Организация плановой работы на предприятии

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: «ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

ВВЕДЕНИЕ

Организация плановой работы - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности.

Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от: качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде; качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения; правильной оценки конкурентоспособности организации; выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что планирование деятельности предприятия и его оптимизация - весьма распространенная проблема, особенно на сегодняшний момент. Оптимизация системы планирования в организации - это комплекс решений и действий, которые внутри определенной организации и в соответствии с заданными целями содействуют ее эффективному развитию. Цель реферата - изучить теоретические основы организации плановой работы на предприятии.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи реферата:

- во-первых, изучить особенности планирования деятельности предприятия;

- во-вторых, исследовать вопросы организации планирования на предприятии;

- в-третьих, рассмотреть систему планов предприятия и дать им характеристику;

- в-четвертых, проанализировать вопросы организации внутрифирменного планирования;

- в-пятых, сделать выводы.

Методологической основой выполнения реферата послужили труды отечественных и зарубежных ученых, статьи и монографии, опубликованные в средствах массовой информации.

1 ОСНОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Выгоды и ограничения планирования на предприятии

Планирование - это способ осуществления действий, основанных на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики; механизм, который заменяет цены и рынок.

Можно выделить две формы планирования [1]:

1. планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы;

2. планирование хозяйственных отношений.

При планировании деятельности фирмы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель сознательно определяет основные направления деятельности фирмы. То есть внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений.

Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйствующих субъектов.

Планирование становится возможным при условии, что деловые отношения между фирмами приобретают долговременный и устойчивый характер. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, главными из которых являются время или протяженность сотрудничества и интенсивность или глубина сотрудничества.

Преимущества планирования деятельности фирмы:

- предварительная подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

• выявление и решение возникающих проблем;

• подготовка фирмы к неожиданным изменениям во внешней среде;

• стимуляция персонала фирмы к реализации решений в дальнейшей работе;

• улучшение координации действий в организации;

• создание предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличение возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• возможность более рационального распределения ресурсов;

• четкое определение обязанностей и ответственности участников фирм;

• улучшение контроля в организации.

Отсутствие планирования приводит к следующему:

• к непониманию будущих задач;

• к неумению рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущим;

• к потере ориентации в хозяйственном мире, вследствие руководства только краткосрочными целями и непонимания общего смысла прбисходящих событий;

- к невозможности определить основные потребности рынка;

- к более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Для российских предприятий можно выделить две категории
(сферы), нуждающиеся в применении планирования [1]:

1) вновь возникшие частные фирмы;

2) государственные или бывшие государственные, иные приватизированные предприятия.

У вновь возникших частных фирм процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Для государственных предприятий функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится, в основном, к периоду, когда экономикой управляли централизованно. Поэтому, как и организациям первого типа, им необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для применения планирования.

Основными факторами возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства являются [2]:

1. увеличение размеров фирмы и усложнения форм ее
   деятельности;

2. «подвижность» внешней среды;

3. новый стиль руководства персоналом;

4. усиление центробежных сил в экономической организации.

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы. В течение последних лет развития экономики фирмы переживают своеобразный период слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Реальностью российской экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промышленные группы.

Масштабный характер - общая черта современных экономик. С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических организаций.

Причинами этого являются [3]:

1) стремление к росту;

2) необходимость перераспределения риска, а значит
инвестирование в новые сферы бизнеса;

3) современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой
скоростью изменений. В российской, экономике подвижность среды
обусловлена прежде всего переходным характером отечественного
хозяйствами, как следствие, нестабильностью социально-политической
сферы.

В условиях прежних относительно стабильных экономических
систем весь хозяйственный цикл фирмы укладывался в пределах одной
фазы экономического развития.

Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и т.д.).

