор: отношения в трудовом коллективе, деловые качества руководителей и специалистов различного профиля, их мнения по вопросам выполнения проекта.

1.2. История развития методов управления проектами

Управление проектами за рубежом

Управление проектами за рубежом ( Project Management around the World ) — раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами за рубежом как профессиональной сферы деятельности.

Включает основные этапы и результаты развития управления проектами от его истоков до современного состояния.

Истоки управления проектами уходят в глубь истории.

Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США -авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.

Основные вехи: 30-50 годы

- начало управления проектами на Западе

1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

1956 г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами,

1957 г.- коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.

1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT (Program/Project Evaluation and Review Technique - техника оценки и анализа проектов).

1959 г . - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Caddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

Основные вехи: 60-е годы

Развитие методов сетевого планирования

Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ.

Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.

Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации.

Лауренс и Лорш, Гапбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы.

Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966).

Появляется система CERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

Создаются профессиональные организации управления проектами:

• в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965); в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI) (1969).
• в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965);
• в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI) (1969).

Основные вехи: 70-е годы

- развитие системного подхода к управлению проектами

Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

Метод СРМ получает законодательную поддержку.

В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.

Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

Рассматриваются организационные структуры УП (1977—79).

Создаются профессиональные организации управления проектами:

• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.

Основные вехи: 80 -е годы

– УП сформировалось как сфера проф. деятельности

В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП.

В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП – он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.

Развивается управление качеством в проекте.

Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI - Project

Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Основные вехи: 90 -е годы

- новые направления и сферы приложения УП

В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др.

Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (АРМ, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Управление проектами в России

Управление проектами в России (Project Management in Russia) - раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального управления проектами в России.

Включает основные этапы и результаты развития управления проектами в России от его истоков до современного состояния.

Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления.

Основные этапы развития методов управления проектами в России:

Основные этапы: 30-50 годы

- истоки управления проектами

Начало Управления проектами в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов.

Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством.

С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в нашей стране.

Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

Основные этапы: 60-е годы

— начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления

Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления первых публикаций о сетевых методах ( метод критического пути, метод PERT ).

Основные вехи развития сетевых методов в стране:

• Первые работы по сетевым методам в СССР. Развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования. Первые программные средства для расчета сетевых графиков. Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.
• Первые работы по сетевым методам в СССР.
• Развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования.
• Первые программные средства для расчета сетевых графиков.
• Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.

К началу семидесятых методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране свое развитие и широкое внедрение в различных отраслях народного хозяйства.

Основные этапы: 70-е годы

— развитие системного подхода и программных средств для УП

Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления (СПУ).

Первые программные комплексы для управления проектами, содержащие:

• временной и стоимостной анализы и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов; эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения с удобным пользовательским интерфейсом.
• временной и стоимостной анализы и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов;
• эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения с удобным пользовательским интерфейсом.

Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей.

Создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.

Основные этапы: 80-е годы

— создание интегрированных систем управления

Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др.

Основой интегрированных систем управления явились:

• Вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления. Горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности. Интеграция обеспечивающей части ИАСУ включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.
• Вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления.
• Горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности.
• Интеграция обеспечивающей части ИАСУ включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами.

Основные этапы: 90-е годы

— развитие и внедрение профессионального УП

• Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
• Начало нового этапа в развитии профессионального управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений;
• Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами;
• Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России;
• Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами;
• Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов;
• Начало подготовки специалистов по управлению проектами в вузах;
• Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.;

Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

Будущее управления проектами

Будущее управления проектами ( Project Management in Future ) - раздел знаний управления проектами, включающий наметившиеся тенденции и основные направления мирового развития профессионального Управления проектами в ближайшем будущем.

Включает глобальные, национальные и корпоративные аспекты развития профессионального Управления проектами относительно его статуса и признания, теории и методологии, методов и инструментария, новых сфер приложений и других аспектов Управления проектами как профессиональной сферы деятельности.

