Процесс подготовки и принятия управленческих решений

"Процесс подготовки и принятия управленческих решений"

Цель: уяснить сущность современных управленческих ре­шений и требования к ним, получить навыки разработки, принятия и оценки решений.

Управленческое -решение – это результат анализа, про­гнозирования, экономического обоснования и выбора альтер­нативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Признание проблемы Формулирование проблемы Определение критериев решения проблемы

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

Важная задача практического менеджмента всех уров­ней – наиболее оптимальным образом решать возникающие проблемы, достигать поставленных целей. Решение данной задачи в значительной мере определяется качеством и эф­фективностью управленческих решений, закладывается в про­цессе подготовки и принятия решений.

Перечислите недостатки, которые, по вашему мнению, допускаются и могут допускаться при подготовке и принятии управленческих решений.

Управленческие решения, в процессе подготовки и при­нятия которых допущены такие недостатки, некоторые ав­торы характеризуют как "плохие" решения. .

Наиболее характерными недостатками, допускаемыми в процессе подготовки и принятия управленческих решений, являются следующие:

• отсутствие прогнозирования или ошибочное прогнози­рование тенденций развития внешней среды;

• принятие решений на безальтернативной основе;

• к процессу подготовки решений, к решению проблем не привлекаются работники разных уровней управления, рядовые сотрудники и рабочие;

• не производятся расчеты затрат на реализацию решений;

• отсутствуют сроки выполнения и ответственные за вы­полнение решений;

• принимаемые решения недостаточно конкретны;

• ошибочное прогнозирование или отсутствие прогнози­рования тенденций развития внутриорганизационной среды;

• не определены возможные негативные последствия (результаты) каждого варианта решения;

• не определены возможности положительного исхода для каждого варианта решения;

• не выработаны критерии для оценки каждого варианта решения;

• отсутствуют или ошибочно выбранны цели;

• ошибочно выбраны критерии, на основе которых при­нимается решение;

• недостаточно привлекается достоверной информации при подготовке и принятии решений;

• не рассчитывается эффективность реализации прини­маемых решений;

• игнорируются или слабо учитываются факторы внеш­ней среды;

• игнорируются или слабо учитываются факторы внут­риорганизационной среды;

• не отработана процедура подготовки и принятия уп­равленческих решений;

• не отработана и не закладывается в решения процеду­ра реализации принятых решений.

Сравните свои характеристики "плохих" решений и при­веденные нами недостатки, допускаемые при подготовке и принятии управленческих решений. Сделайте выводы.

Для того, чтобы в будущем реже принимать "плохие" ре­шения, предлагается провести небольшой анализ:

• приведите пример "плохого" решения из опыта вашей работы или когда-либо наблюдаемого вами решения;

• укажите, какие характеристики "плохих" управленчес­ких решений проявились в этом решении в полной мере?

Перечислите все элементы процесса подготовки и приня­тия управленческого решения в современном коммерческом предприятии.

Укажите, какую работу следует осуществить после при­нятия управленческого решения, т. е. по его реализации.

Для обеспечения высокого качества и эффективности уп­равленческих решений необходимо, в частности, разрабаты­вать 2–3 или более вариантов проектов решений.

Далее следует осуществлять оценку и сравнение этих вариантов решений. Для этого выделять критерии оценки альтернативных решений.

Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вари­антов решений, могут быть следующие:

• необходимые финансовые ресурсы;

• ожидаемый эффект от реализации проекта;

• риск и неопределенность;

• степень конкретизации решения;

• время (осуществления проекта или вложения инвес­тиций);

• качество объекта;

• масштаб (объем) производства объекта;

• освоенность объекта в производстве;

• условия применения (эксплуатации) объекта;

• надежность объекта;

• технические характеристики объекта;

• фирма-производитель (насколько известна и уважа­ема);

• другие.

Дополните приведенный нами перечень критериев.

Для осуществления сравнения альтернативных вариантов управленческих решений они должны приводиться в сопос­тавимый вид по приведенным выше критериям.

Следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться по тем или иным критериям. Задача специалис­та, менеджера или лица, принимающего решение, заключа­ется в проведении комплексного анализа конкретной ситуа­ции с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения.

