Управленческое решение

План лекции

• Понятие и виды управленческих решений
• Этапы принятия управленческих решений
• Методы принятия управленческих решений
• Риск и управление им при принятии управленческих решений

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ТИПЫ, ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Решение – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направление действия для разрешения проблемы.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечение достижения

целей организации.

Эффективное управленческое решение — выбор, обеспечивающий

наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Принципы принятия решения:

 Принцип единоначалия – решение принимается единолично.

 Принцип единогласия – проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы.

 Принцип большинства – вводится в действие, когда в процессе выработки решения приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию.

 Принцип консенсуса – многоплановое согласование между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем.

 Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций.

 Метод «ринги» - получение согласия на решение проблемы путем

опроса без созыва заседания.

Необходимые элементы в принятии решений:

наличие альтернатив (иначе безысходность)

наличие цели (иначе бесцельность выбора)

необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы

различных мотивов и мнений

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

1. В процессе планирования принимаются следующие решения:

• решение о сверхзадаче

и природе бизнеса;

• целях;

• взаимодействии с внешним окружением;
• стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения:

• структурировании работы организации;

• координации функционирования различных блоков;

• распределении полномочий между руководителями подразделений;

• структуре организации при изменении внешнего окружения.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения:

• потребностях подчиненных;

• об удовлетворении их потребностей;

• производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения:

• об измерении результатов работы;

• об оценке этих результатов;

• о том, насколько достигнуты цели организации;

• корректировке целей.

Требования к процедуре принятия решений:

Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.

Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию — оптимальное решение.

Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.

Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.

Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.

Обеспеченность ресурсами — наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения.

Ясность и лаконичность — недопустимость двойственного толкования решений.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений:

Ситуационный подход

исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального

распределения ресурсов организации

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений.

Виды правил принятия решений:

Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на

федеральном и местном законодательстве и

касаются принятия решений по таким

вопросам, как цели, характер деятельности

и организационно-правовая форма предприятия,

а также по вопросам взаимоотношений

предприятия с государственными органами,

учредителями и трудовым коллективом.

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-

хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют

коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого- либо подразделения и т.п.).

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю

среду предприятия связаны с управляемой

системой (например, изменение штатного

расписания, которое повлечет за собой

сокращение сотрудников или разработку

новой структуры управления, в результате

появится дополнительная должность

топ-менеджера).

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений.

Виды правил принятия решений:

Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на

федеральном и местном законодательстве и

касаются принятия решений по таким

вопросам, как цели, характер деятельности

и организационно-правовая форма предприятия,

а также по вопросам взаимоотношений

предприятия с государственными органами,

учредителями и трудовым коллективом.

Виды управленческих решений

1. ПО СТЕПЕНИ УНИКАЛЬНОСТИ

Запрограммированные решения — результат заранее

определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.

Незапрограммированные — решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

2. ПО СТЕПЕНИ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БУДУЩЕЕ

Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии.

Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п.

Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

Виды управленческих решений

3. По виду лица принимающего решения.

Индивидуальные, принимаемые единолично.

Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое

большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.).

При групповом принятии решений:

• обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность

осознанно выполнять решение;

• облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации;
• увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;
• расширяется объем используемой информации.

Возможные недостатки группового принятия решений:

• принятие решения может быть более длительным;
• группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко

попадают под чье-то влияние;

• отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;
• иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и

несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность.

Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

Виды управленческих решений

4. По степени определенности ситуации.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее решение, знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.

Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации неизвестны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности ,

т. е. в условиях, когда отсутствуют

вероятностные оценки потенциальных

результатов (исходов событий). В

этой ситуации требуются получение

дополнительной информации для

снижения степени неопределенности,

предположение о вероятности возможных

событий на основе опыта и интуиции.

Виды управленческих решений

5. По сроку действий последствий решений:

• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные.

6. По способам принятия решений.

• Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации.

• Рациональные решения. Выбор

основан на результатах аналитического

процесса, имеющего определенную

последовательность взаимосвязанных шагов.

• Административные решения. Принятие

решения выражается в том, что руководитель

исследует альтернативы до тех пор, пока не

обнаруживает удовлетворительного решения,

т. е.обеспечивающего достижение цели на

минимальном уровне. Он выбирает первую

альтернативу, которая отвечает

поставленным целям.

