Организация управленческой деятельности по повышению качества образования

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ

Дудковская Светлана Анатольевна, директор государственного учреждения образования «Движковская базовая школа Ельского района»

Чтобы успешно управлять учреждением образования, педагогическим составом, учащимися, надо овладеть управленческими знаниями.

Давайте разберемся, что они собой представляют?

Управленческие знания – это инструмент, который увеличивает возможности любого администратора, позволяет эффективно выполнять работу и достигать лучших результатов.

В первую очередь следует поразмышлять и остановиться на основных аспектах личности руководителя.

Во-первых, руководитель должен быть профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается динамичной жизнью в школе.

При посещении учебных занятий руководитель должен стремиться вникнуть в сущность происходящих на них педагогических процессов, анализировать их и на основе этого выдавать в готовом виде рекомендации к последующим действиям учителя. Для этого он должен знать нормативно правовые документы, постоянно повышать свою правовую грамотность.

Руководитель должен стараться быть честным, порядочным и объективным. Если руководитель дает обещание, оно должно быть выполнено. Руководитель должен стать воплощением стандартов, вне зависимости от того, соответствуют ли этим стандартам члены коллектива.

Желание работать продуктивно подчас становится ключевым фактором достижения успеха коллективом. Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования учебного заведения, установить в нём современное оборудование, но всё это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вполне резонные вопросы:

Что побуждает педагогов хорошо работать?

Почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью?

Почему один и тот же педагог в различных ситуациях работает с разной степенью отдачи?

Что необходимо сделать, чтобы члены коллектива работали лучше?

Эти вопросы возникают у руководителей всех рангов сферы образования, и все они связаны с проблемой мотивации.

Теория справедливости Адамса заключается в том, что работники всегда сравнивают:

1) усилия, затраченные на выполнение любой работы, с воз­награждением за неё;

2) вознаграждение своих коллег за аналогичную ра­боту;

3) соотношения вознаграждений коллег и собственных трудозатрат.

Если работник (педагог) по какому-либо из параметров не удо­влетворен, он начинает испытывать чувство несправедли­вости и обманутости. В этом случае мудрый руководитель дол­жен вернуть работнику веру в справедливость, объяснив, почему получается так, а не иначе, почему материальное стимулирование у одного работника выше, чем у другого.

Чтобы заранее избежать возникновения напряженно­сти, лучше всего огласить критерии, по которым определяется материальное и нематериальное вознаграждение, сделать прозрачной систему поощрения, оглашать вслух достижения каждого.

Как известно, уважения по принуждению не бывает. Его можно только заработать.

Как же руководителю заработать уважение? Необходимо продумать формы поощрений для работников, педагогов за вклад в коллективную деятельность, подчёркивать значимость работы для всего коллектива, стимулировать проведение совместного досуга (вечера, походы, экскурсии), поздравлять со знаменательными событиями в жизни педагога, привлекать к общественной работе.

Важно не только то, чтобы руководитель на ра­боте не выглядел мрачным, хмурым, важно также и то, чтобы каждый член коллектива приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии. Это во многом зависит от того, какой морально-психологи­ческий климат создан в коллективе.

С. Адамс также является разработчиком теории равенства, согласно которой работник сравнивает, как были оценены его усилия по сравнению с усилиями его коллег, и в зави­симости от результата сравнения выстраивает свое отноше­ние к учреждению, в котором работает.

При этом С. Адамс выделил ряд характеристик, которые помогают определить степень удовлетворенности работника. Это:

1) интенсивность и качество работы (если работник не удовлетворен результатом сравнения, эффективность снижается);

2) повышение уровня притязаний (на повышение, карьерный рост, условия труда, график и др.);

3) потеря уверенности в себе и своих способностях, истощение сил, профессиональная депрессия, хроническое недовольство;

4) влияние на учреждение с целью уменьшения воз­награждения коллегам;

5) увольнение, текучесть кадров.

На основании теории А. Маслоу, исследователем А. Б. Бакурадзе выявлено несколько групп важных на сегодняшний день для педагога потребностей, которые породили позитивные изменения в его поведении.

Потребность в самовыражении:

поручение более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий;

передача дополнительных полномочий;

предоставление большей самостоятельности в действиях;

предоставление возможности регулярно повышать квалификацию;

направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности;

привлечение к участию в инновационных проектах;

предоставление возможности реализовать себя в качестве лидера педагогов, решающих общую проблему;

привлечение к участию в профессиональных конкурсах, соревнованиях.

Потребности в признании и статусе:

публичная похвала за достигнутые успехи;

привлечение к участию в инновационной деятельности;

обобщение опыта работы, сообщение о нём в различных средствах массовой информации;

аттестация на более высокую квалификационную категорию;

привлечение к участию в управленческой деятельности;

премирование;

предоставление возможности работать в престижных группах;

назначение руководителем методического объединения;

включение в резерв руководящих кадров.

Хорошая мотивация педагогов – залог успеха учреждения и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряжённости и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший руководитель должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки учёных и практический опыт талантливых менеджеров прошлого.

Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда признаётся важность реальных обстоятельств или непредвиденных случайностей в конкретной ситуации. Поэтому невозможно однозначно ответить на вопрос: «Как мотивировать Иванова или Сидорова?» Всё зависит от Иванова или Сидорова, их личности, их потребностей, работы, которую они выполняют, ситуации, нужд и многих других жизненных факторов.