Основные направления развития УП:

• Создание законодательной, правовой и нормативно-методической базы для проектно-ориентированной деятельности в условиях перехода к рынку и эффективного применения УП.
• Освоение и развитие методов и средств УП на основе отечественных достижений и опыта, трансферта западных знаний и технологий, а также новых разработок по УП.
• Дальнейшую интеграцию элементов и систем УП по функциям, стадиям, уровням, по фазам жизненного цикла проекта, а также включение систем УП в корпоративные системы управления.
• Расширение традиционных и определение новых сфер приложений УП .
• Развитие информационных технологий и их применение в УП.
• Создание и поддержка специальных организационных структур , фирм и организаций для профессионального управления проектами и программами.
• Включение специальности по управлению проектом в государственный перечень профессий и ученых степеней ВАК .
• Дальнейшее развитие и усиление роли человеческих и социально-психологических факторов в УП .

1.3. Проект. Понятие и определение. Признаки и классификации проектов.

Понятие и определение проекта

Проект – это задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения (PMI, PMBooK Gide, 1987)

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг, результатов (PMI, PMBooK Gide, 1996)

Проект – целенаправленная деятельность временного характера, имеющая своей целью создание уникального продукта или услуги (А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик, 2011)

Проект – уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений (НТК 3.1)

Проект – ограниченное по времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству результатов (НТК 3.1)

Признаки проекта

Проект – вид деятельности характеризуемый следующими признаками:

• направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определёнными начало и концом;

• Ограниченность ресурсов.

Показатели проекта

• Продолжительность (сроки);
• Объемы;
• Ход и темпы выполнения работ;
• Стоимость;
• Соотношение затрат и результатов;
• Прибыль;
• Качество;
• Риски;
• Конкурентоспособность;
• Значимость проекта.

Цель проекта

Цель проекта (Project Objectives) – желаемые результаты деятельности, достигаемые в итоге успешного осуществления проекта.

Проекты могут инициироваться для достижения различных целей:

- Изменения в компании

- Реализация стратегических планов

- Выполнение контрактов

- Разрешение специфических проблем

Классификация проектов

Классификационные признаки

Типы проектов

По уровню проекта

Проект (монопроект)

По масштабу

Малый

По срокам

Тип проекта

Программа (мультипроект)

Краткосрочный (1-2 года)

Средний

По локализации

Технический

Локальный

Организационный

Среднесрочный (3-5 лет)

Крупный

Экономический

Пакет (мегапроект)

Региональный

Очень крупный

Долгосрочный (более 5 лет)

Социальный

Государственный

Смешанный

Международный

Типы проектов

• Организационный – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации. Особенности : цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно трудно измерить, ресурсы предоставляются по мере возможности, расходы контролируются, но требуют корректировок по мере прогресса.
• Экономический – приватизация предприятий, создание аудита, введение новой системы налогов.

Особенности : цель – улучшение экономических показателей. Главные цели предварительно намечаются, но в дальнейшем требуют корректировки. То же самое относится к срокам.

• Социальный – введение новых элементов системы социального обеспечения (пособий, системы льгот, помощи, защиты и др.).
• Особенности : цели связаны с повышением благосостояния населения, результаты контролируются. Очень уязвимы к воздействию внешних факторов, поэтому нуждаются в жестком непрерывном мониторинге.
• Технический – модернизация производства, переход на выход новой продукции. Особенности : цели четко определены и оцифрованы. Процесс хорошо контролируем. Результаты измеряемы и качественно и количественно.

1.4. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта

• Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта .
• Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы.
• Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.

Жизненный цикл проекта

Фаза проекта – это состояние, через которое проходит проект (стадия, этап).

Фаза характеризуется следующими признаками:

• продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта;
• завершение фазы – это создание некого промежуточного или окончательного продукта;
• каждая фаза завершается контрольным мероприятием (контрольная точка, веха, фазовый выход).

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл состоит из фаз .

Фазы проекта включают стадии .

Стадии проекта состоят из этапов .

Этапы проекта включают виды работ (работы).

