Регулирование и разрешение конфликтов в организации

1. Контроль, учет и мониторинг.
2. Организационная культура.

1. Регулирование и разрешение конфликтов в организации

Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

• производственной системы;

• технологической дисциплины;

• трудовой дисциплины;

• финансовой и плановой дисциплины;

• системы стимулирования и мотивации труда;

• системы снабжения и сбыта;

• маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

• отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);

• отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами.

Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким обра­зом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точ­ки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказыва­ют положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Уча­ствующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотруд­ников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждеб­ности в отношениях, к несправедливости в распределении ресур­сов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Выделяют следующие виды конфликтов:

• внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);

• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления нефор­мального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);

• типа «личность–группа»;

• типа «группа–группа»;

• внутриорганизационные (на почве неправильного распреде­ления властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты);

• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотруд­ник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:

• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);

• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные за­дачи);

• различные представления и ценности членов коллектива и групп;

• различия в манерах и стилях поведения и руководства;

• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

• половые проблемы;

• этнические и межнациональные проблемы;

• проблемы различных уровней образования и культуры;

• плохие организационные коммуникации;

• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в ра­боте).

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, це­лям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.).

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):

• уклонение (зона 3);

• сглаживание (зона 4);

• принуждение (зона 1);

• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

• через поиск компромисса (зона 5).

Причины сопротивления переменам:

• страх потери функции;

• страх потери заработка;

• страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

• эмоциональная и психологическая поддержка;

• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по служ­бе, снижения заработка и т.д.);

• увольнение работника.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс – это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:

• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

Контроль – функция управления, выполняющая стабилизирую­щую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и диск­ретным во времени. Например, многие технологические производ­ственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выбо­рочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был стати­стически репрезентативен относительно всей партии.

На производстве обычно контролируют:

• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;

• технологические процессы изготовления продукции (техно­логическую дисциплину);

• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материа­лов;

• производительность труда;

• квалификацию и рост кадров;

• производственную дисциплину (режимы работы подразделе­ний; загрузку оборудования, простои и т.д.);

• трудовую дисциплину;

• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обяза­тельств, выполнение планов поставок и реализации продук­ции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);

• сбытовую деятельность;

• снабженческую деятельность.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч­но проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо­связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега­тивные тенденции.

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции – организационная культура.

Организационная культура (OK) – это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:

• истории об организации;

• истории о лидерах;

• организационные табу;

• обряды и ритуалы;

• язык общения;

• лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК:

• месторасположение организации;

• дизайн помещений;

• рабочие места;

• оборудование и мебель;

• удобства;

• комнаты приема;

• стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

• преобладающей культуры;

• субкультур групп;

• контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.

Влияние ОК определяется:

• масштабами атрибутов культуры;

• степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;

• ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

• культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

• напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

• ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).

• ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.

• Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.

• Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

• модель Сате;

• модель Питера и Утермана;

• модель Парсонса;

• система Квина и Рорбаха.

МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;

• обоснование «нужного для организации» поведения работни­ков;

• вмешательство в коммуникативные процессы организации;

• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в успех дела;

• внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;

• поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;

• формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;

• взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.

МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

• интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) – результаты (показатели ра­боты).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.

Для ситуаций зоны 1 – подход «человеческих отношений»: наибо­лее целесообразным является развитие персонала, его квалифика­ции через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход «открытой системы»: наиболее ак­туальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффектив­ности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 – подход «внутренней целостности»: централиза­ция и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помо­щью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стра­тегии и культуры в организации. В данном случае возможны следую­щие ситуации:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению избранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую ОК;

• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией орга­низации;

• стратегия организации подстраивается под существую­щую ОК.

При изучении влияния «национального» (этнического) на организа­ционную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, об­разование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система от­дыха (забота об отдыхе);

• в модели Хофстида – это переменные национальной культу­ры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция вла­сти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на сте­пень мужественности (женственности) в делах, стремле­ние избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

• в модели Лэйн и Дистефано – это шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейт­ральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворе­ние, в работе важен процесс, в работе важен результат), от­ношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллек­тивизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

• в модели Оучи – семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), инте­рес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою тео­рию эффективного управления – теорию организационной культу­ры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность персонала;

• умеренное продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:

• долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);

• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециа­лизированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отно­шения).

Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои пре­имущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.