Система методов управления. Типы

Система методов управления. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ.

Методы управления. Сущность , назначение , классификация.

В процессе управления субъект управления воздействует на управляемый объект для достижения определенных целей. При этом вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели может быть различным.

Например : если перед предприятием торговли поставлена задача увеличения объема товарооборота , то её решение может быть обеспечено разными способами:

-путем внедрения прогрессивных форм обслуживания;

-оказание дополнительных услуг;

-расширение ассортимента и повышение цен на товары и услуги;

-материального и морального поощрения лучших работников торговой фирмы и т.д.

Методы управления. Сущность, назначение , классификация.

определение:

Методы управления- это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей .

Методы управления. Сущность, назначение , классификация.

В поведение людей важную роль играют потребности и интересы . Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей определяет мотивационную направленность методов управления:

-экономических,

-организационно-распорядительных,

-социально-психологических.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации , объединения и коллективы трудящихся .

Методы управления. Экономические .

Экономические методы управления - предполагают материальную мотивацию ,

т.е. ориентированную на выполнение определенных показателей и заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы .

Т . о . , использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его выполнением, а также с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и качество. ( такие методы начали внедряться в начале ХХ века благодаря усилиям Тейлора (школа научного управления ).

Экономические методы

на макро уровне выступает как государственное регулирование , охватывающее разработку прогнозов и национальных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово- кредитную политику государства.

В современных условиях государство вынуждено регулировать экономическое развитие страны . Этого требует уровень развития производства, научно-технический прогресс, охрана труда.

Государство привлекает крупные научные центры для разработки прогнозов , которые позволяют разрабатывать стратегию государства на перспективу и разрабатывать национальные программы. При этом государство определяет цели и приоритеты экономического развития и стимулирует их достижение с помощью госзаказов, налоговых льгот, инвестиций, льготного кредитования, дотаций и цен.

Экономические методы

на микро уровне ( на уровне предприятий) является внутрифирменное планирование и коммерческий расчет.

Планирование дает возможность реализовать предоставляющиеся возможности и свести к минимуму будущий риск. Основой внутрифирменного планирования является бизнес-план

Коммерческий расчет- этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности. Для России это хозрасчет. ( виды хозрасчета : самоокупаемость, самофинансирование, полный хозрасчет)

Методы управления. Организационно-распорядительные

Организационно-распорядительные методы -

базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., обеспечивают повышение эффективности работы за счет лучшей организации деятельности работников и подразделений.

Властная мотивация предполагает не только безусловное выполнение законов и нормативных актов, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение).

Организационно-распорядительные

На макроуровне

– относятся законодательные акты, регулирующие права и обязанности объектов управления и создающие рамочные условия для функционирования предприятия (основные в КЗоТ).

Организационно-распорядительные

На микроуровне – документы регламентирующие организационный процесс внутри объекта управления (предприятия, фирмы).

-номенклатурно-квалификационные нормативы (параметры материалов, покупных деталей),

- технические и чертежные стандарты,

- организационные структурные нормативы (орг. структуры, типовые схемы управления),

-оперативно-календарные нормативы (регламенты производственного процесса),

-административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.),

-обязательные предписания (приказы, резолюции, указания, запреты ит.д.), согласительные мероприятий (консультации, компромисс), пожелания (совет, разъяснения, предложение).

социально-психологические методы

• Управление экономикой – это прежде всего управление людьми, т.е. процесс регулирования сложной системы межличностных отношений. Любая организация выступает не только как производственно-экономическая единица, но и как среда в которой происходит формирование личности работника.
• Поэтому особое место в менеджменте отводиться социально-психологическим методам управления. Они позволяют влиять на духовные интересы людей, регулируют межличностные отношения, а также непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива

• Соц. психол. методы сформировались в 20-е годы ХХ века.
• Важность таких методов управления ярко проиллюст-рировал так называемый эффект Хоторна (городок близ Чикаго), там в компании «Вестерн электрик» на протяжении 13 лет (27-39гг) проводился социально-психологический эксперимент.
• Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт .

Из эксперимента был сделан вывод, что оптимизация межличностных отношений обеспечивает повышение производительности труда в большей степени , чем ранее известные мероприятия по организации труда. Этот эксперимент показал , что можно влиять на психологию людей и изменять их отношении друг к другу через неформальную группу.