Каждому из нас на работе и вне ее постоянно приходит­ся сравнивать различные альтернативы, принимая те или иные решения.

Предположим, вам нужно купить автомобиль. Укажите основные критерии, на основании которых вы будете прини­мать решение и покупке автомобиля:

1)

5)

Укажите, на основании каких критериев вы будете оце­нивать альтернативные решения, направленные на повыше­ние качества вырабатываемых вашим предприятием швей­ных изделий:

1)

4) :

5)

Важной составляющей процесса выработки управленчес­ких решений является управление рисками. Невозможно выбрать лучшую альтернативу готовящегося управленческо­го решения, не учитывая возможные риски, связанные с его реализацией. Управление рисками предполагает:

1. Классификацию рисков (финансовые, производственные, инфляционные, кадровые и др.);

1. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков;

1. Выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации):

• избегание риска;

• передача риска (к примеру, страховой компании);

• уменьшение тяжести возможных негативных послед­ствий риска;

• снижение вероятности риска.

Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наи­лучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выб­ранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.

Ознакомьтесь с приведенными ниже ситуациями. Напи­шите, какие риски могут вам угрожать в каждой из приве­денных ситуаций и какая информация потребуется для того, чтобы выбрать правильный метод управления выявленными рисками, укажите методы управления рисками.

При поступлении на договорной основе на второй факуль­тет университета

При покупке автомобиля

При переходе на более высокооплачиваемую работу

Деловая игра "Разработка и принятие управленческого решения"

Цель: приобретение студентами практических навыков выработки и принятия эффективных управленческих реше­ний

Задачи:

1. Получить навыки аналитического мышления, связан­ного с выбором решения.

2. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.

3. Усвоить вопрос об эффективности индивидуальной и групповой деятельности применительно к комплексным ре­шениям.

4. Выработать некоторые навыки группового взаимодей­ствия, достижения взаимопонимания.

Размер группы: от шести до двенадцати участников, не­сколько групп могут выполнять упражнение одновременно. Необходимое время: около 2 ч. Материалы для участников упражнения:

1. Карандаши или ручки.

2. Листы для индивидуальной работы.

1. Листы для групповой работы – один для каждой груп­пы.

1. Листы с ответами и обоснованием решений.

2. Контрольные листы для подсчета баллов.

3. Линейки.

Размещение участников: целесообразно сидеть (каждой группе) за квадратным или круглым столом. В случае прямо-угольного стола люди, сидящие на концах, занимают конт­ролирующие позиции.

Данная ситуация основана на большом количестве реаль­ных случаев, когда люди выживали или умирали в зависи­мости от того, какие решения они принимали, ваше "выжи­вание" или ваш "конец" будет зависеть о способности членов вашей группы считаться с вашими мнениями в области отно­сительно малознакомой таким образом, чтобы группа могла принять решения, обеспечивающие ваше выживание.

Характеристика проблемной ситуации, сформулирован­ной при участии специалистов и офицеров службы спасения эскадрона 413 транспортной и спасательной базы военных сил Канады, следующая.

Сегодня 5 октября. Сейчас около 14.30. Ваш гидроплан только что потерпел аварию недалеко от восточного берега озера Лора в арктической части северной границы Квебек-Ньюфаундленд. В результате аварии погиб пилот, но все пассажиры невреди­мы. Все промокли до пояса. Вскоре после аварии гидроплан унесло на глубину и он затонул. Тело пилота застряло в кабине.

Пилот не смог до происшествия оставить указания ко­му-либо из пассажиров. Однако приборы показывали место­нахождение: 48 км к югу от предусмотренного маршрута и приблизительно 35 км по прямой на восток от Шеффервиля, который был целью путешествия и ближайшим жилым пун­ктом. Шахтные разработки "Лак Холлингер" заброшены уже давно, после того, как пожар разрушил здания. Шеффер-виль (5000 жителей) – это шахтерский городок (железные рудники), расположенный приблизительно в 485 км по пря­мой от Сэн-Лоран, в 725 км восточнее от заливов Джеймса и Гудзона, в 1300 км на юг от Полярного круга и в 480 км на запад от побережья Атлантики.

