Внутриорганизационные конфликты

Частное образовательное учреждение

Профессионального высшего образования

Институт Дружбы народов Кавказа

Контрольная работа

По дисциплине:

Менеджмент

на тему:

Внутриорганизационные конфликты

Выполнила: студентка

Кологривова Елена

Николаевна

Факультет: Экономический

Направление: Экономика

3 курс; Заочного обучения

Проверила: К. е. н., доцент

Углова И.Е.

г. Ставрополь 2015 год

Содержание

1.Внутриорганизационные конфликты

2.Список используемой литературы

1. Внутриорганизационные конфликты

Под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только до­пустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, раз­нообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию но­вых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними ба­ланса сил,

в итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорно­сти, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотруд­ничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, пережива­ний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) по­ следствия: ухудшать морально – психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, сниже­нию трудовой активности и производительности.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Можно дать следующую классификацию конфликтов:

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организа­цию, и парциальными, касающимися ее отдельной части

2.По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3.По степени осмысленности — слепыми или рациональными.

4.По формам протекания — мирными или немирными.

5.По продолжительности — кратковременными и затяжными. Затяжной кон­фликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.

6.По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними

И внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием че­ловека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между прием­лемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обыч­но побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); при­емлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у не­ приемлемого).

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуа­ции, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п.

В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается,

на 75% - 80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окру­ жающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями ха­ рактера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себяпо-разному.

Конфликты междуличностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах(прежде всего экономических).

Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от дру­ гого (это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехват­ ка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив другую сторону). В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к расколу организации на группировки.

Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому ту­ пику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. По­этому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикато­ром конфликта.

X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т. е. за власть, - Б. В.), которые присущи всем людям и являются одними из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, бюрократическими ограничениями

И творческим подходом к делу и проч.

7.С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, ко второму - между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70-80 про­центов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты оказываются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

8.По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагиваю­щие его неофициальные отношения.

9.По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся при­ мерно поровну, в о втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

10.Исходя, из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролиро­вать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, за­трудняет процесс его разрешения.

11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (раз­растающиеся) и канализируемые конфликты.

12. В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разде­ляют на однофакторные и многофакторные.

13. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструк­тивными.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструк­тивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Во многом такое превращение связано с особенностями самих участников. Но­восибирские ученые Ф. БородкиниН. Коряк выделяют шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся:

- демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, поэтому становящиеся инициаторами споров;

- ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, обидчивые, склонные вымещать на них зло;

- неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, непредсказуемостью поведе­ ния, агрессивностью, слабым самоконтролем;

- сверхтонные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

- целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

- бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

Вто же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.

Формы производственных конфликтов.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:

- владельцы организации, администрация, персонал;

- сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон, — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общест­ венные объединения, семьи;

-заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся со­ действовать этому — посредники, арбитры, представители властей;

- нейтралы — любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой больщинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вы­ нудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная ин­ формация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая лю­ дей и их поступки.

Забастовка — это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с вьщвижением коллективных экономических, социальных, организационных тре­ бований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при край­ нем обострении отнощений может вспыхнуть и стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными, мирными и с применением на­ силия.

Вьщеляют следующие формы забастовок:

1)прекращение работы и уход с рабочего места;

2)работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарущающим нормальный ход трудового процесса.

Саботаж характерен прежде всего для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукос­ нительное же их соблюдение ее парализует А быстро преодолевать их неформаль­ ными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия, граничащие с са­ ботажем, не регулируются законом и не создают основы для привлечения работни­ ков к ответственности;

3)замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормаль­

ного);

4)пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в непол­ ном составе);

5)прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

6)работа по-своему(активная забастовка).

Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности:

•«слом» с помощью силы (судебного преследования участников, организации щтрейкбрехерства, физического устранения или изоляции лидеров и проч.);

•полное или частичное удовлетворение требований бастующих;

•постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;

•организованное отступление.

Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и др.

Удовлетворение требований бастующих также может привести и к ослаблению противостояния, и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки.

Забастовка в целом может иметь как позитивные, так и негативные последствия.

Позитивные заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы бу­ дущих отношений, укреплении у персонала уверенности в своих силах, развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога, выявлении лидеров.