• Эти выводы затем легли в основу теории «человеческих отношений» Э.Мэйо.

Методы управления. социально-психологические

• Социально - психологические методы –
• способы и приемы, разрабатываемые науками (социологией, психологией личности, психологией труда и др.), которые изучают человека и межличностные отношения .

социально-психологические

Социально - психологические методы предполагают 2 направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой деятельности:

формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе , развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненным, оказание им поддержки,

раскрытие личных способностей каждого работника , оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

Задачи, реализуемые соц.-психологическими методами

• - оптимальный подбор и расстановка кадров,
• - регулирование межличностных отношений в коллективе,
• - повышение эффективности стимулирования деятельности работников,
• - повышение эффективности воспитательной работы в коллективе,
• - укрепление дисциплины,
• -рационализация трудовых процессов.

Для этого создаются социально-психологические службы (отделы, бюро, группы и т.д.)

социально-психологические

методы управления

Социальное

проектирование

Исследование

коллективов

и отд . групп

Консультативная

деятельность

разработка

рекомендаций

по развитию коллектива

проведение наблюдений

(открытое, включенное),

эксперимент

оказание помощи

руководителям

обучение

персонала

опросы (анкеты,

тесты, интервью)

деловые игры

управленческие

ситуации

наименование группы методов управления

№

специфика группы

наименование подгруппы

наименование методов

прогнозы, нац. программы, ценовая политика, налоговая политика, финансовая кредитная политика, инвестиционная политика

воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за выполнение

экономические методы управления

1.экономические методы на макроуровне

2. экономические методы на уровне предприятия

планирование: балансовый, нормативный аналитический методы, математическое моделирование.

Коммерческий расчет: хозрасчет, самоокупаемость, самофинансирование

базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают повышение эффективности работы фирмы за счет лучшей организации труда работников и подразделений

1.методы мотивационного воздействия

организационно - распорядительные методы

регламентирование (правовые методы: устав, законодательный акт...)

организационное нормирование (стандарты..)

орг. стимулирование (перемещение в должности..)

инструктирование (инструктаж0

приказы, резолюция, указания, разъяснения

2. методы распорядительного воздействия

№

наименование группы методов управления

наименование методов

наименование подгруппы

специфика группы

тестирование, анкетирование, интервьюирование, беседа, опрос

1.методы, широко применяемые в кадровом менеджменте

совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения

социально - психологические методы управления

2. методы исследования специалистами, для решения экстренных проблем

открытое наблюдение, включенное наблюдение, эксперимент

3. методы активного обучения

деловые игры, управленческие ситуации

МЕТОДЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Системный подход

Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью.

Комплексный подход

Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру.

Конкретно-исторический подход

Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности.

Моделирование

Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения.

Экспериментирование

Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией.

МЕТОДЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Социологическое исследование

Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами.

Экономико-математические методы (ЭММ)

Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношений

ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ

О б ъ е м в ы п о л н. ра бо ты

• Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы работников.

«рабочие лошадки»

«звезды»

«мертвая древесина»

«проблем-ные работники»

Потенциал человека

Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы сотрудников.

Совершенно очевидно, что лучшими сотрудниками являются « звезды » , поскольку при высоком интеллектуальном потенциале они обладают высокой работоспособностью. Весьма ценные работники — « рабочие лошадки » , которые любят и умеют работать. С « проблемными работниками » менеджеру приходится много работать, чтобы направить их талант в нужное русло, приучить к высокопроизводительному труду. Что касается работников под условным названием « мертвая древесина » , то с ними менеджеру лучше расстаться.

Для менеджера знание типов характеров сотрудников своего коллектива является крайне важным, так как может помочь ему в правильной расстановке сил, предотвращении и разрешении конфликтов и т.д.

Гипертимный, или гиперактивный, характер. Работники, обладающие таким типом характера, обращают на себя внимание восторженным отношением к людям, повышенной доброжелательностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на новую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково дружелюбно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприязненных отношениях. О таких людях говорят: « Душа-человек » . Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не доводят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в результате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную работу быстро доделывают.