До города можно добраться только самолетом или поез­дом, все проезжие дороги заканчиваются в нескольких ки­лометрах от него. Предполагалось, что ваша группа вернется с Лабрадора самое позднее 19 октября, передано по рации сообщение о полете Отделу транспорта.

Ближайшая территория покрыта невысоким кустарником с листьями до 10 см в диаметре. Невдалеке можно увидеть несколько возвышенностей со скалистыми верхушками. Тун­дра (арктические болота) занимает все пространство до воз­вышенностей и кое-где имеются заросли кустарника. В этом районе приблизительно четверть поверхности занята длин­ными узкими озерами, простирающимися с северо-запада на юго-восток. Бесчисленное количество ручьев и речушек со­единяет эти озера между собой.

Температура в октябре колеблется от -3,9 до 2,2°С, край­ние пределы от 10 до -17,7°С. Три четверти дня небо покры­то низкими облаками. Ясным бывает в среднем один день из десяти. Слой снега от 15 до 20 см, но толщина снежного покрова значительно меняется из-за ветра, который сдува­ет снег с открытых участков и наметает сугробы 1–1,5 м глубиной в некоторых местах. Скорость ветра приблизительно 20-25 км/ч, ветер чаще всего с северо-запада.

На вас теплое нижнее белье, носки, плотная шерстяная фуфайка, брюки, вязаные перчатки, цигейковая куртка, вязаная шапка и прочные охотничьи сапоги. У всех вместе 153 долл. в бумажных купюрах, 2 пятидесятипенсовика и не­сколько монет мелочи, карманный нож, имеющий 2 лезвия, огрызок карандаша и воздушная карта района.

Метеоданные в зоне аварии следующие (°С):

Снегопады:

• октябрь – в среднем, 11 дней, 20 см снега

• ноябрь – в среднем, 16 дней, 37 см снега

Восход солнца: 6.15 Закат солнца: 17.45

Открытые участи кожи обмораживаются при следующих параметрах скорости ветра и температуры:

До того, как самолет затонул, ваша группа смогла спасти 15 предметов, а именно:

• магнитный компас;

• металлический бидон с 4,1 л кленового сиропа;

• спальный мешок, специально для Севера;

• упаковка таблеток для очистки воды;

• прочная клеенка бхб м;

• 13 спичек в непромокаемой упаковке;

• 7,5 м плетеной нейлоновой веревки, способной выдер­жать 25 кг;

• карманный фонарь с 4 батарейками;

• 3 пары снегоступов;

• 1 бутылка рома 70 град.;

• бритва и зеркало в одном футляре;

• механический будильник;

• топорик;

• дырявая камера диаметром 50 см;

• книга "Плавание под Северной звездой".

Ход деловой игры

1 этап. Индивидуальное выполнение задания. Время – 15 мин.

Каждому из вас необходимо ранжировать указанные пред­меты в соответствии с их значимостью для вашего выжива­ния. Поставить цифру 1 у самого важного предмета, циф­ру 2– у второго по значимости и т. д., 15 – у наименее важного.

Список предметов раздается испытуемым.

Вы должны исходить из того, что:

1. Количество спасаемых то же, что и число членов груп­пы.

1. Эта история действительно произошла с вами.

1. Вы решили бороться все вместе.

2. Все спасенные предметы – сухие и в хорошем состо­янии.

Не начинайте обсуждение проблемы или ситуации до того, как все закончат классификацию предметов.

Далее создается наблюдательный совет из 2-3 человек. Члены его по каждой группе заполняют таблицу 1.8.

Таблица 1.8 – Оценка участия членов группы в обсуждениях и выработке решений

При этом наблюдатели оценивают деятельность команд, а именно:

1. Сравнивают индивидуальные результаты ранжирова­ния с групповым, анализируют индивидуальные способности испытуемых (таблица 1.8).

Отвечают мысленно на следующие вопросы:

Что мешало достижению согласию в группе?

Какие признаки лидерства выявлены?

Кто доминировал? Какова атмосфера в группе?

Какие действия предпринимали испытуемые для прове­дения своих идей?

По данным каждого испытуемого составляют заключение о степени его склонности к достижению согласия.