Негативные проявятся в неудовлетворенности, ухудшении морально-психологи­ческого климата, росте текучести кадров, снижении производительности труда, свертывании сотрудничества, росте враждебности и формировании образа врага.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнориро­ вании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате проис­ ходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознатель­ ном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же послед­ ствиям.

Объектом саботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне ле­ гитимные образцы которой заменяются официальными, но противоречащими ре­ альностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нера­ ционально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избе­ жать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опас­ ность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный матери­ альный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сто­ рон) и в широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов).

На первом этапе складывается конфликтная ситуация.Это такое положение дел (передаваемое по наследству, например кровная месть, или возникающее по ини­ циативе сторон), когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения.

Ее элементами являются прежде всего участники, к которым относятся:

1) противостоящие друг другу стороны {оппоненты), обладающие определен­ ными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом;

К первому рангу относятся индивиды, ко второму - группы, к третьему - организации; индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонен­ том нулевого ранга.

2)подстрекатели — лица, подталкивающие стороны к противоборству;

3)пособники, содействующие им советами, технической поддержкой (в группо­ вых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);

4)организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем не­ посредственно.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной ра­ боте. Поэтому стороны претендуют на решающее или единоличное манипулирова­ ние им в своих интересах.

Еще одним элементом конфликтной ситуации является предмет, который отра­ жает различие взглядов оппонентов на объект.

В то же время последний может и отсутствовать или не составлятьдля сторон ре­ альных помех.

Соответственно этому по характеру конфликтные ситуации делятся на объективные исубъективные. Последние по природе всегдаэмоциональны и часто являются следст­ вием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разномувыражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается не только субъективной, но ибеспредметной.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и шансов на успех, наме­ рений, целей, способов действия противника, общего положения дел.

В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяет­ ся, захватывая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).

Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем виде; трансформироваться в другую.

Но она может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоя­ тельства, служащего толчком или поводом к столкновению).

Инцидент представляет собойвторую фазу конфликта. Он может быть целена­ правленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоя­ тельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит даль­ нейшее обострение конфликта — его эскалация.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация (инцидент) может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

Сложившаяся же объективно ситуация должна соответствующим образом и закан­ чиваться, т. е. путем устранения объекта, который вызвал ее появление. Но если кон­ фликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода уча­ стников.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношениймежду оппонентами. Эта фаза, в свою очередь, состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках первого сохраняется возможность контактов через по­ средника, в рамках второго никакое сотрудничество уже невозможно.

Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорно­ го объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причи­ нением прямого или косвенного вреда.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

•бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

•саботаж (сознательное скрытое нанесение организации ущерба);

•травлю (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

•словесную агрессию (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации);

•массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т. д.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, ту­ пик) составляет содержание его четвертой фазы.

Если при этом определился явный победитель, в его пользу перераспределяются вы­ годы, а потери возлагаются на побежденного; если последний таковым признается лишь формально, реальных изменений не происходит; если же нет победы ни одной из сторон, все даже внешне остается по-старому.

Объективный конфликт завершается в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта, оставлением его у одной из сторон (при устранении остальных) или потерей значения в силу изменившихся обстоятельств. Если ничего этого не происходит, про­тивостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превра­щающие такой конфликт в субъективный, бороться с которым гораздо сложнее.

Обычно его преодоление происходит также несколькими путями:

•разъединением участников (что может мешать решению текущих производ­ственных задач);

•их полной психологической перестройкой (но, как считают специалисты, она редко бывает успешной;

•изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет ру­ководителем);

•перемирием, при котором стороны остаются на своих позициях, следователь­ но, сама конфликтная ситуация не исчезнет.

Результатом завершения конфликта могут быть:

1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управле­ния, способов деятельности и т. п.);

2)распад или обновление коллектива;

3)кадровые перестановки;

4)поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно сва­лить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­ сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей сто­ роны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нель­зя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Каймленном в 1972 г.

1. Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохра­нить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать страте­гию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает воз­можность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостоя­ния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Недлительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологи­ ческой разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2.Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне полу­чить то, что для нее важнее, а самой — остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3.В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппо­нента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше «примирение

с тупиком»).

Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите.

Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии за­кончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а ,следовательно, для организации в целом, быть не может .

Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в пре­одолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагаю­

разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтере­сованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время

и силы, сохранить отношения и что- то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5.Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Усло­виями ее применения являются:

— наличие общей цели;

—отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необ­ходимо как можно скорее изжить;

—своевременный и точный диагноз проблемы;

—признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем.

Во - первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а полностью разрешается.

В-третьих, приобретаемые сторона­ ми выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрас­таются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения кон­фликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — при­нуждением и убеждением).

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность меро­приятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресур­сов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обес­печении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убе­ дить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перего­ воры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключаетчье-топоражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показыва­ ет невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего остороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет ад­ министративные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяются более специфические методы. Например, клику разлагают изнутри путем внесения в ее ряды недоверия друг кдругу, подофевания недовольства и разочарования лидером, поощрения расколь­ нических фуппировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в клику внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и под­ чинить ее официальному руководству

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выифыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Внутриорганизационные конфликты – не новое явление, однако появляются новые пути их разрешения. Широко известно, что споры могут негативно влиять на организацию: снизить продуктивность, повредить моральное состояние компании, негативно сказаться на достижении поставленной цели или наборе новых высоко квалифицированных работников. Но сегодня для решения подобных проблем все больше используются методы, которые раньше присутствовали, в основном, в юридической практике, - а именно, посредничество и арбитраж.

Зачастую деловая активность ведет к возникновению споров, а они, в свою очередь, мешают концентрировать внимание на работе и обязанностях. Такая ситуация негативно влияет на производительность и вызывает текучесть кадров. Очень часто конфликт между сотрудниками – результат социального взаимодействия, сюда можно отнести неудовлетворенность работой, личностные характеристики, различие культур, рас, ценностей, поколений, предпочтений, социальных статусов.

Согласно одному из исследований межличностных конфликтов 62% конфликтов между начальником и подчиненными возникает из-за конфликтов целей, неясности поставленных задач, оценки продуктивности, рабочего расписания и нагрузки. В то же время 61% конфликтов между сотрудниками происходит из-за личностных качеств, конфликтов целей и этических вопросов. Сотрудник, у которого конфликт с руководителем, обычно обсуждает проблему непосредственно с руководителем. Однако, работник, у которого конфликт со своим сотрудником, стремится избегать этого человек и не пытается разрешить проблему.

Еще в 1980-е годы эксперты и руководители расценивали альтернативное разрешение споров как эффективный и недорогой способ, который сможет уберечь компании от судебных тяжб. Под альтернативным разрешением споров понимают посредничество и арбитраж.

Все большее количество компаний прибегают к посредничеству для решения внутриорганизационных конфликтов. Это очень недорогой способ, по сравнению с арбитражем и судебным процессом. По исследованиям средняя стоимость посредничества составляет $2 750, в то время как арбитраж - $11 800.

По сравнению с арбитражем, посредничество занимает намного меньше времени. Внутриорганизационные конфликты очень часто сопровождаются эмоциональным всплеском, а посредничество считается самым мирным и наиболее эффективным в этом случае способом. Посредник выступает в качестве объективной нейтральной третьей стороны для разрешения споров.

Арбитраж представляет собой совершенной иной метод. Арбитр приглашается с целью вынесения решения или же разрешения самого спора. Иногда к арбитражу прибегают после неудачного посредничества. Это более формальный процесс, по сравнению с посредничеством.

Все чаще компании предоставляют специальное обучение сотрудникам, которым, возможно, придется разрешать конфликт. Обучение состоит из двух компонентов. Первое, сотрудников учат выявлять конфликт, к которому можно применить посредничество или арбитраж (зачастую это конфликты, связанные с вопросами этики, нарушения политики компании и т.д.). Второе, вниманию сотрудников представляют процедуры, которые необходимо осуществить. Кроме того, политика компании может требовать от сотрудника немедленно сообщать о конфликте менеджеру или руководителю.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

-"распределение ресурсов (не имеет значения каких) — даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;"

-взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

-различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

-различия в манере повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться - люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

-увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) - административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций.

Например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации, роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к том что, такие конфликты становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

-"неудовлетворительные коммуникации - такие причины, как неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить, должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других."

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Список используемой литературы:

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - перераб. и доп. - М. : ТК Велби, Изд - во Проспект, 2007. - 512 с.

2. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

3. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях.Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.: ил. — 2-е изд. — (Серия Учебное пособие)