Иногда может наблюдаться излишняя оптимистичность; работник может пророчить себе высокие должности, излагая естественную теорию смены поколений. Плюсом такого характера является постоянно хорошее настроение, помогающее человеку быстро преодолевать трудности, на которые он всегда смотрит легко, как на преходящие и временные. Сотрудник-гипертим добровольно занимается общественной работой и стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку, иногда завышенную.

В качестве рекомендации для менеджера можно предложить следующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого работника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу.

Аутистический характер. Сотрудники с аутистическим (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) типом характера на работе держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии устраивают праздники, то такие сотрудники стараются на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Они малообщительны. Если по работе возникают трудности, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также часто продолжают заниматься делами, связанными с работой. Пользуются служебным авторитетом, но малопонятны для окружающих, так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что работники с аутистическим характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться повышенная чувствительность и робость либо абсолютная, « каменная » холодность и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают впечатление непоследовательности.

Положительными сторонами аутистического характера являются стойкость интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность поведения, а также соблюдение правил формально-деловых отношений. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку.

Но при этом им трудно войти в новый коллектив и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складываются с трудом. В случае, если они все-таки складываются, то оказываются весьма устойчивыми, иногда на всю жизнь.

Менеджер должен знать, что если в коллектив приходит человек с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проникнуть во внутренний мир такого человека он может замкнуться в себе еще больше.

Лабильный характер. Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Малейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окрыляет. Они могут отказаться перейти на другую работу с большим окладом, если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опасаются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При таком характере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятельствами. Даже незначительное событие способно полностью изменить эмоциональное состояние.

В качестве рекомендации менеджеру можно посоветовать следующее. Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уволиться, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой.

Демонстративный характер. Человек с таким характером пытается выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке исключительно исполнительном и незаменимом.

Основная черта демонстративного характера — способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя, демонстративное, немного « актерское » поведение. « Вытеснение » — свойство психики, которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспринимать собственное поведение со стороны. Это способность вытеснять настоящее продуманным. Человек, обладающий демонстративным характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо выглядеть в глазах окружающих. В случае, если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключевая черта — неспособность в определенные моменты времени критически взглянуть на себя со стороны. Часто происходит лишь переключение с одной роли на другую. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек начинает вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены.Работники с демонстративным типом характера при наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других людей. Они видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять, сами вырабатывают к себе то отношение, какое хотят, иногда активно манипулируют людьми в свою пользу. Они — хорошие актеры, часто поступают в театральные институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты личности не будут этому противоречить. Они хорошо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в воображении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реагировать на них.

Психастенический характер . Люди с психастеническим характером любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С коллегами крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень заботятся о собственном здоровье. Рациональны, склонны к аналитической, « пошаговой » обработке информации, осмыслению фактов путем дробления и выделения отдельных признаков. Эмоциональные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных построений.

При принятии решения такой сотрудник взвешивает все « за » и « против » и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стремление все исследовать, анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом характера не следует взваливать принятие решений, особенно ответственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится принимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по данному вопросу. Психастенику категорически противопоказана административная работа. Если он попадает в сложную, быстро меняющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыслить, становится скованным, теряется.

Менеджер должен знать, как помочь такому человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Воображение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопоставлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех сторон каждой ситуации. Эмоциональные оценки могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить множество сторон ситуации. Развитие эмоциональности сглаживает психастенические черты.

Застревающий характер. Люди с застревающим характером стремятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упрямые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспотизму. По особенностям эмоциональных переживаний застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспоминает о том, что было, происходит как бы накопление эмоций (позитивных или негативных). Особенно долго помнятся обиды. Такие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойкостью и малоподвижностью переживаний.

Это яркие представители руководителей « советского » типа, называющие подчиненных на « ты » , а равных по рангу — по имени-отчеству, но тоже на « ты » .

Их мышление малоподвижно, новые идеи усваиваются с трудом. Чтобы внушить такому работнику свежую идею, нужно потратить дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать ей с неотвратимым упорством. На уровне движений проявляется медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.