Виды управленческих решений

7. По масштабам.

Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организацией. Локальные — затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

8. По обязательности выполнения.

Директивные — подлежат обязательному исполнению и принимаются руководством фирмы. Рекомендательные — не являются обязательными для исполнения, принимаются совещательными органами фирмы.

Уровни принятия решений

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне,

представляют собой обычные рутинные решения. В этом случае менеджер ведет

себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Ключевыми навыками являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Ключевыми навыками являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Уровни принятия решений

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки:

идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Ключевыми навыками являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Управленческое решение — трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, владения необходимой информацией. В процедуре принятия решений можно выделить следующие этапы

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия:

- формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации;

- сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме;

- оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений.

Критерии — показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение при принятии решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п.

Ограничения — условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность.

Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).

ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Управленческое решение — трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, владения необходимой информацией. В процедуре принятия решений можно выделить следующие этапы

Этап 3. Определение альтернатив.

Альтернатива — любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив . Процедура сопоставления каждой альтернативе

соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев).

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на:

- удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить возникшую

потребность;

- максимизационные — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

2. Декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых

вопросов.

методы принятия УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3. Диагностика— поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования.

Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Экспертные методы принятия управленческих решений.

Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы:

 определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта,

изменение структуры управления);

 прогнозирование;

 разработка сценариев;

 генерирование альтернативных вариантов решений;

 принятие коллективных решений и т.д.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования.

Основные этапы экспертизы:

 формулировка цели экспертизы;

 формирование экспертной группы;

 определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

 проведение экспертизы;

 обработка и анализ ее результатов;

 повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

 формирование вариантов рекомендаций.

экспертиза

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов:

э

1. Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

к

с

2. Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел.

3. Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов

п

(например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

е

4. Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми

р

(например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

т

5. Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

и

з

а

6. Метод Дельфи— свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы).

Метод характеризуется тремя основными чертами:

 Анонимность достигается применением специальных опросников или другими

способами индивидуального опроса.

 Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам.

 Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки .

В основу метода положены следующие предпосылки:

• поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
• эксперты должны быть достаточно информированными;
• каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения. В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются.

Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

1. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

2. Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

3. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

4. Метод теории игр— метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба.

5. Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

II. Методы принятия управленческих решений мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

1. Метод «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

2. Метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

3. Метод «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

4. Метод «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

5. Метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

6. Метод «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

7. Метод «Опросных листов». Т акие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна.

Основными его подзаголовками являются следующие:

 использовать по другому назначению;

 приспособить;

 модифицировать;

 уменьшить;

 заменить;

 реорганизовать;

 комбинировать.

Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений.

8. Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

9. Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

Методы принятия управленческих решений

КАЧЕСТВЕННЫЕ КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ

НА ЭТАПЕ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМЫ

НА ЭТАПЕ ВЫРАБОТКИ АЛЬТЕРНАТИВ

НА ЭТАПЕ ОЦЕНКИ И ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ

НА ЭТАПЕ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА

• ФАКТОГРАФИЧЕСКОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
• ЭКСПЕРТНЫЙ МЕТОД
• МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
• ЭКСПЕРИМЕНТ
• МЕТОД МНОГОКРИТЕР. ОЦЕНКИ
• ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ
• SWOT-АНАЛИЗ

• СРАВНЕНИЕ

• МОЗГОВОЙ АТАКИ
• МЕТОД КОМИССИЙ
• КОЛЛЕКТИВНОГО БЛОКНОТА
• КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ
• АССОЦИАЦИЙ И АНАЛОГИЙ
• ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ

• МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
• СТАНДАРТИЗАЦИИ
• КОНТРОЛЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ И СРОКАМ
• ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ

• КЕЙС-МЕТОД
• АНАЛОГИИ
• МОЗГОВОЙ АТАКИ
• ДВУХТУРОВОЕ АНКЕТИРОВАНИЕ

Самостоятельная работа 10

Заполнить таблицу "Этапы принятия управленческих решений" на конкретном примере

Определите последовательность действий предпринимателя для открытия (магазина «Продукты»; пиццерии «Пицца Пик»; гостиницы).

Самостоятельная работа 10

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!