2 этап. Групповое решение проблемы. Время – 30 мин.

Студенческая группа подразделяется на подгруппы по 6-10 человек.

Каждая подгруппа выполняет задание, ранжируя пред­меты в соответствии с их значимостью.

Инструкция по выполнению задания.

Ваша группа должна принять решение методом консен­суса. Это означает, что со степенью предполагаемой важно­сти каждого из 15 предметов, необходимых для выживания, должны согласиться все члены группы перед тем, как это станет частью группового решения. Консенсуса достичь не­легко. Следовательно, не любой вариант ранжирования вы­зовет всеобщее одобрение. Постарайтесь, работая как еди­ная группа, определять и принимать каждый номер лишь при условии, что все члены группы хотя бы частично с ним согласны.

Чего не следует делать:

1. При принятии коллективного решения не применяйте голосования. Голосование разделит группу на тех, кто выиг­рал и кто проиграл, и создаст условия для возникновения альтернативного пути. Голосование может возбудить споры, а не рациональное обсуждение и обеднит процесс группово­го решения.

2. Не заключайте преждевременных соглашений, быст­рых и легких, или компромиссов. Они часто основаны на ошибочных предположениях, все их нужно обсуждать.

1. Не допускайте внутреннего соревнования. В ситуации, в которую вы попали, выиграют либо все, либо никто.

2. Не допускайте споров, в которых стараетесь доказать правоту собственных суждений. Подходите к задаче с пози­ций логики.

3. Не допускайте изменения своего мнения только для того, чтобы прийти к соглашению и не допустить конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти. Избегайте таких конфликтов методом разрешения спортивных вопросов, как-то: голосова­ние, усреднение или торг при принятии коллективного ре­шения.

Что следует делать для достижения консенсуса:

1. Принимайте разницу в мнениях как нечто полезное, а не как помеху для принятия решения.

2. Слушайте внимательно других. Это основная черта тех групп, которые побеждают.

3. Постарайтесь выяснить все внутренние аспекты поло­жений, которые достойны обсуждения.

4. Привлекайте к обсуждению всех, особенно молчунов. Помните, что ваша группа нуждается в любой информации, которую можно получить.

Когда вы достигнете такого положения, когда каждый сможет сказать: "Даже, если я так не думаю, по крайней мере, я могу мириться с этим решением и выполнять его", – группа достигнет согласия. Это не значит, что все полнос­тью согласны, но означает, что каждый принимает данное решение.

Так как каждый может блокировать решение, данный метод является более полным, чем другие поиски решения. Во всяком случае он также более эффективен, так как зас­тавляет рассмотреть больше аспектов проблемы и все воз­можные решения. Рассматривайте различные мнения как способ:

1. собрать дополнительную информацию;

2. прояснить возможные пути решения проблемы;

3) побудить группу к поискам лучших вариантов реше­ния.

При этом участникам:

А) не разрешается менять что-либо в листах индивиду­альной работы в результате группового решения;

Б) необходимо записать результаты группового решения, принятого методом консенсуса, в свой лист.

3 этап. Экспертное заключение.

Далее оглашается экспертное заключение. Мнение экс­пертов таково: предметы следует располагать по степени зна­чимости для выживания, начиная с № 1 (самое важное), до №15 (наименее важное):

1. 13 спичек в металлическом флаконе с завинчивающей­ся крышкой.

Они рассматриваются экспертами как самая нужная вещь. Ключевые вопросы – защита от холода и возможность раз­вести огонь. Хотя существуют другие способы развести огонь, они малодейственны в неопытных руках. Ночью огонь может быть сигналом, его могут заметить с самолета, летящего или возвращающегося из Шеффервиля.

2. Топорик.

Чтобы поддерживать огонь, необходим постоянный запас дров. Это будет, возможно, самый необходимый предмет в лагере. Он полезен для того, чтобы расчистить заросшую ле­сом площадку, очистить ствол от веток, построить основу для укрытия от холода, разрубить мясо в том случае, если удастся убить какую-то дичь.

3. Плотная клеенка размером 6x6 м.

