Управленческие решения

1. Содержание и виды управленческих решений. Процесс принятия решений

2. Методы принятия решений

3. Индивидуальные стили принятия решений

1.

Принятия решений для менеджера постоянная и очень ответственная работа. Способность принимать правильные решения – один из показателей профессионализма менеджера.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы – акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения классифицируются по многочисленным признакам. Обычно решения принимаются в условиях определенности или в обстановке риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) менеджер может всего лишь определить вероятность успеха каждой из альтернатив.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

• по частоте принятия: случайные (разовые) и повторяющиеся;

• по ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников фирмы) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

• по сложности: простые и сложные.

Процесс принятия решений сложен. Он включает ряд стадий и операций. Этот вопрос решается менеджерами по-разному. Существует классический подход к принятию управленческого решения. Это:

Определение проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, в изучении положения дел и предварительной формулировке критериев решения.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Менеджеру необходимо выявить ограничения со стороны внешней среды и наметить возможные альтернативы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. На этой стадии принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. На этой стадии выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения подлежат контролю за их реализацией. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

1. Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Все методы можно объединить в три группы: неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, это совокупность логических приемов, накопленного опыта. Эти методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостатком является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Коллективные формы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Здесь важно определить круг лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений как «мозговой штурм» или

«мозговая атака». Основное условие мозгового штурма – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного метода может служить метод Делфи. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. Каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в свободном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой. Но являются специалистами в смежных областях.

Количественные методы. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (ЭВМ) больших массивов информации.

Методы моделирования базируется на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем.

Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

3.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения менеджеры основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютерных программ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя быстр и дешев.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Прежде чем прийти к какому-либо выводу, менеджер совершает множество разнообразных подготовительных действий. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. (для импульсивных например, характерна иная линия: они ориентируются на успех и менее чувствительных к неудачам)

Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или

распоряжения. Однако множество решений проходит в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения. Обеспечить контроль за его исполнением.

Контроль за исполнением решений является заключительной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи. Главное назначение контроля – своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения, выявить причины этих отклонений.