Работы состоят из процессов

Процессы включают процедуры

Процедуры состоят из операций

Операции включают элементы

Фазы жизненного цикла

• Инициация
• Планирование
• Выполнение
• Контроль
• Закрытие

• Инициация (Initiating) – принятие решения о начале выполнения проекта
• Планирование (Planning) – определение целей и критериев успеха проекта, разработка планов действий для их достижения
• Исполнение (Executing) - координация и интеграция усилий исполнителей и имеющихся ресурсов для выполнения плана
• Управление и контроль (Controlling) - мониторинг выполнения работ в проекте для обеспечения достижения целей проекта, определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение
• Завершение (Closing) - формальное принятие результатов проекта и его завершение (закрытие)

Фазы жизненного цикла накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Кроме того, Фазы жизненного цикла связаны своими результатами - результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой

1.5. Объекты проектного управления

Для применения проектного управления необходимо чётко понимать, в отношении чего оно будет осуществляться. Стандарты проектного управления в качестве объектов определяют:

• Программы проектов - ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для достижения преимуществ, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.

• Портфели проектов - это проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей.

1.6. Структура проекта

Структура проекта (Project Structure) – состав элементов проекта и связи между ними.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля прогресса проекта.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

• Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации; Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать; Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.
• Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации;
• Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;
• Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

На основе детальных данных проекта могут быть получены агрегированные данные для любого уровня структуры проекта.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, под которой понимается совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации.

На основе структуры проекта строятся различные структурные модели проекта и его окружения, используемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. 

Структура - это прежде всего связи, а потом уже состав проекта.

Количество уровней структурной модели проекта составляет не более 8.

Типы структурных

моделей проекта

• Модель, удовлетворяющая условиям иерархичности, ранжированию и ресурсам, называется деревом целей, которая представляет собой декомпозицию цели проекта на составные части.

2. Структурная схема организации проекта называется организационное дерево, которое

представляет собой иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

3. На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности

Матрица распределения ответственности представляет собой  таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании.  Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть “пробелы” как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями.

4. На основе структурной модели проекта, дерева целей, организационного дерева и матрицы распределения ответственности строится сетевая модель проекта

Сетевая модель  комплекса работ - это ориентированный график, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта

5. На основании структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта строится дерево стоимости

• Структурная схема материально-технического обеспечения проекта называется деревом ресурсов проекта

• Совокупность вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта описывается деревом рисков

1.7. Окружение проекта

Существенное влияние на проект оказывает его окружение. Успех проекта зачастую определяется не столько эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, а сколько созданием работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними участниками. Для того, чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением

Окружение проекта представляет собой набор внешних и внутренних факторов , а также ключевых заинтересованных лиц, влияющих на достижение результатов проекта.

К факторам окружения относятся характеристики организации, степень знакомства с используемыми технологиями, квалификация сотрудников и др.

Факторы окружения подразделяют на социальные, экономические, технологические, инфраструктурные.

В зависимости от степени воздействия на проект факторы образуют три группы: управляемые , поддающиеся влиянию , поддающиеся оценке .

Участники проекта

Участники проек­та — основной элемент структуры проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Заинтересованная сторона (участник или стейкхолдер) - любое физическое лицо или организация, которые сами оказывают влияние на проект или подвергаются влиянию проекта и результатам его реализации. Перечень лиц, организаций, которые могут выступать в роли заинтересованных сторон проекта, достаточно обширен.

Пример круга заинтересованных лиц представлен на рисунке.

Участники проекта

1. Сторона, являющаяся автором проекта называется Инициатор

2. Сторона, будущий владелец и пользователь результатов называется Заказчик

3. Сторона, вкладывающая средства в проект называется Инвестор

4. Юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектом, называется Руководитель проекта .

5. Специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта, называется команда проекта

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объеди­нения, общественные организации и другие юридические

лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические

лица;

• физические лица — граждане Российской Федерации и ино­

странные граждане.