В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период. Такой подход к определению рабочих задач требует от руководителя полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

Усиление центробежных сил. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной среде, лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, осваивать новые прибыльные виды деятельности, фирма предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Автономия подразделений создает ряд проблем, среди них можно выделить следующие:

1) потеря центром контроля за работой подразделений; иногда
подразделения настолько сильно ощущают вкус свободы и стремятся к
самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи
попытки выхода из состава фирмы и организации собственного дела;

2) дробление фундаментальных целей фирмы на множество мелких,

большая часть из которых не может быть выполнена, или полное размывание целей.

Существует ряд способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций; одним из наиболее эффективных является планирование.

Возможности планирования в микроэкономике предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Наиболее важные из них следующие:

1. неопределенность рыночной среды;

2. издержки планирования;

3. масштабы деятельности фирмы;

4. специфика российского рынка.

Любая экономическая организация в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирмы не обладают всеми данными, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде.

Планирование - это инструмент преодоления неопределенности.

Существуют два основных способа адаптации к внешней среде [1]:

1) фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной
ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является
достаточно ресурсоемкой и долговременной задачей, которая не под
силу большому количеству фирм;

2) фирма совершенствует свое сотрудничество с другими
участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов
каждой фирмы-участницы сотрудничества и дает благоприятные
результаты в более короткий период.

Издержки планирования. Предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практиков планирования, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

• исследование;

• организацию подразделения планирования;

• привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных задач. Если говорить о неденежных издержках, исследование требует еще одной важнейшей категории - затрат времени, также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Могут ли позволить себе фирмы осуществлять такие затраты, и, следовательно, заниматься планированием?

Да, потому что затраты на планирование создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы, поэтому вопрос о затратах следовало бы сформулировать так: какими должны быть дополнительные затраты? Они нужны для того, чтобы расширить масштабы планирования.

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в жизнедеятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятие общества будущего и устранять их.

Трудность при определении оптимальных затрат заключается в том, что доход, полученный от планирования, не может быть изменен точно при помощи определенного количества методов. Эффект плановой деятельности менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут положительный эффект.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономических организаций, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать развитие.

Масштабы фирмы. Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования имеют крупные фирмы, так как:

- у них более высокие финансовые возможности;

• они в большинстве своем занимаются серьезными научными и проектными разработками;

• они располагают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать высококвалифицированных специалистов со стороны.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Однако они могут:

• использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования;

• применять уже готовые модели стратегий и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации оно ей необходимо в еще большей мере, чем крупной.

Внешняя среда у такой организации меньше поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества. Главное из них - внутренняя среда в малой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема.

Специфика российского рынка. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

- чрезмерно высокая степень неопределенности на российском/ рынке, обусловленная глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной;

• низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулугрующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они непосредственно связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности.

1.2 Принципы планирования

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации (принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности).

Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать». А. Файоль определил 4 основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование экономической организации должно иметь системный характер.

Основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании. Их можно описать, используя, категории «координация» и «интеграция». Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

• деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

• всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений, если они зависимы.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятия.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организациях, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Выгоды реализации принципа участия следующие:

• во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни;

• во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, a участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников;

• в-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность;

• в-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может бьть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками и работниками.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности заключен в том, что:

• процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы.

Однако сушествуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что «размывает» ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения, обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимуифства не окупят их.

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только сопоставима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и деталиризованы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Система планов предприятия

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

План - это набор инструкций для менеджеров, описывающих задачи каждого организационного подразделения в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, или генеральный план, (часто составляется на 5 лет вперед) и тактические планы (среднесрочные), составленные в продолжении стратегического плана.

2. Стратегический план и тактический план отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

а) общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

б) текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного преимущества. Наступательные плавны обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, направленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и давать ответы на следующие вопросы:

• каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации;

• каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития;

• какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена ноеыми товарами и услугами;

• какими должны быть методы предупреждения ошибок при вложении капитала и разработке новой продукции?

• какими должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные деловые единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения; включают технические и финансовые параметры. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов, организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

План организации планирования включает в себя содержания и
последовательность действий по планированию.