Преобладание ветров скоростью 20~25 км/ч делает защи­ту весьма необходимой. Клеенка может также служить для защиты от дождя, снега, измороси. Натянутая на основу и закрепленная веревками, она будет надежной палаткой или послужит основой для места сна. Ориентированная против ветра, она поможет сохранить тепло. Ее квадратная форма легко различима сверху при аэропоиске.

4. Индивидуальные спальные мешки (специально для Севера).

Так как, возможно, вам придется провести в арктической зоне 2 недели (14 дней), спальный мешок, выдерживающий температуру до -20°С, будет необходимым элементом для выживания. Нужно принять меры предосторожности, чтобы сохранить спальные мешки сухими при любой погоде.

5. Металлический бидон (4,1 л) кленового сиропа.

Сироп полезен со следующих позиций для выживания. Кле­новый сироп является важным продуктом питания и высокоэф­фективным. Даже сам бидон, используемый для приготовления пищи или хранения воды, может принести значительную пользу. Так как пища представляет собой важную проблему и мешает перемещениям, нужно использовать любой источник питания. В северных регионах съедобно большинство растений, поэто­му бидон может оказаться полезен. Варить можно почти все наскальные растения и лишайники, а также большинство ягод. Проблемой северных областей является также потеря организ­мом воды. Нельзя есть снег – он вызовет дегидратацию вместо утоления жажды. Можно растапливать снег.

6. 7,5 м плетеного нейлонового шнура, выдерживающего до 25 кг.

Нейлоновая веревка необходима, чтобы связать деревян­ные детали при установлении палатки или натянуть как осно­ву между деревьями и также использовать для организации укрытия при помощи клеенки. Отдельные нити могут быть применены как леска для рыбной ловли. Можно изготовить капканы. Можно сделать из нее лук или использовать для под­вешивания мяса, чтобы его не съели хищники (медведи или волки). Можно также сплести сеть для рыбной ловли.

7. Три пары снегоступов.

Реки и озера являются лучшими путями передвижения на Севере летом и зимой, но не весной и осенью. В это время года они, напротив, представляют собой естественные пре­пятствия. Чтобы иметь возможность передвигаться, нужно дождаться пока они замерзнут (приблизительно 1 декабря).

До этого времени снегоступы могут быть использованы для вылазок из лагеря с целью охоты. Их не хватит на всю группу при необходимости перемещения, но можно изготовить вруч­ную похожие из кусков кожи, веревки, ветки. Лучше ходить по насту, чем по свежему снегу: меньше усталости.

8. Камера диаметром 50 см, дырявая.

Любой может сделать из нее катапульту. В зимний пери­од на Севере много птиц, к ним легко приблизиться и убить крупными камнями или при помощи катапульты. Сжигая на огне куски резины, получают густой дым, который служит хорошим сигналом при поисках. Можно также сделать из нее прокладки для капкана или соединения.

9. Бритва и зеркало в упаковке.

Зеркало – самый надежный источник сигналов, если есть солнце. Обыкновенное зеркало может давать вспышки ярко­стью 5~7 млн люкс. Лезвия бритвы могут быть использованы как режущий инструмент.

10.Карманный фонарь с 4 батарейками.

Учитывая длительное время, которое придется провести в этих условиях, фонарь может служить освещением только в том случае, если понадобится дополнительное освещение. Его нужно оставить в резерве на случай, когда необходимо подавать ночные сигналы.

11. Бутылка рома 70 град.

Ром может быть использован в медицинских целях как анестезирующее средство или антисептик. При его помощи можно также зажигать огонь. Бутылка может служить для хранения воды. Наконец, он поднимает настроение в группе.

12.Механический будильник.

У него может быть множество применений, но они не­равнозначны. Если использовать его как часы, он может слу­жить навигационным прибором, по стрелкам можно опреде­лить, где находится Север (в 14: 50 установить маленькую стрелку на Солнце. Север находится между отметками 7 и 8 в Северном полушарии). Стеклом можно подавать сигналы. По будильнику можно регулировать распорядок дня в лагере, следить за огнем. Если его разобрать, отдельные части механизма можно использовать как крючки или грузила.

13. Магнитный компас.

