Менеджмент лекция 7

Раздел №3 Тема: Формальные и неформальные группы и управление ими.

План

• 1.Внешняя и внутренняя среда организации
• 2.Управление человеком ,управление группой
• 3.Группы и их значимость ,формальные и неформальные группы
• 4.Факторы эффективности группы
• 5.Хоторские эксперименты

1.Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда воздействия:

• Среда прямого воздействия
• Среда косвенного воздействия
• Характеристики внешней среды организации

Среда прямого воздействия

потребители

организация

конкуренты

поставщики

профсоюзы

законода-тельства

Среда косвенного воздействия

политика

организация

НТП

экономика

международные события

социо-культурная среда

Внутренняя среда организации

Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация

цели

задачи

Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок

Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации

структура

Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги

техно-логии

Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации

люди

2.Управление человеком, управление группой

• Группа-это два или более лиц взаимодействующие друг с другом ,таким образом ,что каждый из них влияет на других лиц и при этом испытывает влияние с их стороны.
• Управление это сложный процесс который имеет заранее разработанный план действий.

Управлять одним человеком на много проще, чем несколькими т.к. цели управления есть конечный продукт ,а если вспомнить басню Ивана Андреевича Крылова ,то в группе лиц необходимо понимание поставленных задач. Решение задачи будет зависеть от отношений в группе людей, их эффективности работать вместе и от постоянного , неизменного состава группы.

3.Группы и их значимость, формальные и неформальные группы

Существуют два вида групп:

• Формальная –группа ,намеренно созданная менеджером в процессе выполнения функций организации.
• Неформальная- спонтанно сформированная группа людей ,регулярно взаимодействующих с какой то определенной целью.

Формальная делится на:

• 1Группа руководителей- состоит из менеджера и подчиненных в сфере его контроля.(директор магазина и зав отделами);
• 2.Рабочая группа - состоит из людей совместно работающих над одним заданием (автономны в работе имеют менеджера)
• 3.Комитеты –группы в рамках организации ,которым предоставляется возможность выполнять конкретные задачи или набора обязанностей (советы , комиссии, команда) принимают групповые решения.

а)Специальный комитет (ad hoc- «для этого»)-это временная группа сформированная для достижения конкретной цели

б)Постоянный комитет –это постоянно действующая группа в рамках организации с конкретной целью (совет директоров, комитет по планированию и т.д.).

формальная организация

Сеть неформальных

организаций

ВОЛЯ

РУКОВОДСТВА

СОЗДАЕТСЯ

ФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА

становится

СТАНОВИТСЯ

СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА

РАЗВИВАЮТСЯ

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - спонтанно образовавшаяся

группа людей, которые вступают в регулярное

взаимодействие для достижения определенных целей.

СОЦИАЛЬНЫЕ

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

СПОНТАННЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

(НЕ СПЛАНИРОВАННЫЕ РУКОВОДСТВОМ)

ДРУЖЕСТВЕННЫЕ НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

12

Цели вступления в группы

• принадлежность
• помощь

уважение

подчиненный

начальник

обращение за помощью

обращение за помощью

боится

ПОМОГАЕТ

• защита «мы и правила», «мы и они», «мы и условия

работы»

• общение - доступ к неформальному каналу поступления

информации - слухам

• тесное общение и симпатия - стремление быть ближе

к тем, кому симпатизируют (люди, выполняющие

аналогичную работу; люди, которые могут удовлетворить

потребности в принадлежности , компетентности, защите

уважении)

13

Характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальных организаций

• социальный контроль за своими членами
• сопротивление переменам
• неформальные лидеры

ПРИНИМАЕТ И

СОБЛЮДАЕТ

ВЛИЯЮТ НА

ОНИ СОБЛЮДАЮТ

ПОВЕДЕНИЕ

НОРМЫ

ОТЧУЖДЕНИЕ ЗА

НЕСОБЛЮДЕНИЕ

НОРМ

13

Социальный контроль неформальной организации за своими членами

УСТАНАВЛИВАЮТ И УКРЕПЛЯЮТ

НОРМЫ - ГРУППОВЫЕ ЭТАЛОНЫ

ПРИЕМЛЕМОГО И НЕПРИЕМЛЕМОГО

ПОВЕДЕНИЯ

НОРМЫ

ВХОДИТ В ГРУППУ, ГРУППА ПРИНИМАЕТ

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ - может оказать влияние и направить к

Достижению целей формальной организации, может повлиять на

мнение о руководителях и справедливости их решения. Эти нормы

могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной

организации, так что человек может оказаться в ситуации,

когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования.

РАСШИРЕНИЕ

ИЗМЕНЕНИЕ

ПРОИЗВОДСТВА

ТЕХНОЛОГИИ

ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХ

СОТРУДНИКОВ

распад неформальной организации

15

Сопротивление переменам

ИЗМЕНЕНИЕ

УГРОЗА!!!