Участники проекта

6. Организация, выдающая лицензии называется - лицензор

7. Сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов, называется органы власти

8. Сторона, осуществляющая эксплуатацию основных фондов и производящая основную продукцию, называется производитель

9. Сторона, за счет средств которой возмещаются затраты на проект и формируется прибыль, называется потребитель

Сторона, которая всегда не заинтересована в успешном осуществлении проекта, называется конкурент

10. Специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую

Документацию называются проектировщики

Команда проекта

Команда проекта — специфическая организационная структу­ра, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на пери­од осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Команда проекта

Организационная структура исполняющей организации накладывает ограничения на процессы управления проектом и распределение ресурсов.

Организационная структура управления проектами

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации –противоположные полюса, а матричная организация – промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.

Функциональная организационная структура

Координация проекта

Руководитель компании

Руководство проектом

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Прикомандированный

Сотрудник 1

В функциональной структуре каждый такой работник имеет одного руководителя и взаимодействует только с ним. Обычно

функциональное подразделение выполняет часть работ проекта или весь проект.

Функциональный руководитель решает все вопросы распределения ресурсов, заданий, взаимодействия и привлечения специалистов из других функциональных подразделений по иерархической лестнице.

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Прикомандированный

Сотрудник 3

Сотрудник 2

Проектная организационная структура

Руководство проектом

Руководитель компании

Функциональный отдел 1

Функциональный отдел 2

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Функциональный отдел 3

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

В проектной структуре (см. рис. 3) весь персонал на проект собран в одном месте (команда проекта). Созданы все условия для тесного взаимодействия персонала разных специальностей.

«свободный»

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

«свободный»

Сотрудник 2

Сравнение организационных структур

Функциональная структура больше ориентирована на выполнение

повторяющихся циклических работ. Достоинства функциональной структуры становятся недостатками проектной и наоборот.

Исходя из сравнения, на практике часто применяют комбинацию указанных выше структур - комбинированную организационную структуру, либо другие сочетания – слабую, сбалансированную или сильную матричную структуру.

Комбинированная структура позволяет минимизировать недостатки описанных структур.

Упрощенная матричная организационная структура

Руководитель компании

Руководитель подразделения 3

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Координация проекта

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сбалансированная матричная организационная структура

Руководитель компании

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 3

Руководитель подразделения 2

Координация проекта

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Рук-ль проекта

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Руководство проектом

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сильная матричная организационная структура

Руководитель компании

Руководитель подразделения

менеджеров

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 3

Руководитель подразделения 2

Менеджер проекта 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Менеджер проекта 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Менеджер проекта 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Руководство проектом

1.8. Стандарты управления проектами

Методология управления проектами отражается в стандартах. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
• национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
• общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
• частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
• корпоративные – разработаны для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний .

Международные стандарты

• Project Management Body of Knowledge (PMВОК). Разработан Американским институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами

2. IPMA Competence Baseline (ICB). Разработан международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association).

Представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов.

Международные стандарты

3. Стандарт ISO 21500:2012, Guidance on project management.

4. Стандарт ISO 10006::20003 Quality management systems.

5. ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model).

Отечественные стандарты

• ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
• ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
• ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»

1.9. Технология управления проектами

Все проекты разные. Не существует идеальной технологии управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов и была бы удобна каждому руководителю всей команде.

Однако за время существования проектного управления было разработано немало эффективных технологий для управления проектами.

Рассмотрим технологии востребованные в сфере ИТ и Digital.

1. Waterfall (Водопад или Каскад)

• Одна из самых устаревших.
• Название отражает последовательность задач.
• Строгая структура проекта.
• Цикл состоит из 5 этапов:

Данная методика является одной из самых устаревших, но при этом до сих пор находит свое успешное применение.

Свое название она получила из-за того, что все задачи идут последовательно, линейно, как поток воды.

Считается, что этот способ управления достаточно жесткий, так как любой проект имеет строго очерченную структуру и ограниченные сроки исполнения. Обычно цикл состоит из 5 этапов:

1. Waterfall (Водопад или Каскад)

• Четкая последовательность этапов. Следующий этап начинается после полного завершения предыдущего.