Буссоль малоприменима в этих условиях. Близость маг­нитного полюса влечет за собой ошибки. Железные рудники также вызывают отклонения. Специалист, знакомый с усло­виями региона, считает, что невозможно пройти 100 м и вер­нуться по компасу в то же место.

14.Книга "Навигация по Полярной звезде".

Можно использовать как топливо для разжигания огня или как гигиеническую бумагу. Но руководствоваться ее со­ветами можно только ночью, к тому же она является опас­ным советчиком, так как в полярной зоне нельзя полностью доверяться Полярной звезде: она находится слишком высоко.

15. Упаковка таблеток для очистки воды.

В этом регионе вода практически не нуждается в очистке. Бутылочка может оказаться полезной. В основном вода озер лучше, чем вода рек.

4 этап. Расчеты.

Прежде всего следует подсчитать абсолютную разницу в баллах между своими ответами и правильными ответами.

Далее необходимо просуммировать все разницы в инди­видуальном задании.

Вычислите средний балл, для чего сложите все индиви­дуальные баллы и разделите на число человек в группе.

Подсчитайте абсолютную разницу в баллах между груп­повыми ответами и правильными ответами.

Просуммируйте все разницы в групповом задании.

При этом следует учитывать, что чем меньше указанные суммы, тем лучше результаты.

Результаты расчетов можно свести в таблицы 1.9 и 1.10.

5 этап. Оценка деятельности участников и групп.

Сначала оцениваются результаты индивидуальной рабо­ты. Указываются лучшие и худшие индивидуальные резуль­таты, выявляются победители.

Таблица 1.9 – Результаты ранжирования и принятия решений

Ваш балл Балл группы
Всего Сумма (сумма) (сумма)

Данные результаты можно оценить по рейтингу:

0-20 баллов – отлично;

21–30 баллов – хорошо;

31-40 баллов – посредственно;

41-50 баллов – удовлетворительно;

51 и более баллов – плохо.

Таблица 1.10 – Расчет результатов индивидуальной и групповой работы

Далее сравниваются индивидуальные (по среднему ариф­метическому) и групповые результаты. При этом если вели­чина отклонения усредненного индивидуального мнения от экспертного больше, чем величина отклонения мнения груп­пы от мнения экспертов, то, следовательно, обсуждение про­шло эффективно. При этом группе удалось выработать ре­шение, которое лучше, чем отдельные индивидуальные ре­шения. Можно сказать, что члены данной группы успешно "спаслись".

Если результат обратный, т. е. величина отклонения ин­дивидуального мнения (усредненного) от экспертного мень­ше величины отклонения от него группового мнения, то, следовательно, группе не удалось прийти к необходимому компромиссному решению, удовлетворяющему всех членов группы и идущему на благо группы. Совещание прошло не­эффективно. Данной группе "спастись" не удалось.

Кроме того, сравниваются результаты работы групп, вы­являются победители.

6 этап. Подведение итогов.

Каждая подгруппа анализирует ход обсуждения пробле­мы, отвечая на следующие вопросы:

• Что мешало достижению согласия?

• Какие выявились признаки лидерства?

• Кто проявлял активность, а кто был пассивен?

• Как это повлияло на принятое решение?

• Кто доминировал?

• Какова была атмосфера в группе?

• Какие действия предпринимали испытуемые для про­ведения своих идей?

• Каждая группа делает выводы о сильных и слабых сто­ронах коллективного принятия решений.

Члены наблюдательного совета докладывают свои впечат­ления о работе участников групп. При этом пытаются объяс­нить, почему некоторые из наиболее правильных индивиду­альных ответов не были учтены в групповых ответах (если это имело место).

По данным каждого испытуемого составляется заключе­ние о степени его склонности к достижению согласия. В этих целях может быть использована шкала оценки участника груп­повой работы (таблица 1.11).

Таблица 1.11 – Шкала оценки участников групповой работы

Ведущий организует дискуссию по вопросу о знании и путях нахождения в ходе переговоров консенсуса, способного обеспечить при принятии решения учет наиболее убеди­тельной аргументации со стороны членов группы. Подведите итоги.

Тест "Принимаете вы решения рационально или интуитивно?'⁴

Руководителям часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени. Это вынуждает их действовать на основе интуиции.

