Делегирование в менеджменте

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Делегирование полномочий

Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Делегирование полномочий

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Делегирование полномочий

Существенный вопрос для менеджмента: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия .

Делегирование полномочий

Цели делегирования:

 разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

 повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

 активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

 единоначалие , когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед

одним начальником;

 соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий

сотрудника;

 координация, т. е. полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с

новыми заданиями сотрудника;

 достаточность , когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

 мотивированность, расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Полномочие — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Объем полномочий определяется в соответствии с принципами:

 характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;

 развитости системы коммуникаций: данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;

 личных особенностей исполнителей: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

 морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.

Можно делегировать

 все рутинные виды работ;

 специализированную деятельность (например, составление отчетов);

 частные работы (разработка разделов планов, ответы на запросы и т.д.);

 подготовительные работы (составление материалов к совещанию, проектов

документов и т.п.);

 участие в совещаниях.

Не рекомендуется делегировать

 окончательное определение целей;

 контроль результатов;

 работу с кадрами;

 новые, необычные дела;

 задачи особой важности;

 конфиденциальные дела.

Проблемы делегирования

Менеджер избегает делегирования по следующим причинам:

 недоверие к подчиненному;

 боязнь за свой авторитет;

 отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль;

 низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования;

 недооценка руководителем преимущества делегирования.

Подчиненный не желает принимать на себя полномочия:

 неуверенность в своих силах;

 боязнь вызвать критику со стороны руководства;

 нежелание нести дополнительную ответственность.

Типы полномочий

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному, и при необходимости, далее, к другим подчиненным. При таких полномочиях можно действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.

Административные полномочия базируется на делегировании различных функций аппарату управления. Он занимается консультированием линейных руководителей по вопросам планирования, финансирования, сбыта продукции и т.п. Речь идет о функциях помощников и секретарей.

Разновидности административных полномочий:

 рекомендательные полномочия – линейные руководители могут обращаться за советом в соответствующую службу, но не обязательно полученные советы выполнить.

 параллельные полномочия – установление систем сбалансированной власти, что способствует созданию эффективного контроля и предотвращению ошибок. Пример, необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк.

 функциональные полномочия – аппарат управления может, как начать, так и запретить порядок действий по указанию менеджера (например, единый подход по сбору данных).

Важность принципа делегирования полномочий   подтверждает справедливость известной формулы: " Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека ".

Делегирование полномочий

Норма управляемости

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

• типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;
• оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);
• места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;
• знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Норма управляемости

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Как и в любой сфере деятельности, здесь, нужно вспомнить правило «Перед переходом к активным действиям, необходимо понять, куда они направлены». Иными словами, вы должны понять, что именно хотите поручить своему персоналу.

Лучше записать поставленные задачи. Каждая из них, как и все в целом, должны быть направлены на одну определенную цель. Итог работы должен представляться вами лучше, нежели сотрудником.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Пример делегирования полномочий в компании :

В рекламном агентстве, занимающемся, как производством наружной рекламы, так и оказанием услуг в сфере PR и маркетинга, руководитель решил распределить часть своих обязанностей. Он хорошо справляется с постановкой задач и принятием важных решений. Ему удается мотивировать своих подчиненных и вести контроль работы компании. Но на этом ему хотелось бы остановиться, так как, в буквальном смысле, жить на работе, либо принимать антидепрессанты у него нет ни малейшего желания.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Руководитель решил доверить сотрудникам выполнение следующих дел:

• Осуществление звонков (клиентам, партнерам, поставщикам)
• Решение вопросов касаемо бюджета, финансирования и предложений по проектам компании
• Выполнение специализированных задач (к примеру, разработка сайта или наброски рекламных изображений)
• Подготовку к рабочему процессу

Вышеперечисленные дела имеют немалую степень важности, но с ними вполне способны справиться и сотрудники. Тем самым, облегчить жизнь руководителю.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Стоит помнить, что каждый сотрудник имеет свой тип личности, обладает определенными навыками в той, или иной степени. Нельзя поручить работу с клиентами человеку, чьей главной задачей является изготовление макетов. И, тем более, не целесообразно поручать разработку сайта сотруднику, специализирующемуся в подписании договоров.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Делегирование обязанностей в компании должно осуществляться с учетом:

• Определения личности (способен ли человек справиться с поставленной задачей)
• Занятость сотрудника, кому хочется направить определенное поручение (хватит ли у него времени справляться со своей основной задачей и второстепенной одновременно)
• Навыки подчиненного (сможет ли он справиться с порученным делом так, как это следует сделать)

Допустим, что подходящая кандидатура определена. Не стоит сразу доверять такому человеку полный объем работы. Необходимо удостовериться в его возможностях на практике. Для этого достаточно поручить сотруднику пробную задачу. Дайте ему одно небольшое поручение, и понаблюдайте за тем, как он с ним справляется. Если все хорошо, то можно доверить ему дело посерьезнее. Таким образом, постепенно, вовлеките его в процесс выполнения данной обязанности.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Руководителю необходимо объяснить подчиненному всю важность порученного дела. Подчиненный должен ощущать значимым, что именно ему начальство доверило такую задачу. Необходимо заранее обговорить с ним процесс выполнения, сроки и контрольные точки поставленной задачи.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Задача каждого руководителя, при делегировании- личный контроль. Необходимо интересоваться, возникают ли непонятные моменты, нуждается ли в чем-нибудь сотрудник в процессе работы.

• С понятием делегирования полномочий неразрывно связаны и такие понятия, как " централизация - децентрализация ".
• Централизация - условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.
• Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизация и децентрализация управления

Централизация и децентрализация управления

• Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
• Делегирование полномочий является составной частью децентрализации . Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Централизация и децентрализация управления

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным . Уровень централизации тем выше, чем больше решений принимаются руководителем самостоятельно.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

1) восприимчивость к новым идеям;

2) готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

3) готовность доверять низшему звену управления;

4) стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами :

1) издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

2) размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;

3 ) особенности исторического развития и традиции;

4) характер и мировоззрение высших руководителей;

5) наличие необходимых кадров;

6) характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

7) динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

8) внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Контрольные вопросы

• Назовите основные цели делегирования.
• Перечислите основные этапы и принципы эффективного делегирования.
• Дайте определения понятиям делегирования и ответственности.
• Что представляют собой полномочия?
• Каким образом определяется объем полномочий в организации?
• Почему делегирование полномочий имеет функциональное значение для управления?
• Каковы некоторые наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?
• Охарактеризуйте типы полномочий.

Задания

Задание № 1.

Вы, как руководитель торгового предприятия, всегда сами составляли отчет по текущей деятельности для вышестоящей организации. Между тем сложилось так, что Вы по объективным причинам не имеете времени составить такой отчет. У вас работает сотрудник, который не раз проявлял себя с хорошей стороны в решении не менее важных управленческих задач. И на этот раз Вам кажется, что он подойдет для составления нужного отчета. Руководствуясь правилами делегирования, разработайте план беседы с выбранным Вами сотрудником. Назовите вопросы, которые не подлежат делегированию.

Задание № 2.

Вы приняты на должность (технолога общественного питания во вновь созданный ресторан; коммерсанта во вновь открывающийся магазин). Директор предприятия предложил Вам самостоятельно разработать проект должностной инструкции, которой Вы будете руководствоваться в своей работе. Каков порядок разработки и утверждения должностной инструкции специалиста?

Разработайте проект должностной инструкции технолога общественного питания для работы в ресторане.

специальность

общие положения

функции

должностные обязанности

права

ответственность