ГД 414 ОП.01 Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе

ГД 414

ОП.09 Менеджмент и управление персоналом в гостиничном деле

Преподаватель: Шеина Людмила Викторовна

Адрес электронной почты: [email protected]

Дата выдачи: 15.09.2021

Срок выполнения: 18.09.2021

Тема: Управленческие решения.

Управленческие решения являются важной частью любой управленческой деятельности. Это определенный этап процесса управления, превращающий его в активную трудовую деятельность, целенаправленные и согласованные совместные действия людей. Управленческие решения - это выбор развития событий для достижения цели. Это логически связанные действия, основанные на анализе ситуации, которые позволяют решить поставленные перед руководством или коллективом задачи.

Управленческие решения классифицируют по различным признакам:

1. По характеру вводных данных:

- решения, принимаемые в условиях полной определенности: руководитель знаком со всеми аспектами и готов ответить наверняка, как лучше поступить;

- в обстановке риска или неопределенности: здесь управленец вынужден действовать на удачу, полагаясь на интуицию.

2. По принципам принятия:

- запрограммированные: решения принимаются стандартным способом, так как ситуации типичные, повторяющиеся, а проблема изучена;

- незапрограммированные: ситуация абсолютно новая, поэтому управленец вынужден разрабатывать новые алгоритмы поведения и оценивать риски.

3. По методам устранения препятствий:

- интуитивные: руководитель без долгих раздумий принимает решение, не оценивая его плюсы и минусы;

- основанные на расчетах: специалист анализирует имеющиеся знания и опыт, а потом выбирает подходящий вариант;

- рациональные: никак не связаны с опытом управленца, в их основе — анализ внутренних процессов компании;

- комбинированные: сочетают опыт, интуицию и научный подход: такой способ принятия решений предпочтительней других.

4. По сфере деятельности:

- технические;

- снабженческие;

- финансовые;

- кадровые и т.д.

5. По количеству участников:

- единоличные: управленец решает все сам, не советуясь с другими сотрудниками;

- коллегиальные: проводится общее обсуждение, но решение принимает руководитель;

- коллективные: проводится голосование, на основании которого принимается решение, ответственность при этом лежит на каждом участнике.

6. По решаемым задачам:

- информативные: необходимы для оценки информации;

- организационные: помогают в формировании управленческой структуры;

- оперативные: помогают ответить на вопрос «как поступить в сложившейся ситуации?» и др.

7. В зависимости от степени регламентации:

- контурные: примерно намечают курс действий, а дальше подчиненные сами ищут способ их реализации;

- структурированные: действия жестко регламентированы, отхождение от установленных границ возможно лишь при решении вопросов являющихся не главными;

- алгоритмические: инициатива сотрудников при этом полностью исключается.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Целевая направленность. Решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3. Возможность компромиссов. Иногда непринятие решение лучше, чем ошибка, произошедшая из-за недостатка информации или каких-либо других факторов. Поэтому решение может быть как принято руководителем, так и возникнуть само, благодаря способности компании к саморегуляции.

4. Своевременность. Решение должно быть принято сразу после развития проблемы. В противном случае может произойти что-то, что сделает принятие решения неактуальным.

5. Соответствие полномочиям. Решение должно приниматься лицом, которое впоследствии понесет за него ответственность. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках.

Подходы к разработке вариантов решения проблемы зависят от типа проблем. Выделяют:

- стандартные (рутинные) проблемы, которые отличаются полной ясностью и однозначностью целей, затрат и самих решений;

- хорошо структурированные проблемы, т.е. количественно сформулированные проблемы; для данных проблем ясны цель, решения, альтернативы; очевиден критерий эффективности, временной период ограничен;

- слабоструктурированные проблемы - проблемы, которые относятся к будущему; имеется широкий диапазон альтернатив; не определены требования к затратам и времени решения проблемы, решение проблемы требует комбинации ресурсов; существует некоторый набор критериев;

- неструктурированные проблемы, т.е. те, которые отличаются неопределенностью выбора курсов действий, когда неясна цель решения проблемы, проблема «размыта», а последствия решений проявляются в далекой перспективе.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

Первый уровень - рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, анализ информации.

Третий уровень – адаптационный, когда принятое решение может быть абсолютно новым при наличии набора проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв могут определить успех деятельности.

Четвертый уровень - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы, когда требуется абсолютно новый подход. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: умение и способность мыслить по-новому, творческое управление, стратегическое планирование.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры (экспертов). Вот несколько примеров количественного метода. Наиболее распространен такой метод, как «мозговой штурм» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Другой пример – метод Дельфи. Это многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Еще один коллективный метод - метод "Кингисё". Это японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем, и каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме.

Итогом работы должно стать принятие рационального решения. Рациональное решение - это продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов.

Процесс разработки управленческого решения включает несколько основных этапов.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертый этап - реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения. Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями. Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

Пятый этап - этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Контроль реализации обеспечивает эффективность деятельности организации. В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения, его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

- оценку сильных и слабых мест решений и планов;

- дополнительных возможностей и перспектив;

-дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к изменению стратегии.

Управленческие решения - важная часть жизни компании, работающей в любой сфере, в том числе и гостиничном бизнесе. Они определяют ее судьбу и помогают выжить в условиях жесткой конкуренции и кризисного времени. При умелом подходе к их разработке и эффективной реализации можно избежать больших трудностей и ускорить достижение общих целей компании.