• Контроль сроков при помощи диаграммы Ганта. Столбцы хорошо иллюстрируют план или график работ.

Особенность каскадной модели в четкой последовательности элементов. Следующий этап начинается после полного завершения предыдущего.

Для контроля сроков часто применяются диаграммы Ганта. Столбцы хорошо иллюстрируют план или график работ.

Такая концепция хорошо показала себя на массовом производстве, например, когда нужно разработать продукт и вывести его на рынок.

А вот для IT-проектов такая методология управления не подходит, так как сфера требует большей гибкости.

2. Agile

• Технология подразумевает не линейную, а цикличную работу, в которую можно и нужно вносить изменения.
• Проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. 

Изначально технология была создана для компаний, связанных с информационными технологиями, но сейчас применяется и в других сферах, благодаря своей гибкости.

Согласно данному подходу, подразумевает не линейная, а циклическая работа, в которую можно и нужно вносить изменения.

Также проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно.

Agile  предполагает, что при реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды, а также учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban .

3. Scrum

Над каждым проектом работает команда специалистов, плюс :

• владелец продукта - соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта;
• scrum-мастер - помогает владельцу организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Над каждым проектом работает команда специалистов, плюс :

владелец продукта - соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта;

scrum-мастер - помогает владельцу организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum – это «подход структуры».  

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды.

Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются  результаты, а команда начинает новый спринт.

Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

4. Kanban

•   Длительность стадий не ограничена

• Отсутствие ролей владельца продукта и scrum-мастера.

• Наличие доски с карточками задач, которые можно двигать от одного столбца к другому в соответствии с решением задачи.

• Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной.
• Этапы потока операций - столбцы, а задачи - карточки

Kanban – это «подход баланса».  

Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» , длительность которых не ограничена

Главный показатель эффективности в kanban – это среднее время прохождения задачи по доске.

Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше.

На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта.

Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

5. Scrumban

Подходит для тех, кому нравится разбивать проекты на более мелкие задачи, но при этом оставалось визуально они оставались простыми.

Scrumban - метод который отлично сочетает в себе простоту и ясность.

Качество работы улучшается за счет минимизации потерь времени и выполнения задач вовремя, но с максимальной загрузкой.- карточки

Подходит для тех, кому нравится разбивать проекты на более мелкие задачи, но при этом оставалось визуально они оставались простыми.

Scrumban - метод который отлично сочетает в себе простоту и ясность и является ги бридом двух подходов, сочетающим в себе лучшие черты обоих систем. 

Имеет гибкий подход, при котором руководство стремится повысить эффективность проектов разработки программного обеспечения.

Это обеспечивает гибкость  Scrum  и измерение потока работы Kanban.

Качество работы улучшается за счет минимизации потерь времени и выполнения задач вовремя, но с максимальной загрузкой.

6. Метод критического пути (Critical Path Method (CPM))

Применяется для определения критически важных задач в проекте и планирования работы над ними.

Включает: создание зависимостей между задачами, отслеживание целей проекта и хода работ над ним, определение приоритета результатов и управление сроками — все это очень похоже на структуру разбивки работ.

Цель: Управлении так, чтобы  вехи  и ожидаемые результаты были размечены правильно.

Подходит для небольших и средних проектов и команд. Связано это с тем, что в крупных проектах множество ожидаемых результатов и заинтересованных сторон, а метод критического пути не предназначен для сложных проектов

Задание:

Самостоятельно найти и кратко описать методологии управления проектами (суть, цель, для кого подходит):

• Lean
• PRINCE2
• Метод оценки и анализа проектов (PERT)
• Экстремальное программирование (XP)

1.9. Принятие решений в управлении проектами

С момента зарождения идеи проекта и до прекращения работы команды, руководителям приходится принимать решения, без которых продвижение вперед невозможно.

Решения, принимаемые в рамках планирования и реализации проекта, разнообразны как по сложности, так и по масштабам задействованных для их выполнения ресурсов.

Решение - представляет собой выбор из нескольких вариантов или альтернатив.