2.2 Типы внутрифирменного планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация.

Признаками, определяющими тип планирования являются:

1. степень неопределенности в планировании;

2. временная ориентация идей планирования;

3. горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности внешней среды системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100% гарантию, что если событие «А» произойдет, то произойдет и событие «Б». Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то конечно нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов. Например, планирование производства.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, которые не дают полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуаций полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, возлагая всю ответственность на себя.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (основанное на прошлом опыте), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), креативное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблем, подавить ее или сдержать и проблема исчезнет. Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна «сверху вниз» при помощи личного авторитета высшего руководителя.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выявляются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планах этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:

1. Реактивное планирование рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого, называемый синэргетизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование - это функция, в основном, только высшего руководства (не соблюдается принцип участия).

4. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Достоинства реактивного планирования следующие:

1. постоянное обращение к истории и прошлому опыту;

2) сильное ощущение преемственности, охраняющее от
необдуманных изменений;

3) сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). Ориентируется на существующее положение, непредусматривающее ни возвращения к прежнему положению, ни продвижения вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма.

Недостатки инактивного планирования:

а) неспособность приспосабливаться к изменениям;

б) слабое использование творческого потенциала сотрудников
фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано, в основном, на будущие изменения. Направлено на непрерывные изменения. Оно ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим методам планирования. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений, для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низких уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

- слаоое использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

- чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

1. основано на принципе участия и максимально мобилизирует творческие способности участников организации;

2. предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации.

Цель интерактивного планирования - проектирование будущего. С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1) интерактивное планирование - это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента;

2) даже с теоретической точки зрения, экономическая организация не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление.

Горизонт планирования, В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 вида:

1. долгосрочное планирование;

2. среднесрочное планирование;

3. краткосрочное планирование.

Стратегическое планирование - комплекс действий, включающий исследование внешней и внутренней среды организации, определение возможных вариантов стратегии, составление стратегического плана. Стратегия - обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы. Разработать стратегию фирмы -значит определить общие направления ее деятельности.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, т.е. стратегический план - это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного плана равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды заставили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы), краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

2.3 Организация внутрифирменного планирования

В процессе планирования принимают участие:

1. высшее руководство организации;

2. служба планирования;

3. руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство является «архитектором» процесса планирования, т.е. определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развитии и основные способы их достижения.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов.

Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных организации..

Функции и структура службы планирования

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако, осуществляя эту функцию, плановики выступают в роли советников, консультантов. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики разрабатывают планы, а также дают советы и проводят консультации по вопросам техники планирования.

Состав и величина служб планирования в организации зависит от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

Для очень маленьких фирм полезно привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Для

организаций средних размеров, характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полную ставку.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1-2 человек до 20-25 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического рассмотрения темы сделаны следующие выводы.

Планирование - это способ осуществления действий, основанных на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики; механизм, который заменяет цены и рынок.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации (принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности).

Формы планирования:

1. планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы;

2. планирование хозяйственных отношений.

Преимущества планирования деятельности фирмы:

- предварительная подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

• выявление и решение возникающих проблем;

• подготовка фирмы к неожиданным изменениям во внешней среде;

• стимуляция персонала фирмы к реализации решений в дальнейшей работе;

• улучшение координации действий в организации;

• создание предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличение возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• возможность более рационального распределения ресурсов;

• четкое определение обязанностей и ответственности участников фирм;

- улучшение контроля в организации.

Выделяют 4 типа планирования: реактивное (основанное на прошлом опыте), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), креативное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

План - это набор инструкций для менеджеров, описывающих задачи каждого организационного подразделения в процессе достижения целей фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Э.А. Афитов. - Мн.: Вышэйшая шк., 2006. - 302 c.

3. Дубровин И.А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2008. - 359 c.

4. Кантор, Е.Л. Планирование на предприятии: Краткий курс лекций / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. - М.: Юрайт, 2010. - 140 c.

5.  Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 425 c.

19