Интуитивное решение выглядит как озарение, однако это озарение возможно лишь в случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприим­чивы к новой информации, которая дает основную пищу для их интуиции.

Укажите, насколько характерны для вас образцы поведе­ния, которые приведены в данном тесте. Для этого обведите соответствующую цифру на шкале:

5 – данное поведение очень характерно для меня;

4 – довольно характерно;

3 – затрудняюсь сказать, характерно или нет;

2 – не очень характерно;

1 – такое поведение совершенно мне не свойственно.

Подсчитайте набранные вами баллы.

Ответ

Сумма 60~48 баллов свидетельствует о высокой склоннос­ти к принятию интуитивных решений.

Сумма 47–25 баллов говорит о среднем уровне развития интуиции. Это компенсируется стремлением к рациональной оценке в тех случаях, когда вы сталкиваетесь с определен­ными трудностями и преградами при подготовке и реализа­ции решений.

Сумма менее 25 баллов констатирует склонность к рацио­нальному поведению, к тому, чтобы действовать наверняка, не полагаясь на интуицию.

Тест "Решительны ли вы при приятии решений?"³

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и пове­дение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма.

Данный тест поможет оценить, насколько вы решитель­ный человек и какого типа должны быть люди в вашей ко­манде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у вас происходят неприятности:

А– вы откладываете их решение до последнего?

Б – у вас есть потребность проанализировать, насколь­ко виноваты вы сами?

В – вы не хотите даже и думать о том, что случи­лось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно; Г – с боязнью ждете, когда вас спросят о результатах; Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

6. Что бы вы рекомендовали очень стеснительному человеку:

Г – избегать ситуаций, требующих риска?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи пси­холога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не стра­дающими застенчивостью?

7. Как вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт?

А– напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у вас, когда вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот по­рядок, к которому вы привыкли?

Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда вы с кем-то разговариваете, то:

А– время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к вам обращаются?

10. Когда вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Г – вы повторяетесь, волнуетесь, голос начинает вас подводить?

Ключ к тесту

Если почти все ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но вас нельзя назвать и нерешительным: вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то вы, безусловно, решительный (в принятии решений) чело­век. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но несмотря на это вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у вас есть еще чувство ответственности, то вам часто по­ручают сложные задания, но в этом случае в вашей груп­пе должны быть люди другого типа, которые бы уравно­вешивали вашу слишком большую активность. Не нужно ли вам все же лучше продумывать решения, которые вы при­нимаете?

Если же ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологи­ческое состояние нельзя назвать стабильным, благополуч­ным. Часто вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

Управленческие задания

1. При принятии решений компанией что первично – день­ги или люди?

РЕШЕНИЕ

Очевидно, что ни то и ни другое. Каждое решение – это синтез трех основных факторов: работы, людей и ресурсов.

При принятии решения возможны противоречия между ними, а именно:

• затронуто несколько видов ресурсов организации;

• имеется противоречие между разными сферами дея­тельности компании;

♦ краткосрочные преимущества, которые дает один ва­риант решения, нужно соотнести с долгосрочной перспек­тивой.

Менеджерам следует примирять эти противоречия, не забывая о достижении поставленной цели при высокой эф­фективности работы.

2. Как правило, я быстро принимаю решения по мелким вопросам. Однако когда сталкиваюсь с крупными проблема­ми работы отдела, прихожу в смятение от всех "за" и "про­тив". Как знать, что принимаю правильное решение?

РЕШЕНИЕ

Это знать невозможно. Не бывает решений "верных" или "неверных", есть решения хорошие, плохие, эффективные, компромиссные, адекватные, противоречивые и прочие.

Вашей целью должно быть получение полной и достаточ­но достоверной информации для принятия по крайней мере реально выполнимого решения.

С мелкими вопросами вы можете поступать по своему усмотрению, поскольку они не способны оказывать серьез­ное воздействие на состояние дел компании и во многом яв­ляются делом вкуса. Тем не менее важно отметить, что вы­бор есть и в самых простых решениях. Взвешивать все "за" и "против", что так вас смущает, – единственный способ овладеть искусством принятия решений.