В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу внимания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола. Бумаги и книги раскладываются очень тщательно. Менеджер, если, конечно, он сам не такой, должен знать как « бороться » с таким типом характера. Такому человеку нельзя поручать работу с людьми, но можно поручить обустройство цеха, отдела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведением порядка он будет терроризировать окружающих. Следует знать, что вследствие своей инертности он может злоупотреблять свой властью. Обычно негативно на человека с таким характером влияет однообразное травмирование какими-то обстоятельствами или постоянные условия, вызывающие отрицательные эмоции. Эти отрицательные эмоции и чувства не только сохраняются, но и суммируются, что может привести к взрыву. Застревающие типы выражают свой гнев, плохо владея собой. Положительные эмоции, связанные с успехом, ведут к тому, что у человека возникает « головокружение от успеха » , он некритически доволен собой.

Человеку с застревающим характером полезна разнообразная жизнь, общение с людьми. Это позволит ему преодолеть собственную внутреннюю инертность. Коллегам нужно с пониманием относиться к особенностям этого характера, проявлять терпимость к высказыванию давно забытых обвд или обвинений, снисходительно относиться к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бессмысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать так, чтобы застревающий сотрудник « застрял » на позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам за помощью. Давать советы такому работнику бесполезно — он растерян, несобран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не доводится до конца. Эти работники робки, покорны и готовы выполнять любую другую работу, так как всегда стремятся избежать наказания со стороны начальства. Оки нерешительны, неорганизованны, боятся малейшей трудности.

Люди с таким характером могут действовать только тогда, когда находят поддержку у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а что — нет.

Главная особенность людей с конформным характером — это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое « среднестатистическое » мнение окружающих, быстро и легко впечатляются наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.

Сотрудники с таким типом характера являются цементом любого коллектива. Они являются естественными носителями его норм, ценностей, интересов, т.е. всего того, что принято называть корпоративной культурой.

Живут и работают люди с таким характером по правилу: « Быть как все » . Они консервативны, боятся менять среду обитания, стремятся быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы работник с таким типом характера становился начальником. Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчиненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно руководить им.

Конформистам можно рекомендовать тренировать волю, стремясь высказывать и выражать в поведении свою внутреннюю позицию, отстаивать ее, развивая твердость характера.

Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что работник с неустойчивым характером на производстве — далеко не подарок. И по возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.

Работники с неустойчивым характером сразу заводят себе на работе « дружков » , с которыми постоянно проводят время в курилке. У людей с таким характером нет твердых внутренних принципов, недостаточно развито чувство долга, отсутствуют высшие человеческие мотивы. Неустойчивые личности постоянно стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям. Они любят посмеяться над чужими недостатками, испытывать превосходство над другими. Часто пренебрегают элементарными обязанностями, настроены только на потребление. Любят блага жизни получать за счет других, считают, что удовольствия — основной мотив, ради которого стоит жить. У них ярко выраженное нежелание трудиться. На производстве неустойчивые работники пренебрегают той частью обязанностей, которая требует кропотливого труда. Если менеджер снизит контроль или ослабит требования к такому работнику, то обязанности не будут выполняться, а порученное задание не будет доведено до конца. Если требования со стороны начальства или коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть право окружающих на управление его поведением.

Если сотрудник с неустойчивым характером по каким-либо причинам дорог коллективу или начальству (например, он чей-то ребенок или муж), следует учитывать его интересы, увлечения и склонности. Организация работы должна быть такой, чтобы все организующие функции, а также рутинную часть работы и заботу о мелочах приняли на себя другие работники. Работник с неустойчивым характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную, броскую часть работы, связанную с развлечением. В этом случае ему не будет равных. Также можно поручить какому-нибудь ответственному сотруднику присматривать за дисциплиной и работой работника с неустойчивым характером.

Менеджер должен знать, что необходимость контроля за поведением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: "Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание? » Каждый менеджер должен сам уметь ответить на этот вопрос.

Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. То настроение отличное, то — депрессия. Циклы длятся обычно по две недели. В период подъема циклоиды веселы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, доброжелательны, быстро говорят, легко решают возникшие проблемы. У них может возникать ощущение неограниченности собственных возможностей и даже проявляться некоторая переоценка собственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом характере наблюдаются периодические изменения работоспособности, активности и настроения.

Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких подчиненных, он может начать критиковать их за неустойчивость и расхлябанность в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной степени являются биологически обусловленными. Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить тяжесть состояния. Циклоида не стоит ставить на участки, на которых требуется постоянно высокий темп труда и все связаны единым ритмом, например на конвейере. Работник с таким типом характера вполне может добиваться высоких результатов труда, если этот труд правильно и рационально для него организован.

В период снижения работоспособности циклоиду лучше стараться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.

В этот период циклоиду нежелательно переезжать на новое место жительства, ездить в командировку, осваивать новый вид деятельности. Все это вызовет резкое снижение настроения. Очень вредны людям с циклоидным характером эмоциональные перегрузки. Определенная « непосредственность » эмоциональных переживаний и доброта также относятся к позитивным чертам этого характера. Если таким людям не мешает их собственное состояние, то они больше сопереживают окружающим, чем остальные. Они легко внушают положительные эмоции окружающим.

Эмоциональная позиция у циклоидов весома и зрима, чувства у них отличаются повышенной силой и непрерывностью.

Стили управления

• Мы говорили , что любая организация имеет две формы : формальная и неформальная. Поэтому в идеальном варианте руководитель организации – это одновременно и лидер и человек, эффективно управляющий своими подчиненными, т.е. обладающий формальной и неформальной властью.
• ВЛАСТЬ – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, воли , авторитета, права , насилия. ( В организациях власть отчасти определяется иерархией )

Виды власти различают следующие виды :

• Власть, основанная на принуждении
• Власть, основанная на вознаграждении
• Экспертная власть
• Эталонная власть
• Законная власть

• Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Власть. Виды

• Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его потребностей или доставить другие неприятности ( власть через страх ) , дает временный эффект

Власть. Виды

• Власть, основанная на вознаграждении – исполнитель верит, что начальник может удовлетворить его потребности или доставить удовольствие за счет различных форм вознаграждения (один из самых старых и эффективных способов влиять на человека – мотивация на вознаграждение, она активизирует исполнительскую деятельность подчиненного).

Власть. Виды

• Экспертная власть- работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности (власть специалистов) решение подчиняться является сознательным и логичным.

Власть. Виды

• Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника ( эта власть называется харизма – влияние , основанное на свойствах личности руководителя)

Власть. Виды

• Законная власть - исполнитель верит, что начальник имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их (исполнять приказы учит традиция, поэтому законную власть часто называют традиционной властью) – подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Методы влияния

Власть. Авторитет. Харизма.

понятие власть сопряжено с такими понятиями как авторитет, харизма.

АВТОРИТЕТ - ( римское auctoritas )

в узком – влияние умственное, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся мудрости, знания, добродетели.

в науке авторитеты-люди, известность которых в своей области так прочна, что служит ручательством истины, т.е. вера в авторитет – доверие сотрудников к мнению и знанию руководителя.

Эталонная власть

• ХАРИЗМА – (христианская теология) – дар данный человеку свыше для выполнения своего жизненного предназначения. В социологию термин «харизма» внедрен Максом Вебером ( незаурядное качество личности, благодаря которому она воспринимается как сверхъестественная, сверхчеловеческая или по
• крайней мере исключительная – достоин быть вождем) .

Лидерство.

- это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер). Последний не имеет никаких полномочий, он равноправный участник группы, к мнению которого по той или иной причине прислушивается коллектив. 

Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом эффективного управления, как уже отмечалось ранее, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими и наоборот.

Лидерство.

Эффективное лидерство может иногда мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества.

Управляющими становятся во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидером же становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

• Для менеджмента первостепенный интерес представляет руководитель организации как человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.  Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации (М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури).

Существует 4 модели восприятия лидера:

«один из нас»,

• «лучший из нас», «воплощение добродетили», «оправдание ожидания».
• «лучший из нас»,
• «воплощение добродетили»,
• «оправдание ожидания».

Качества лидера

Качества лидера — наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, со следующими основными качества руководителя:

 стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

 желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

 честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом;

 уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

 интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие объемы информации. Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения;

 навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию. Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия;

 обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реакции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что подчиненные его правильно поняли;

 контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контролирует и адекватно реагирует на полученную информацию.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как работников своей компании, так и других.