• При этом каждая альтернатива несет в себе больший или меньший риск неудачи, провала, напрасно потраченных ресурсов, усилий и времени.
• Задача менеджера проекта и членов команды проекта состоит в оценке альтернатив решений как с точки зрения ресурсных и временных параметров, так и с точки зрения рисков неудачи или выполнения работы с не должным качеством.

Как правило, решения представляют собой выбор из нескольких вариантов или альтернатив.

При этом каждая альтернатива несет в себе больший или меньший риск неудачи, провала, напрасно потраченных ресурсов, усилий и времени.

Поэтому задача менеджера проекта и членов команды проекта состоит в оценке альтернатив решений как с точки зрения ресурсных и временных параметров, так и с точки зрения рисков неудачи или выполнения работы с не должным качеством.

Области принятия решений

1.Область решений, связанная с инициированием проекта.

2. Область решений, связанная с планированием проекта.

3. Область решений, связанная с исполнением проекта.

4. Область решений, связанная контролем проекта.

5. Область решений, связанная с завершением проекта.

При всем разнообразии проектов, можно выделить пять областей принятия решений, которым соответствуют стадии жизненного цикла проекта.

Для каждой области характерны определенные типы решений и требуются соответствующие навыки и опыт менеджеров.

Область принятия решений, связанная с инициированием проекта. Решения:

• о замысле проекта, его предназначении;
• об ожиданиях собственника проекта;
• о важности проекта для организации, на базе которой он будет осуществляться;
• о конечном пользователе результатов проекта;
• о методах оценки рисков проекта;
• о технической осуществимости проекта;
• об ограничениях проекта;
• о ресурсной обеспеченности проекта и ряд других.

Приведенные примеры не охватывают все типы проблем и их решений, а иллюстрируют представление о многообразности и сложности задач для каждой области принятия решений.

Для области решений, связанных с  инициированием  проекта, перечисленные решения характерны в момент когда складывается понимание того, что определенный проект или фаза проекта должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение.

Область принятия решений, связанная с планированием проекта.

• о разложении основных этапов на, более мелкие и легкие в управлении составляющие;
• об определении работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
• об обязанностях членов команды проекта;
• взаимодействиях и взаимозависимостях между работами;
• том, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта;
• о методах оценки стоимости ресурсов;
• о выборе структуры команды проекта;
• о способах привязки сметных затрат к отдельным видам деятельности;
• об использовании различных методов и технологий планирования для выполнения отдельных работ проекта и многие другие.

Для области решений по  планированию  проекта являются типичными следующие решения:

Область принятия решений, связанная с исполнением проекта.

• о процедуре формализации замысла проекта;
• о назначении исполнителей и менеджеров отдельных работ проекта;
• о задачах членам команды проекта;
• о выборе между потенциальными поставщиками проекта;
• о заключении договоров подряда;
• о передаче функций управления проектом на аутсорсинг;
• о финансировании этапов выполнения работ проекта;
• о способах информирования стейкхолдеров проекта о ходе исполнения и др.

Область  исполнения  проекта характеризуется следующими решениями:

Область принятия решений, связанная с контролем проекта.

• о создании комиссии по приемке-передачи проекта заказчику;
• об оценке эффективности проекта в целом;
• относительно спорных вопросов между стейкхолдерами проекта;
• об условиях закрытия контрактов между участниками проекта;
• о досрочном завершении проекта;
• о гарантийных обязательствах по качеству продукта или услуги проекта и др.

Для области  контроля  проекта характерны решения:

Область принятия решений, связанная с завершением проекта.

• о методах мониторинга и оценивания работ по исполнению проекта;
• о количестве этапов контроля;
• об оценке качества выполнения работ проекта;
• об отчетности по этапам выполнения работ проекта;
• о мерах, принимаемых по результатам контроля .

Область принятия решений по  завершению  проекта характеризуется следующими решениями:

• Обыденные решения — это решения, которые люди принимают в повседневной жизни.

Они принимаются отдельными людьми, на основании их личных интересов и потребностей, и носят характер личных решений.

