Развитие поведения команды

Групповое единомыслие и рисковый сдвиг далеко не единственные ловушки
в работе команд. При управлении командами могут возникнуть проблемы, вытекающие в первую очередь из организационной и психологической неграмотности
руководителя и самих членов команды. Осознание руководителем психологических особенностей команды позволяет выделить пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:

1) миссия команды;

2) достижение целей;

3) наделение полномочиями;

4) открытые честные коммуникации;

5) положительные роли и нормы.

При условии контроля над этими ключевыми функциями самоуправляемые
команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.
Однако даже при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личную
мотивацию и скрытые намерения в дела группы, что может, если этот не контролировать, саботировать работу команды.

В действительности некоторые из лидеров увлечены поставленной целью и,
естественно, концентрируют внимание на работе, другие склонны отдавать предпочтение человеческим отношениям. Лишь немногие лидеры умеют распределять
свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения
этих функций членами команды с минимальным непосредственным участием.
Из приведенных позитивных и негативных типов поведения в команде видно, что возможны два противоположных подхода к оценке и анализу этих типов
поведения. Часто трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированного на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения.
Например, регулирование общения или исполнение «функции привратника»,
может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.

Большинство типов поведения, приведенных в таблицах, знакомы и довольно часто встречаются в практике работы. Насколько возможно определить положительные или отрицательные последствия этих взаимодействий, и каким образом можно правильно на них отреагировать? Если положительные замечания воспринимаются спокойно, то к критическим высказываниям чаще относятся как к проявлениям эгоизма одного из членов группы. При этом слабо выделена роль лидера по поддерживанию эффективной работы команды.

Несмотря на то, что многие исследования подтверждают пользу открытых
конфликтов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчеркивают ценность консенсуса. Это видимое противоречие может быть
объяснено следующим образом.

Для организации наиболее выгодным считается умеренное сочетание соперничества и сотрудничества как определенных стратегий поведения. Самыми желательными для руководителей является такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Если в группе преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для возникновения конфликтов.

Приведенная ниже таблица показывает различные действия команды в зависимости от выбора активных стратегий (соперничества и сотрудничества) и отношения к ней руководителя, отражаемого в его поведении. В каждом из четырех квадрантов схемы обозначены различные характеристики, относящиеся к рабочей группе и его руководителю.

Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно
широк. Группы оказывают разностороннее давление на своих членов в вопросах
соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности труда, отношения к руководству и т. п. Во многих ситуациях сила воздействия группы на отдельного работника превышает угрозу санкций со стороны руководителя, поскольку повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите или в психологической разрядке и т. п.). Иногда и другие санкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем административные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние группы на поведение отдельных работников может, как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.

Есть немало способов нейтрализации негативных проявлений группового
давления. Потенциал позитивного группового влияния достаточно велик. Однако
приходится наблюдать, что взаимодействие в рабочих группах направлено на защиту лишь индивидуальных интересов, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, поскольку современное эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют цели и усилия, определяют задачи, находят и используют ресурсы, планируют деятельность доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Было бы наивным предположить, что любая группа сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется как
личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков:

1. Навыки участия (в совместной деятельности).

2.Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения
встреч).

3. Навыки продумывания процесса.

4. Навыки разрешения проблем.

5. Навыки представления результатов (презентаций).

Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие
навыков командной работы и личностный рост членов команды. Практики
предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:

- подготовку;

- инициацию;

- поддержание.

Эта стратегия основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать
эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это
должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды
любая команда легко делает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.