Важные качества, присущих истинному лидеру:

проницательность — это способность лидера реально представлять себе будущее, что требует богатого воображения;

упорство - лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем и даже поражений; энтузиазм - люди, способные видеть будущее и проявлять упорство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных участвовать в инициативах лидера, превращаясь в его искренних союзников; самопознание - лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает понимания проблем других людей; прямота — умение беспристрастно излагать правду. Лидер уверен в своей правоте, а поэтому старается не лгать; зрелость — это уникальная способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способностью приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживает поражения и неудачи; цельность — твердые морально-этические взгляды, которых лидер старается придерживаться постоянно. Подобное качество вызывает у окружающих доверие к нему;

смелость — не боязнь рисковать, и относится к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

Слова « лидер » и « руководитель » являются близкими по значению, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива.

Руководство — умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.

Элементы руководства:

 процесс, который может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей;  непосредственное влияние на подчиненных, друзей и т.п. с их добровольного согласия;  обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.

Стили управления :

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побуждать к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства : автократичное (авторитарное), и демократичное.

Стили управления :

Автократичное руководство известный ученый Дуглас Мак Грегор называл теорией «Х» и характеризовал следующими положениями.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности , предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, и угрозу наказания.

Стили управления :

• Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений, плотно руководит работой, оказывает давление на подчиненных, любит угрожать, поощряет но не часто, при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решение.
• Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений, плотно руководит работой, оказывает давление на подчиненных, любит угрожать, поощряет но не часто, при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решение.
• Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений, плотно руководит работой, оказывает давление на подчиненных, любит угрожать, поощряет но не часто, при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решение.

Стили управления :

Демократическое руководство Мак Грегор называл теорией «У» и характеризовал следующими положениями .

1. Труд- процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность , но и будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Стили управления :

• Руководитель-демократ- предполагает , что люди мотивированы не только на физиологические потребности, но и потребности социальные (взаимодействия и самовыражения), стремится создать ситуацию, в которой люди могут себя проявить, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекать их к принятию решений.
• Руководитель-демократ- предполагает , что люди мотивированы не только на физиологические потребности, но и потребности социальные (взаимодействия и самовыражения), стремится создать ситуацию, в которой люди могут себя проявить, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекать их к принятию решений.
• Руководитель-демократ- предполагает , что люди мотивированы не только на физиологические потребности, но и потребности социальные (взаимодействия и самовыражения), стремится создать ситуацию, в которой люди могут себя проявить, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекать их к принятию решений.

Стили управления :

• Иногда встречается либерально-попустительский стиль.
• Руководитель отклоняется от принятия решений и ответственности, видит свою задачу только в том, чтобы обеспечивать своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает. В результате происходит полная передача инициативы в руки подчиненных, в организации существует лишь формальная дисциплина. Руководитель либерал не утруждает себя вопросами стимулирования и мотивации подчиненных.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Действия руководи

теля

Авторитарный стиль

1. принятие решения

Демокра

тический стиль

единоличное

Либераль

ный стиль

коллегиальное

выполнение либо решений вышестоящего руководства, либо собраний, совещаний

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Действия руково - дителя

Авторитарный стиль

2. распределение ответственности

Демокра

тический стиль

Принятие ответствен - ности на себя

3. отношение к инициативе подчиненных

Либераль

ный стиль

Распределе

ние между исполнителями, делегиро - вание полномочий

Подавление инициативы

Снятия с себя любой ответственности

Поощрение инициативы

Полная передача инициативы в руки подчиненных

Действия руко - водителя

Авторитарный стиль

4. отношение к дисциплине

Демокра

тический стиль

Установление формальной, жесткой дисциплины.

5. Стимулиро

- вание подчиненных

Либераль

ный стиль

Установление разумной дисциплины на основе дифференцированного подхода к подчиненным

Использование преимущественно отрицательных стимулов (наказания)

Установления формальной дисциплины

Использование материальных и моральных стимулов постоянно.

Отсутствие какой-либо системы стимулирова - ния

Стили управления :

• Перечисленные стили руководства в чистом виде встречаются редко, поэтому при сочетании различных стилей получается четвертый стиль – адаптивный.