РЕАКЦИЯ -

СОПРОТИВЛЕНИЕ

ПОДЧИНЯБТСЯ, НО

МОГУТ НЕ ПРИЗНАВАТЬ

ПРИЗНАНИЕ ГРУППЫ

16

Неформальные лидеры

ФОРМАЛЬНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ НАЗНАЧАЕТ

ЛИДЕР

делегирование полномочий

РУКОВОДИТЕЛЬ

ВЛАСТЬ

ВЛАСТЬ

ГРУППА

ГРУППА

ЛИДЕР - ГРУППЕ

ГРУППА - ЛИДЕРУ

ОБМЕН ЦЕННОСТЯМИ

17

Механизм выдвижения в лидеры

Ценю позицию

лидера

ЛИДЕР

ПОМОЩЬ

ПОДДЕРЖКА

УКРЕПЛЕНИЕ ГРУППЫ

Ценим любые действия,

работающие на достижение

конечных целей, на

общегрупповую

эффективность

ПРИЗНАНИЕ

ГРУППА

ОН ЖЕ

ОН ЖЕ

РУКОВОДИТЕЛЬ

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЛИДЕР

РАЗУМНАЯ

ПОЗИЦИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ

НЕРАЗУМНАЯ

ПОЗИЦИЯ

18

СОЧЕТАНИЕ НАИБОЛЕЕ

ЦЕЛЕСООБРАЗНОЕ С

ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

СОЧЕТАНИЕ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ,

НО ПОЗИЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В

СИСТЕМЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ

ОТНОШЕНИЙ НЕ ДОЛЖНА БЫТЬ

СЛИШКОМ НИЗКОЙ

СОЮЗНИКИ

ОТЧУЖДЕННОСТЬ

СТРЕМЛЕНИЕ

ИЗБАВИТЬСЯ

НЕОБХОДИМО

УМЕТЬ

КОНТАКТИРОВАТЬ

19

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ

19

4.Факторы эффективности группы

• Размер - от 5-8человек
• Состав –включение в группу людей с разными характеристиками
• Групповые нормы:

-гордость за организацию

-эффективность

-прибыльность

-командная работа

-планирование

-контроль

-тренинги

-новаторство

-взаимоотношения с потребителями

-честность-защита

• Уровень сплоченности
• Степень конфликтности
• Статус
• Роли членов группы

-целевые роли –отбор и выполнение групповых задач

-поддерживающие –поведением способствует усилению и поддержке жизнедеятельности группы

5.Хоторнский эксперимент

• Хоторнский эксперимент  — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством  Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект.

• Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 году. был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещённость рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1932 год, в них чётко обозначены различные этапы, но здесь воспроизведена лишь основная схема эксперимента. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещённость увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещённости производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещённости в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещённости — производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещённости, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.
• Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещённость, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.
• Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности  — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной ещё и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.
• Что же касается теоретического значения открытий Мэйо, то оно состоит в получении нового факта — существования в малой группе двух типов структур, открывшего широкую перспективу для исследований. После Хоторнских экспериментов возникло целое направление в исследовании малых групп, связанное преимущественно с анализом каждого из двух типов групповых структур, выявления соотносительного значения каждого из них в системе управления группой.

Резюме исследований

• Социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» рабочему, препятствующее его человеческому развитию в обществе, то есть рассматривать их исключительно в аспекте концепции «отчуждения». Наоборот, социальная жизнь трудящегося в сфере крупного индустриального производства получает свою содержательную структуру и значимость именно в его профессиональной сфере и на ее основе.
• Индустриальный труд — это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только своекорыстные цели. Причем те группы, в которых социальная жизнь рабочего протекает самым непосредственным образом, являются «неформальными», и определяют они не только трудовой ритм работы их членов, но также оценку каждым из них всего окружения, формы поведения и характер исполнения производственных задач.
• Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьёзно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.
• Восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда, его «самочувствие» в производственном процессе, многое (если не все) из того, что относится к «психофизике индустриального труда», следует оценивать не как «факт», а как «симптом», то есть не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве, и прежде всего — опять-таки — в производственном коллективе.

Хоторнский эксперимент выявил

-что организация система социальная .

-что новые условия ,интерес к эксперименту и повышение внимания к нему людей , приводят к искаженному и слишком благоприятному результату.

Неформальный лидер,типы неформального лидера

Неформальный лидер

• – это человек в коллективе, который имеет большое влияние на других вне зависимости от занимаемой им должности. В силу разнообразных причин, которыми может быть возраст, опыт, харизма, он может уважаем в коллективе.

Неформальный лидер – как распознать…

• Работа с неформальными лидерами иногда наталкивается на массу препятствий, в связи с чем руководители стремятся обнаружить такого человека. Приведем простой пример, как узнать такую личность:
• во время совещания после сообщения новости часть коллектива смотрит не него, чтобы увидеть его реакцию;
• к нему часто обращаются за советом и помощью;
• он часто ходит в курилку то с одним, то с другим человеком;
• именно вокруг него зачастую образуется круг, в котором проходит обсуждение чего-либо.
• На примере таких качеств в любом коллективе руководитель как формальный лидер, легко узнает неформального.