Так как в проектах работают люди, которые могут преследовать в своей работе и сугубо личные интересы, полностью сбрасывать обыденные решения со счета нельзя, просто руководство проекта должно следить за тем, чтобы обыденные интересы не выхолили за рамки частной жизни людей и не влияли на их поведение при выполнении служебных функций.

Все решения, принимаемые в управлении проектами, могут быть разделены на обыденные и административные.

• Административные решения — принимаются для управления процессами проекта и направлены на достижение тех или иных целей проекта.

Затрагивают интересы многих людей, прямо или косвенно связанных с проектом, поэтому ответственность менеджера проекта при принятии административных решений высока.

Менеджер должен уметь объяснить членам команды, собственникам проекта, внешним стейкхолдерам, почему он принял то или иное решение.

Административные решения можно разделить на экспертные и управленческие.

• Экспертные решения – носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые непосредственно не принимают участие в управлении проектом. Например, экспертными можно считать решения по финансированию проекта, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям строительного проекта.

.

• Управленческие решения – принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей проекта или его завершение. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на проект. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа или другого документа.

.

Уровни принятия решений

В проектном управлении можно выделить четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками.

Уровни принятия решений

Уровень первый — рутинный.

Принимая решения, руководитель действует по определенной программой, почти как компьютер, который распознает ситуации и поступает заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровни принятия решений

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Уровни принятия решений и их навыки

1.9. Информационные системы для управлению проектами

В настоящее время управление проектами немыслимо без информационной системы .

Основные задачи, которые решаются посредством информационных систем:

1 Разработка СДР (система документирования результатов) – определение полного перечня работ проекта.

2 Введение перечня ресурсов – сотрудников, производственных мощностей, материалов и т.д.

3 Введение календарей ресурсов – времени, когда ресурс может быть назначен для выполнения работ.

4 Определение последовательности работ – установка связей между операциями. Построение сетевой модели проекта.

5 Назначения ресурсов на работы.

6 Назначения длительностей работ и временных ограничений работ.

7 Разработка расписания проекта – определение дат старта и финиша для каждой работы проекта.

8 Оптимизация расписания, выравнивание загрузки ресурсов.

9 Разработка сметы проекта – определение стоимости каждой работы, с учетом назначенных ресурсов и их расценок.

10 Расчет бюджета проекта – распределение стоимости проекта по времени и статьям затрат. Определение объемов финансирования проекта.

11 Фиксирование базового плана проекта.

12 Управление рисками проекта.

13 Ввод информации о фактическом исполнении работ.

14 Контроль исполнения. Анализ отклонения текущего плана от базового. Отчетность по исполнению проекта.

15 Обеспечение необходимых коммуникаций между участниками проекта. Хранение проектной документации.

В данный момент из большого количества информационных систем управления проектами (в дальнейшем ИСУП) в России наиболее часто используются:

• Microsoft Project
• Spider Project
• Primavera
• Project Libre
• Clarizen
• OpenPlan
• SureTrak

Модели проекта, используемые в этих ИС, основаны на методе критического пути и отличаются лишь в деталях. Как правило, овладев одной из программ, не составит труда воспользоваться любой другой

Такие ИС предназначены для автоматизации управления инвестиционными проектами. Они обеспечивают разработку детальных сетевых планов, отслеживание (мониторинг) хода выполнения сетевого плана и его оперативную корректировку применительно к меняющимся условиям.

Большая часть работы по управлению проектом – это сбор и анализ информации о нём. Вышеназванные программные продукты обеспечивают достаточно удобные средства ввода, структурирования и анализа информации, автоматизации плановых расчётов и подготовки отчётов.

Возможности ИС:

• реализуют метод критического пути с учётом ресурсов, необходимых для выполнения предусмотренных проектом работ, и распорядка рабочего времени;
• обеспечивают согласование использования ресурсов, перенося часть работ на более поздние сроки, если некоторые ресурсы в дефиците;
• допускают вмешательство менеджера в процесс согласования использования ресурсов, предоставляя ему возможность произвольного сочетания приёмов согласования