Стили управления :

Японские менеджеры претендуют на разработку особого стиля управления , называют теорией « Z ». Этот стиль сформирован на основе японского менталитета и характеризовал следующими положениями.

Забота о людях. Проявление внимания ко всей совокупности качеств жизни работника (где живет, как питается, свободное время как проводит).

Откровенный обмен информацией и идеями между менеджером и подчиненными в процессе принятия решения. (решения вырабатываются и принимаются «по –семейному».

Система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые 2-3 года и коллективная ответственность за результаты труда.

Блэйк и Мутон выделили на решетке пять принципиально значимых зон:

• Зона 1.1. « Сам по себе » . Руководитель мало заботится о производстве и о людях. Это похоже на либеральный стиль управления. Такое отношение позволяет получать сносный результат при минимальных усилиях. Люди работают не благодаря усилиям менеджера, а из-за страха потерять работу.
• Зона 1.9. « Либерал » . Это положение близко к демократическому. Отличие заключается в том, что демократ все-таки думает о производстве, хотя и не очень ясно. Менеджер все отдает подчиненным, то есть неактивно участвует в решении существующих проблем.
• Зона 5.5. « Манипулятор » . Это что-то среднее между авторитарным и демократическим стилем. Умеренное отношение к людям и к работе. Стиль является разумной альтернативой в том случае, если менеджер не обладает четко выраженными свойствами лидера, но при этом стремится быть эффективным.
• Зона 9.1. « Диктатор » . Эта позиция близка к авторитетному стилю. Так как интересы людей учитываются мало, их свобода ограничивается заботой о производственных успехах.
• Зона 9.9. « Организатор » . Руководитель благодаря усиленному вниманию к подчиненным и руководству добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, успешное решение производственных задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников. Имеет место высокая степень понимания и взаимоподдержки, проявляющаяся внешне в виде четко отлаженных взаимодействий.

задача 1

медсестра в больнице

Ранжируйте должности от 1 до 15 с точки зрения степени «властности», какую они должны иметь в своих организациях («своих», а не по отношению к другим должностям). Решите, какая из перечисленных должностей должна иметь наиболее «сильные» права на власть: власть вознаграждения; власть принуждения; власть лидера. Отберите наиболее «властные» должности, указав источники власти и влияния

в ласть вознаграждения

ректор вуза

15

власть принуждения

генеральный директор крупной фирмы

генеральный директор небольшой фирмы

власть лидера

1

специалист отдела кадров

1

1

1

1

профессор в вузе

1

оператор ПЭВМ в известной фирме

1

1

1

бухгалтер в поликлинике

регион . менеджер по продажам в крупной торговой фирме

научный работник в компании высоких технологий

1

секретарь-референт генерального директора в нефтегазовой компании

член Государственной Думы

1

Право на власть — генеральный директор известной фирмы , генеральный директор обладает полным контролем над компанией и принимает стратегические решения.​ Он/она имеет право принимать все важные решения, назначать и увольнять сотрудников, устанавливать зарплаты и бонусы, а также контролировать финансовые операции.​ Генеральный директор обладает высокой степенью власти и влияния внутри и вне компании.​

Власть вознаграждения — специалист отдела кадров в известной фирме. Специалист отдела кадров имеет власть над вознаграждениями сотрудников.​ Он/она определяет условия труда, зарплаты, бонусы и другие виды вознаграждений.​ Специалист отдела кадров также может принимать решения о повышении и сокращении штата, что дает ему/ей еще большее влияние на сотрудников и их стимуляцию.

Власть принуждения ⎼ генеральный директор; он обладает властью принуждения в связи со своей должностью.

Принятие решений

Менеджеры выполняют 4 основные функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Т.е. одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения.

принятие решения –это постоянная и весьма ответственная работа. Все что делает руководитель любого уровня (формирует цели, добивается их достижения) изначально предполагает принятие решения .

Управленческое решение

• Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

В более широком понимании У.Р. рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически предоставленных управленческих действий, обеспечивающих решение управленческих задач (которые в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации) .

• Выработка и принятие решений- это творческий процесс в деятельности руководителей.