Для этого сделайте следующее:

1. Определите свою цель (цели).

2. Установите приоритеты, если их несколько.

3. Удостоверьтесь, что вы знаете все факты, а если нет, то знаете, где их узнать.

4. Узнайте, по возможности, о наличии опыта решения аналогичных проблем.

5. Обратитесь за советом в соответствующий институт или торговую ассоциацию, если вы надеетесь, что это поможет.

6. Составьте наиболее полный перечень вариантов.

7) Вновь спросите себя, какой вы ожидаете результат, и определите два варианта действий. Если вы начнете анали­зировать большее количество вариантов, то неизбежно за­путаетесь.

8) Выберите один из вариантов и действуйте согласно ему. Далее защищайте свой выбор. Принятое решение можно

изменить, если появятся новые, заслуживающие внимания предложения.

3. Я подвергаюсь критике за интуитивно принимаемые решения. Но время вновь и вновь подтверждает мою правоту. Нужно ли полагаться только на интуицию?

РЕШЕНИЕ

Нет. Интуиция далеко не надежна. Ваши неясные эмоци­ональные предчувствия, возможно, и "подтверждались", но зачем пренебрегать объективностью?

Лучший способ принятия решений – взвесить все факты и проанализировать все варианты.

При принятии решения редко бывает единственно лучший вариант. Из нескольких вариантов нужно выбрать лучший. Один вариант будет безопасным, другой – сверхосторож­ным, третий – смелым, четвертый – безрассудным, пя­тый – великолепным, но рискованным, шестой – разруши­тельным.

Перечислите все варианты, сопоставьте действия и их ожидаемые последствия.

4. Насколько важно принять решение в кризисный мо­мент, даже если оно неверное?

РЕШЕНИЕ Это очень важно. В противном случае кризис будет нара­стать, а вы и ваши коллеги будете дрожать и нервничать. Принять то или иное решение лучше, даже если далее воз­никнут проблемы. Сначала убедитесь, что вы – именно тот человек, который должен принять это решение. Жизненно важно, чтобы вы отдавали себе отчет о границах своих обя­занностей.

Если заметите сбой на производственной линии и решите немедленно остановить процесс, вы тем самым сократите потери денег своей компании. Но если вы примете решение, превышающее ваши полномочия, то будьте готовы к тому, что можете получить выговор, даже если принятое реше­ние верно.

5. Всегда отношусь с подозрением к людям, отвечающим, что все будет сделано. Стремлюсь проверить, сделали ли они так, как я хотел. Может я излишне придираюсь?

РЕШЕНИЕ Нет. Решения, которые не воплощаются в жизнь, оста­ются лишь мыслями или идеями. Многие путают намерения с действиями. И вы правы, что хотите быть уверенным, что ваши желания воплощаются. Менеджер вправе требовать выполнения своих решений. Когда выбрано направление дей­ствий, делегируйте полномочия по их выполнению:

• выберите человека, способного стать во главе;

• сообщите всем сотрудникам, которые должны принять участие в работах;

• составьте план выполняемых работ с указанием сроков и ответственных;

• продумайте систему контроля.

Вопросы для самопроверки по теме

1. С чем было связано возникновение практики управле­ния?

2. Когда менеджмент выделился в самостоятельную об­ласть знаний?

3. Чье учение было основным теоретическим источником современных концепций менеджмента?

4. Какое государство является родиной менеджмента?

1. Представители какой научной школы в качестве основ­ного объекта исследования имели эффективное использова­ние человеческих ресурсов?

2. Представители какой научной школы впервые описали принцип управления – единоначалие?

3. Где прежде всего следует использовать понятие "ме­неджмент"?

4. Какие подсистемы можно выделить в системе управ­ления организацией?

9. На чем основываются экономические методы управления?

10.Что такое принципы управления?

11.Что такое управление?

12.Каковы общие методы управления?

13.Что такое процесс управления?

14.Что такое функция управления?

15.Каковы основные содержательные теории мотивации?

16. Какова роль координации в процессе управления?

17.Какую информацию называют невербальной?

18. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих решений?

Ответы на вопросы для самопроверки приведены в прило­жении 1.