Типы неформальных лидеров

«Дирижер»

• Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

• Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

• Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

• Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Методы управления неформальными группами

Руководством организации при управлении неформальными группами в

процессе функционирования организации могут применяться различные методы

воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами .

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей , потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены ,но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов.

2. Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно.

Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией.

Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций.

4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан.

Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового.

Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение.

Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении.

Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.

7. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением –это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации.

Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.

8. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации. В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению.

Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной , поскольку она не подлежит официальному контролю.

Вопросы руководству на предприятии «Дейма»

1.Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:

• Да;
• Нет.

2.Причиной возникновения неформальных групп является: 1.Результат неэффективного управления организацией; 2.Естественное стремление человека к объединению с другими людьми. 3.Ограниченность формальной организации;

• 1 и 2;
• 2 и 3;
• 1 и 3;
• 1,2,3.

3. Считаете ли Вы , что для того чтобы справиться с неформальной группой необходимо:

• Уничтожить ее;
• Не обращать на нее внимания;
• Взаимодействовать с ней.

4. Какие из нижеперечисленных характеристик , по Вашему мнению , отражают особенности неформальной группы:

• В основе ее лежит принцип целесообразности , сознательного движения к известной цели;
• Наличие своих лидеров;
• Сопротивление переменам , которые могут произойти в их организации;
• Осуществление социального контроля за своими членами;
• Все вышеперечисленные.

5.Какое,по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние на деятельность формальных групп:

• Положительное;
• Отрицательное;
• И то и другое;
• Ни какого.

6.Считаете ли Вы , что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:

• Да;
• Нет.

7.Перед тем , как принимать какие-либо действия , просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:

• Да;
• Нет.

8.При принятии каких-либо решений , привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:

• Да , привлекаю;
• Нет , не привлекаю;
• Привлекаю , когда считаю это необходимым для себя.

9. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки , клубы , спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия , в которых участвуют весь коллектив предприятия:

• Да;
• Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;
• Нет , но считаем это необходимым и планируем в будущем.

10. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников, специально отведенные места в столовых учреждения , проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей “среднего звена”,или существуют какие-нибудь другие “льготы” для данной группы сотрудников:

• Да;
• Нет.

11. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего звена” , считаете ли Вы необходимым заменить его тем , кто Вам предан:

• Да , считаю;
• Да , если из-за этого не возникнут новые трудности;
• Нет , не считаю.

12.Является ли , по Вашему мнению , перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:

• Да;
• Нет;
• Не только неэффективный , но и вредный для организации.

13.Применяется ли данный метод в Вашей организации:

• Да , применяется;
• Нет , не применяется.

14.Может ли , по Вашему мнению , правильное размещение кабинетов повлиять на поведение членов неформальной группы:

• Да;
• Нет.

15. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

• Да , применяется;
• Нет , не применяется.

16.Считаете ли Вы , что выявление естественных лидеров и управление ими – решающий административный механизм контроля за групповым поведением:

• Да;
• Нет.

17. Знаете ли Вы естественных лидеров Вашей организации и принимаете ли Вы какие-нибудь методы управления ими:

• Да;
• Нет;
• Знаю , но ничего не предпринимаю.

18.Возможно ли , по Вашему мнению, при гибком использовании различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы:

• Да;
• Нет.

19.Используете ли Вы каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы:

• Использую
• Не использую.

При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

• 1. Получить данные о том , какой информацией о своих неформальных группах обладает руководство предприятия;
• 2. Получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах управления неформальными группами на данном предприятии;
• 3. Предложить способы более эффективного управления неформальными группами.

Проведенный на предприятии “Дейма” опрос показал , что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

• 1. Руководство предприятия считает , что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;
• 2. Перед тем , как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;
• 3. На предприятии существуют клубы руководящих работников , для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям “среднего звена” отношение начальства несколько “мягче” , чем к остальной части персонала предприятия.
• 4. Руководство предприятия “Дейма” считает , что только из-за того что лояльности руководителя “среднего звена” не удалось добиться , нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако , если лояльность руководителя “среднего звена” к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия , руководство организации посчитает нужным заменить его.
• 5. Руководство предприятия считает , что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод на предприятии применяется.

Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:

• 1. На предприятии “Дейма” никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает , что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.
• 2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов , другие – привлекают , когда считают это необходимым для себя.
• 3. Руководство предприятия считает , что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и , соответственно , не применяет данный метод управления на предприятии.
• 4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии , но не применяет никаких методов управления ими.
• 5. Руководство предприятия “Дейма” считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы , однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству предприятия “Дейма” необходимо применять следующие методы влияния:

• 1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности предприятия , консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;
• 2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить , что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;
• 3. Руководству предприятия необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп , контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;
• 4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации , так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы;
• 5. Необходимо более внимательно отнестись к размещению кабинетов в организации.