• Принятие решения предполагает создание целевой установки, которая определяет перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Принятие решений. Фазы процесса

Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений . процесс решения включает 3 основные фазы.

Каждая фаза подразделяется на этапы:

Принятие решений.

1. Фаза - подготовки управленческого решения

- уяснение проблемы (надо четко представить желаемую ситуацию и трудности , связанные с ее достижением. При этом важно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, а что и в какой степени зависит от окружающей среды.)

• - анализ исходной ситуации ( анализируется потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получение желаемого результата)
• - постановка задачи (конечную цель подразделяют на этапы ее достижения)
• - разработка вариантов решения- к разработке подключают специалистов, каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, её решение по времени и данные о необходимых ресурсах, а также возможные последствия осуществления конкретного варианта.

Принятие решений.

2 . Фаза - принятия решения

- анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется руководителем совместно со специалистами , включает выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта

- выбор оптимального варианта , решение формулируется, документально оформляется и подписывается руководителем.

Принятие решений.

3 . Фаза - организация выполнения

- доведение заданий до исполнителей ( разъяснить общий смысл и перед каждым поставлена его часть задания )

-этап формирования организационного плана ( объем работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроки исполнения каждым исполнителем.)

• -организация контроля ( включая текущий и заключительный контроль )

• Организационно- управленческие решения оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрирует в организации в виде устных указаний, заданий пожеланий и т.п. главная задача менеджера и состоит в том , чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Процедуры принятия решений

• На предприятии м.б. принят локальный документ, который предусматривает определенную  процедуру принятия решений и уполномоченный орган .
• Процедурой предусматривается обязательное количество присутствующих при решении и количество голосов для признания легитивности решения.
• Прописывается регламент оформления (как правило протоколом заседания).
• Порядок организации исполнения и контроля за исполнением принятых решений.

• Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы , с помощью которых может быть решена проблема . Их существует довольно много.
• Но условно их можно объединить в три группы:

Методы

принятия

решений

Неформальные

(эвристические)

коллективные

количественные

• Неформальные основаны на аналитических способностях руководителя, на интуиции и опыте.
• Преимущество- принимаются оперативно, недостаток- не гарантируют от выбора ошибочных решений, т.к. интуиция может подвести.
• М.осуществляться при помощи:
• - декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов,
• - диагностика - поиск наиболее важных деталей проблемы, которые решаются в первую очередь (прим в условиях огранич. ресурсов)

• Количественные методы- в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки ( с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

• В зависимости от типа математических функций , положенных в основу моделей, различают:
• линейное моделирование - используются линейные зависимости;
• динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Коллективные

• основаны на создании рабочей группы – чаще всего временный коллектив (и руководители и исполнители), главные критерии подбора – компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Коллективные формы -совещания, заседания, работа в комиссиях и т.п..

• Наиболее распространен метод такой работы «Мозговой штурм» (автор А.Осборн – 50-е годы ХХвека, дальнейшее развитие проведено фр. Э.де Боно) метод удачен для поиска новаторских решений, актуален в условиях:
• - отсутствует информация, - ограниченно время .
• Для проведения необходимо создать благоприятную обстановку, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются , а затем анализируются специалистами. Это совместное создание новых идей и последующее принятие решений.
• Бывает письменный и устный , но правила проведения одинаковы в части стимулирования выработки как можно больше идей (30 мин в устн. варианте,1час - в письменном, выдвигается до 200 идей).

• Метод Дельфы - ( по названию греческого города Дельфы, метод Дельфийских оракулов, делались предсказания) - это много туровая процедура анкетирования. Когда собрать группу не возможно. 1 тур- анкетирование проводится без аргументации . 2- тур отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. 3-тур проводиться анализ откорректированных оценок, высказываются новые аргументы. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

• Метод «кингисё »- японская кольцевая система-суть- используется когда выдвигается совершенно новые идеи или проект. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый дает свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не со всем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями .

• Метод «Синектика »- похож на предыдущ. метод. менеджер играет роль «клиента» выдвигает проблему а «ученики» (группа 9чел.)предлагают вариант ее решения. Затем «клиент» анализирует предложенный вариант и говорит ,что ему нравиться, что не нравиться. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор , пока не будет найдено возможное решение.