Риски проекта компании

Управление рисками проекта

Риск

это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.

Программная инженерия остается и, в ближайшем будущем, будет оставаться производством с высоким уровнем рисков. Если задуматься, то все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется.

Пример характеристик риска

Причина или источник

Явление, обстоятельство обусловливающее наступление риска.

Симптомы риска

указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например, заразились гриппом. Мы наблюдаем некоторые симптомы — поднялась температура.

Последствия риска

Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

Влияние риска

Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект.

Риск это всегда вероятность и последствия

Например, всегда есть вероятность того, что метеорит упадет на офис центра программных разработок, и это будет иметь катастрофические последствия для проекта. Однако вероятность наступления этого события настолько мала, что мы в большинстве проектов принимаем этот риск и не пытаемся им управлять.

Принято  выделять две категории рисков:

• Известные неизвестные
• Неизвестные неизвестные

Известные неизвестные

Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.

Неизвестные неизвестные

Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.

Неизвестные риски это непредвиденные обстоятельства.

Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

Планирование управления рисками

это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.

Планирование управления рисками позволяет:

• выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
• определить общие основания для оценки рисков,
• повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

• Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
• Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
• Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

• Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
• Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков.
• Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект.

Пример иерархической структуры рисков проекта

Идентификация рисков

это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы:

• Опрос экспертов
• Мозговой штурм
• Метод Дельфи
• Карточки Кроуфорда

Цель опроса экспертов

идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.

Мозговой штурм

К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» — подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель — составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.

Метод Дельфи

Во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.

Карточки Кроуфорда

Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: "Какой риск является наиболее важным в этом проекте?" Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.

Карточки Кроуфорда

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

Барии Боэм приводит список 10 рисков программного проекта:

• Дефицит специалистов.
• Нереалистичные сроки и бюджет.
• Реализация несоответствующей функциональности.
• Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
• "Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
• Непрекращающийся поток изменений.
• Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
• Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
• Недостаточная производительность получаемой системы.
• "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.

Демарко и Листер приводят свой список рисков разработки ПО:

• Изъяны календарного планирования
• Текучесть кадров
• Раздувание требований
• Нарушение спецификаций
• Низкая производительность

Результатом идентификации рисков

Должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба.

Качественный анализ рисков

Расстановка рангов для идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.

Качественный анализ рисков включает:

• Определение вероятности реализации рисков.
• Определение тяжести последствий реализации рисков.
• Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия».
• Определение близости наступления риска.
• Оценка качества использованной информации.

Ранг риска и матрица вероятностей и последствий

Матрица рангов главных выявленных рисков проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации»

Причина

Вероятность

Требования не ясны

Очень вероятно

Воздействие

Недостаток квалифицированных кадров.

Текучесть кадров.

Ранг

Катастрофические

Очень вероятно

Возможно

9

Критичные

6

Критичные

4

Критерии оценки качества:

• Степень понимания риска.
• Доступность и полнота информации о риске.
• Надежность, целостность и достоверность источников данных.

Результаты качественного анализа используются в ходе последующего количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски.

Количественный анализ рисков

Производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.

Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие методы:

• Анализ чувствительности.
• Анализ дерева решений.
• Моделирование и имитация.

Анализ чувствительности

Помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Результаты представляются, как правило, в виде диаграммы «торнадо».

Влияние факторов профессионализма разработчиков ПО на трудозатраты по проекту.

Анализ дерева решений

Анализ последствий возможных решений проводится на основе изучения диаграммы дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария.

Пример анализ дерева решений при выборе покупать или производить необходимую для проекта библиотеку визуальных компонентов (VCL)

Моделирование и имитация

При моделировании рисков проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло.